職場:為什麼新技術反而降低了效率

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職場:為什麼新技術反而降低了效率

 

過去40年來,數位革命並沒有像早期的技術劇變那樣,讓員工人均產出有大幅增加。反而對於許多發達經濟體來說,生產力還停滯不前甚至下降了。針對這種情況,微軟抽樣調查了來自歐洲21個國家的2萬多名員工,結果發現,企業生產效率降低,可能真的和新技術有關。介面新聞介紹了微軟的調研結果。

首先,在接受調查的員工裡面,只有11.4%的人覺得自己工作效率很高。很多人都抱怨說,大量的電子郵件、短信和社交媒體發來的通知,讓他們很難集中注意力。

其次,缺乏對新技術的有效培訓,也是很多人反映的情況之一。一旦公司沒有教員工如何更好地使用新技術,他們很可能在類似“系統崩潰”這樣的事情上浪費不少時間。

另外,很多公司希望用新技術,讓員工隨時隨地都能快速回應,因為這些公司覺得,工作時間長的人會更有效率。然而結果顯示,長時間使用移動設備和在家辦公的人,會覺得自己在不停地工作而感到疲倦。

當然,微軟調研的目的,不是要否定技術,它想強調的是,一家公司的“數字文化”才是提高員工工作效率、幫助他們感覺更有參與感的關鍵。調研顯示,在數位文化強大的企業,約有22%的員工表示自己的工作效率很高,只有5%的員工覺得自己效率低;而在那些技術管理做得不好的公司,只有12%的員工認為自己的工作效率很高,21%的員工覺得效率低。

數字文化強大的企業是什麼樣的呢?微軟說,數位文化強大的企業的員工,在新技術和資訊獲取方面應該得到良好的培訓。在新技術應用方面,管理者要起到推動作用。此外,高管應該讓員工認識到,技術是如何融入公司戰略遠景的。

不過,就微軟目前的調查結果來說,就算是在數字文化表現比較好的企業裡,感覺生產效率提高的人也只占了22%。所以想要靠新技術提高效率,企業還需要付出更多的努力。

 

 

頂級媒體的4個付費訂閱策略

對於數字媒體來說,建立用戶付費計畫,既能增加營業收入,又能增強用戶對於媒體的參與度和忠誠度。很多世界頂級媒體在付費訂閱領域,都有著自己獨到的心得,微信公眾號“全媒派”分享了一篇文章,探索這些頂級媒體的4個付費訂閱策略,看他們如何各顯神通。

第一招,抓住讀者的心。《紐約時報》瞭解到用戶對自我提升的渴望,於是策劃編寫了一系列改善生活各個方面的指南,每月推出一個全新的專題,涵蓋2018一整年,例如“如何變得有創意”指南以及“如何讓世界變得更美好”指南。《紐約時報》希望通過這份系列指南,能在一整年或多年裡帶給訂閱用戶一連串驚喜,讓他們瞭解到:這是《紐約時報》在這一年中要開展的工作,你應該堅持訂閱。這系列指南也是《紐約時報》第一個僅對訂閱使用者開放的原創內容。

和《紐約時報》不同,《衛報》採取的是會員制。《衛報》設立了三個付費會員級別:“支持者”每月支付5英鎊;“好夥伴”每月支付15英鎊;“老主顧”每月支付60英鎊,不同級別會員可以享受不同的特殊福利。短短一年間,僅會員制中“支持者”的數量就從1.5萬人猛增至20萬人,給《衛報》帶來每月100萬英鎊的收入。

《衛報》所提供的會員服務,有著極強的知識屬性,如贈書、高階沙龍、“大師課堂”項目等。其中,“大師課堂”專案雲集了多次獲得大獎的業內人士開展課程和工作坊,可供學習的領域百花齊放。

以知識為導向的會員制,十分符合《衛報》讀者的屬性,不僅提供了高附加值的會員服務,還提升了使用者群的忠誠度。負責會員制的《衛報》高管認為,他們提供的會員制是一種“鼓勵機制”:為付費的讀者提供額外的高端優質內容,這實際上是一種“反轉的付費牆”。

第二招,粉絲養成計畫。以“聖地牙哥之聲”為代表的新聞機構,探索出了一條從“普通用戶”到“普通粉絲”再到“超級粉絲”的發展路徑,核心在於與使用者建立互動關係,強調受眾參與。

