趨勢:超工業時代的兩個特點

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趨勢:超工業時代的兩個特點 工業製造

在全球化、數位化愈加普及的今天,工業時代已經成為過去了嗎?對此,歐洲發展與領土規劃高等學院院長皮耶爾·維勒茲(Pierre Veltz)認為:“我們不是生活在工業時代的尾聲,而是新型工業社會孵化的階段”。他認為,如今的工業範疇早已超出工廠的範圍,研究園區、物流中心、資料中心等需要專業技術能力的基地,才是工業產值的核心。

維勒茲在新書《超工業時代:工業、服務業的下一步——全球價值鏈如何革命性重組,催生前所未見的經濟地理藍圖》(La Société hyper-industrielle–Le nouveau capitalisme productif)裡提出了一個新概念:超工業時代(hyper-industrial),它指的是工業的發展其實沒有停滯,而是以製造業、服務業、數字產業緊密交融的形式出現,“只有當工業能夠參與進數字變革,融入到一個以使用與服務為主、朝向永續發展的新經濟型態中,才能繼續生存”。維勒茲在書中總結了超工業時代的兩個特徵:

第一,從最小成本到最高品質,重視消費體驗與企業承諾。在超工業時代,原本屬於工業和製造業的企業,不應該再去追求生產的數量(以更少的成本,製造出更多的產品),而是要從品質(以更少的成本,製造出更好的產品)入手來精進生產力。不過,品質好不代表消費者就會買帳,企業還要去思考,自己商品的附加價值是什麼、還能提供什麼服務,才能讓消費者認同品牌?

第二,從封閉到開放,與顧客、合作夥伴共同創造價值。過去,顧客只是產品的購買者,與生產無關,工廠為了保持競爭優勢,把內部資訊視為機密,不輕易與外部交流。維勒茲認為,在超工業時代,企業要扮演開放、或至少半開放的平臺才能創造價值,因為只有通過生產者與消費者之間的直接對話,或是與跨公司、跨領域的合作,才能做出更符合顧客需求、更貼近市場的產品。

維勒茲認為,在超工業時代,企業面臨的最大挑戰,不再是誰能主導某個產業,而是如何在產業價值鏈中,找到自己的定位,和外界保持頻繁的互動,繼而為顧客創造最大的價值。

 

 

新研究:容易內疚是一種工作優勢 職場

內疚其實也是一種自我激勵手段。這是斯坦福商學院網站上一篇文章的觀點,文章介紹了賓夕法尼亞大學沃頓商學院助理教授麗蓓嘉·夏伯格(Rebecca Schaumberg)和斯坦福大學商學院組織行為學教授法蘭西斯·弗林(Francis J. Flynn)的研究發現。公眾號“中歐商業評論”編譯了文章內容。

夏伯格和弗林調研了美國一家電信公司裡的334位元客戶代表。他們通過線上調查,記錄了這些客戶代表對自己工作的感覺;之後,又用一個測試評估他們的內疚傾向,或者說他們會不會對自己的不良行為產生負面情緒;最後,研究人員分析他們四個月內的出勤記錄。研究人員發現,那些具有高度內疚傾向的員工即使不喜歡自己的工作,也會去上班;而不太容易內疚的人只有對工作滿意的時候,才更願意去上班。

人們常常會把內疚和心理折磨聯繫在一起,但弗林教授認為,容易產生內疚感實際上是工作的一個優勢,“高度內疚傾向的個人對組織有較高的承諾,他們在績效考評中的表現,也比那些不容易感受到內疚的人更有領導力。”不過,要懂得區分內疚感和羞恥感,內疚是一個人對自己的不適感,羞恥感可能會帶來負面影響,比如感到羞恥的員工可能會辭職或抨擊他人,“高度內疚傾向的人會努力處理他們所造成的問題,並消除對別人的傷害,或者避免犯下其他過失”。

弗林教授說,企業管理者很容易找到那些容易內疚的人,因為他們通常是優秀的員工。不過他建議,不要想方設法讓員工感到更加內疚,因為“試圖讓員工對工作中的錯失感到內疚,這可能會適得其反,引發抵制,他們會抵制操縱,人們不喜歡會讓自己內疚的責備。”

 

 

商業:滴滴的壁壘是什麼 商業戰略

過去幾周最熱門的商業新聞當屬美團和滴滴開戰。

美團打車在3月21日進入上海市場,然後號稱只用了十天,就拿下了30%的市場份額。作為還擊,一直奉行專注策略的滴滴,也決定上線自己的外賣業務。

程維和王興都是科技公司小巨頭中的佼佼者。但是你會發現當他們面對競爭時,採用的還是最常見的報復策略:如果你膽敢進入我的領域,那麼我也要重兵進入你的領域,迫使你付出更大的代價,把你原本打算盈利的業務逼到遙遙無期。

當然,市場上有一個新的玩家進來,總是好事。即使是對滴滴而言,一個真正強有力的對手,也可以讓它擺脫一直困擾它的關於壟斷的指責。只不過,因為現在競爭的架勢,仍然是一上來就花錢補貼用戶和補貼乘客,所以,滴滴的大規模盈利計畫,必然也要推遲。

不過,我想談的不是這些,而是:滴滴的壁壘究竟是什麼?為什麼不斷有公司要進入它的領域?

