為什麼爆款產品的生命週期都很短?

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為什麼爆款產品的生命週期都很短?
一些公司或產品曾在短時間內獲得巨大成功,引發了大爆炸式的顛覆後,又飛速衰落。比如增強現實遊戲《精靈寶可夢Go》,一度曾是全球最受歡迎的遊戲,後來流失掉了90%的活躍用戶。諮詢顧問公司埃森哲的拉裡·唐斯和保羅·紐恩斯認為,出現這種現象的原因是,這些公司沒有為下一次創新做好準備。

他們在《哈佛商業評論》的一篇文章中介紹,如今技術的快速進步改變了創新型技術滲透市場的速度。能夠引發爆炸式顛覆的產品,會在數位傳播時代迅速興起,“想要這款產品的人都會迅速購買,沒有購買的人只是在等你或其他新公司提供更好、更便宜的產品”。

引發顛覆後,它們也會以同樣的速度陷入停滯和衰落,而這些產品基礎元件的性價比、規格和能效都會不斷升級,更新換代的週期也隨之縮短,“消費者和公司更換產品和服務的速度,現在取決於技術升級的驚人速度,而不是行業標準按部就班的發展演變”。這些爆款產品的整個發展曲線,就像魚鰭的形狀:迅速達到市場飽和,然後迅速下降。

兩位作者還在研究中發現了,這類企業常犯的7個錯誤。假如能夠避免這些錯誤,將有助於公司實現二次創新。

第一,公司過於精益創業。精益創業就是先推出最低限度可用產品(minimum viable product),獲取回饋後迅速反覆運算。這個方法非常受歡迎,但兩位作者建議,企業最好要趕在市場達到飽和之前,開始新一輪的創新,因為市場飽和速度越來越快,原本還算創新的產品,總是很快就被市場冷落。

第二,公司資本結構問題。產品一經推出,市場就迅速達到飽和,這樣會鼓勵公司提前籌集大量外部資本。但高度杠杆化的資本結構,只在非常態增長時有用,假如市場稍微有所收縮,資本立刻就會焦慮,鼓勵甚至強迫公司削減規模。

第三,公司後勁不足。一些公司的創始人可能會被有經驗的管理者替代,後者通常更注重改進產品。但此時,對產品做改進也是新晉競爭者的目標,競爭者能夠接觸到同樣的元件技術,也不會被過時的商業模式限制。如果公司繼續重複現有的戰略,會提升落後的風險。

第四,公司過度迎合投資者。選擇上市的初創公司,為了滿足投資者的要求,只得擱置二次創新。

第五,公司運氣太好。對於迅速達到獨角獸估值的公司來說,創始人有時會誤以為,高價值代表了自己的商業才能,還可能會給原本簡潔的產品設計加上多餘的裝飾,讓忠實的早期顧客不滿。

第六,公司受到監管限制。新產品引發大爆炸式的顛覆後,也會引起監管的關注。兩位作者建議,現在的創業公司必須儘早聘請法律顧問。

第七,公司寄希望於不存在的客戶。兩位作者認為,大爆炸式顛覆者的客戶都是一次性全部出現的,而管理者常常誤以為之後會獲得更多顧客和新的市場,於是調動大量資源擴大生產分銷,但第一波熱潮過後就賣不動了。

以上,就是爆款製造者常犯的7個錯誤。假如能夠避免這些錯誤,將有助於實現二次創新。

本期文章參考來源:微信公眾號哈佛商業評論《它們為什麼火得快,消失得也快》

 

傅盛:創新的三個關鍵點

獵豹CEO傅盛在自己的公眾號上分享了他對當下互聯網時代創新的思考。他認為,創新有3個關鍵點。

第一,人類的底層需求。無論是衣食住行,還是與人交流,這些都是人類的底層需求。這兩年真正的行業變化,也都發生在底層需求的滿足上,而不是簡單的資訊革命,比如共用單車,個性化新聞閱讀等等。

與其講我們現在要如何創新,不如說我們要如何發掘、瞭解用戶的核心需求。傅盛以自己為例,早年間,為了瞭解用戶需求,傅盛在論壇上親自當管理員,給用戶回帖,打電話,當客服。那個時候,傅盛才發現,用戶對電腦的理解遠遠超出他的想像。