其實前兩年優步流年不利的時候,關於優步的壁壘的討論已經很多。這些討論中的很多,都適用於對滴滴的討論。

比如,優步和滴滴提供的,更像是一種當地語系化服務,因此,它們不具備跨地區的網路效應。也就是說,一家本地公司,是完全有能力在一個地區市場,挑戰優步和滴滴這樣的巨頭。因為單個城市,比如北京的司機和乘客,很難對另一個城市,比如上海有什麼幫助。這就跟像微信、Facebook這樣的公司差別很大。

再比如,優步和滴滴提供的,是一種標準化的無差異的服務,也就是從一個地方移動到另一個地方。用投資大佬彼得·蒂爾的話說:在一個城市裡,有五百種房子的公司,總是能戰勝只有五十種房子的公司,因為使用者需要這種不同;但是,一家有五百輛車的公司,就會面臨只有五十輛車的公司的競爭,因為所有的車都一樣。

這兩方面它們都不像另一家總是被拿出來做對比的公司愛彼迎(Airbnb)。愛彼迎雖然早期的增長速度不如優步,但是卻具備了跨地區的網路效應,提供的也是高度差異化的產品。

切換到滴滴身上,滴滴的壁壘究竟是什麼?這家公司真的有那麼不堪一擊嗎?答案顯然不是,不然這家公司也走不到今天,成為全球估值最高的創業公司。

滴滴擁有一些顯而易見的壁壘。

首先是資本。無論你怎麼想,擁有很多錢,在任何競爭時刻都是一個優勢。根據公開的報導,滴滴手中至少持有140億美元的現金。而且,它的融資通道仍然暢通。滴滴不久前在上海證券交易所發行100億資產支持證券即是一個例子。手中握有足夠多的錢,本身就是一個重要的資本。這證明你有足夠的子彈來打仗。

其次是牌照。這是滴滴作為市場先行者享有的優勢。包括滴滴在內的公司,開始做網約車業務時,這一領域仍然還是一個監管的模糊地帶。我曾經聽一位網約車領域的創業者提到過,當時監管的態度是:不管就是最大的支持。但現在顯然不是這樣了。美團打車每進入一個城市,都需要去跟當地的監管部門申請牌照。

美團的一個高管說,每個城市的政府總體上對美團打車還是持歡迎態度。但是在具體的推進過程中,還是需要足夠的時間和溝通。

除了這兩點之外,滴滴認為自己過去一直在提倡的“安全、體驗、效率”可以視為他們構建的壁壘。

把安全、體驗、效率換個角度看,就是品牌和技術。

在品牌端,從目前媒體上,乘客和司機的反應來看,顯然滴滴的品牌並沒有構成壁壘。在同時缺乏網路效應的前提下,乘客和司機很容易因為競爭對手的補貼而迅速轉換到另一個打車平臺。這也是為什麼美團打車能夠在上海迅速拿走三成市場份額的原因。

當然,在面對城市政府、汽車製造商這些大的合作夥伴時,滴滴應該會有一些品牌上的優勢。滴滴已經在跟一些城市政府合作,幫助這些城市優化當地的交通;包括滴滴同汽車製造商合作,希望製造專門為共用出行量身定制的車,以及滴滴跟合作夥伴一起鋪設充電樁網路等。這些合作都是在一家公司的體量已經足夠大的情況下,更有優勢完成的。

另外一個因素就是技術。在去年年底,李翔知識內參採訪滴滴總裁柳青時,柳青曾自問:“到底我們的競爭壁壘在哪裡?如果老是有另外一個人能夠殺進來,你的競爭壁壘到底是什麼?”

她給出的回答是:最核心的壁壘一定是大家都在談的“大資料和人工智慧”。

比如滴滴會把北京畫成一個一個的六邊形小格子。然後積累這些小格子裡的出行資料,下雨天、晴天、高峰期、平峰期、工作日、週末,以及這些人出來之後去哪裡。然後根據這些資料,滴滴依靠演算法來做預判,每一個地方大概有多少人有出行需求。按照柳青的說法,滴滴的技術已經可以做到,提前15分鐘預判,並且達到85%~90%的準確率。

除此之外,還有拼車的演算法。系統必須能夠告訴司機,是不是有人要上車、在哪裡上車,這會決定司機的路線選擇。

滴滴在過去的兩年時間內,投入了大量的資源在技術上,包括錢,包括在矽谷設立研發中心。

柳青說:“如果今天還有一家競爭對手進來,能提供同樣的服務,而且是長期的,不是短期地給一些補貼帶來的這些體驗差異的話,我們很認。如果不是這樣的話,我們還是自信的。”

我也用技術是否能成為壁壘來問美團的高管。對方的回答是:它的確是壁壘,但是這些壁壘對於大的互聯網公司而言,並不存在。大互聯網公司本身一直都在積累技術。這也是為什麼之前包括神州、曹操等網約車公司的聲勢,都沒有美團打車這麼大的原因之一。也是網約車現在都是大玩家入場的原因之一。

總之,現在到了考驗滴滴構建的競爭壁壘的時刻。除了錢和牌照,滴滴需要證明,在合併了優步中國之後,它並沒有像很多批評者指責的那樣,躺下來享受壟斷的紅利。而是,真的通過在技術上的投入和管理上的優化,建立起了自己的競爭優勢。

作者:李翔

 

 

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