傅盛表示,這不是為了解決問題,而是從用戶那兒學習他們的需求在哪裡。通過這樣的方式,傅盛逐漸建立起對用戶的感知。很多人會用統計學等各種方法教你如何瞭解用戶需求,但當你自己花足夠多時間去觀察去琢磨用戶時,你本身就是統計學。

第二,行業趨勢。傅盛說,以前做產品經理的時候,他對產品的定義就是讓使用者覺得好用。但等到創業時他才明白,趨勢和風口的重要度是非常關鍵的。

以前互聯網的方法論叫單點極致,把一個點做到極致就行了。後來傅盛發現,如果你不找到風口,你把一個點做好是沒機會的,也許會越做越死。

於是,傅盛開始關注產業形勢的變化。現在有哪些產業形勢的大變化呢?傅盛提出了兩個機會。第一個機會是,現在很多人要買更好用、更有調性、更個性化的東西;另一個機會就是技術的融合,當技術浪潮出現的時候,這波浪潮會孕育出無數的公司。需要注意的是,創新的核心不在於你使用的技術非常先進,而在於如何真正做好技術融合和技術落地。

傅盛舉例,蘋果當年的做法,就是把微電子和電腦技術結合在一起,之後又把音樂和隨身設備結合在一起。等到手機出現後,他們又將移動上網、智慧化和手機結合起來,就這樣一步步成為現在的巨頭公司。

第三,競爭對手。傅盛認為,所有商業的本質在於爭取用戶腦海裡的認知。當這個認知被你的對手佔領的時候,你要搶過來是非常困難的。

競爭對手是創新當中非常重要的一個環節。不管你做的事情有多好,如果競爭對手已經在做,或者做得差不多,本質上就很難真正超越。

傅盛強調,我們要學會用進化的思想,去看機會在哪,去找到那個縫隙。只有競爭對手為你留出了一個縫隙,並且你看到了那個縫隙,創業者才有機會茁壯成長。

總結起來就是一句話:當行業趨勢出現了,你又能夠從中找到使用者底層需求,這時,競爭對手恰好給你留了一條縫隙,而且這條縫隙不是對方簡單模仿就能做到的。那麼,這件事,這個縫隙,可能就是你的機會。

 

新研究:富有魅力的領導未必是好領導

魅力型領導,是指利用自身魅力引領下屬,並做出重大組織變革的領導。每日心理學網(Psychology Today)介紹了一項新研究,好的領導或多或少要有些魅力,但是富有魅力的領導未必是好的領導。

魅力型領導,有以下4點特質:第一,他們有很強的自信;第二,他們善於表達自我以及吸引他人的注意力;第三,他們歡迎新觀點以及願意採取新方法來解決問題;第四,他們富有創意,而且擅長創造新願景。

基於魅力型領導的這些特質,這項發表在《人格和社會心理學雜誌》(Journal of Personality and Social Psychology)上的研究,探討了魅力型領導特質和領導效能之間的關係。

研究人員邀請一些領導進行自我評價,再讓他們周邊的人評價這些領導的魅力和領導效能。領導們對自身魅力的評價,和周邊人的評價是一致的。但是在領導效能上,結果很有趣,領導們普遍認為,自身的魅力越大越好。而周邊人的評價,則是一個“U”形:擁有適當魅力的領導評價最高,富有魅力和缺乏魅力的領導評價都比較差。

研究人員發現,魅力型領導的每一項特質,都有其中的缺陷。比如說,有些積極歡迎新觀點的領導常常改變主意,很難將一項指令貫徹執行,因為他們總是被下一個興奮點迷住。

為了進一步瞭解魅力型領導的行為類型,研究人員把領導的行為分為兩種,策略型行為和操作型行為。策略型行為,舉例來說,能夠提出好的建議和洞察;操作型行為,比如說,能夠落實方案和計畫。研究人員發現,那些有著最高評價的領導,是能把兩種行為平衡得最好的領導,他們既能提出有見地的想法,又有足夠的執行力。缺乏魅力的領導在策略上不盡人意,富有魅力的領導往往難以把自己的想法貫徹執行。

研究結論顯示,最有效果的領導類型,是魅力適當的領導。他們能夠吸引人們的關注,分享願景;與此同時,他們也有足夠的執行力可以把最開始的指令貫徹始終。

總的來說,大部分領導忽視了執行力的重要性,高估了魅力對於領導效能的作用。

 

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