從早期的調動使用者參與新聞評論、接受電子郵件回訪,到舉辦線下沙龍、圓桌論壇,最後成功地引導這些使用者進行內容訂閱或會員註冊,“聖地牙哥之聲”積極將該網站的固定讀者發展成為定期捐助資金的會員。他們會定期組織線下活動,吸引用戶,深化公眾參與。網站助理古斯塔夫森表示,正是因為“聖地牙哥之聲”是一個線上的新聞群組織,就更應該組織一些線下的人際交流活動。

第三招,用技術預測讀者偏好,然後各個擊破。《華爾街日報》是最早採取“訂閱模式”的媒體之一。近幾年來,《華爾街日報》一直在嘗試向非訂閱使用者開放部分內容,不斷優化訂閱預測模型,這樣可以更好地反映不同訪客群體的偏好和訂閱可能性。

當非訂閱讀者訪問《華爾街日報》 網站時,他們可能並不知道,《華爾街日報》正在基於60多項指標對他們的訂閱傾向進行綜合評分,比如讀者是否是首次訪問該網站;讀者使用的是什麼作業系統;他們在什麼設備上閱讀;他們點擊過的文章;他們的地理位置,以及從該位置推斷出的其他人口統計資訊。

《華爾街日報》的會員總經理卡爾·威爾斯(Karl Wells)透露,根據綜合評分,這些非訂閱用戶可以大致分為為熱、溫、冷三組。那些得分高於一定數值的人,也就是訂閱的可能性較高的群體,將會直接遇到“付費牆“。而那些分數較低的人可以在一段時間內免費閱讀文章,之後“付費牆”才阻止他們的進一步閱讀。

此外,一個願意填寫郵箱位址的人往往更願意付費訂閱。 隨著越來越多的人向《華爾街日報》提交自己的郵箱地址,定向行銷也變得越來越可行。《華爾街日報》可以更頻繁地向分數較高的訂閱者發送電子郵件,或者推薦他們感興趣的特定主題的新聞簡報。

第四招,擁抱流媒體,主攻死忠粉。近年來,傳統電視收視率下降,互聯網視頻播放量不斷上升,電視網和電影公司不得不調整其商業模式,因此,從2014年開始,美國CBS電視臺開始轉向互聯網內容服務,推出了“CBS全通行(CBS All Access)”訂閱服務。

CBS旗下互動公司總裁蘭佐尼(Lanzone)認為,各種各樣的內容都擁有自己的超級粉絲,他們願意付費來獲取更多的內容,更多的存取權限,以及更深入瞭解他們喜歡的節目。 正是出於這種設想, CBS才推出“CBS全通行”訂閱服務。

接下來,通過原創內容服務,CBS大幅提升了粉絲的忠誠度。在過去的一年裡,CBS推出了三部備受矚目的系列劇,包括艾美獎獲得者《傲骨賢妻》的衍生劇《傲骨之戰》;新的《星際迷航》系列劇《星際迷航:發現號》;以及威爾·法瑞爾主演的喜劇《無所作為》。根據多方消息,2017年,互聯網內容服務視頻廣告為CBS帶來了數億美元的廣告收入。

以上就是世界頂級媒體的4個付費訂閱策略,希望對你有所啟發。

文章參考來源:《最新頂級外媒付費制觀察:讓使用者為好內容付費,這波操作可借鑒》,見於微信公眾號“全媒派”

 

吳軍:成功不要總想出奇制勝

孫子在他的《孫子兵法·勢篇》中講,“凡戰者,以正合,以奇(jī)勝”。這裡的“奇”和數學中的奇數含義相同,是指多出來的部分。得到訂閱專欄“吳軍的穀歌方法論”的主理人吳軍,在專欄裡解讀了這句話,並且談了這句話對今天的參考意義。

吳軍說,很多人都覺得這句話的意思是出奇制勝,而實際上這句話的意思是說,作戰,先要把正面的兵排好,要排得不偏斜,合乎法則,這叫做正。如果這時你還有多餘的兵力,你就贏了。歷史上真正出奇制勝的戰役是很少的,那些寫進歷史教科書的會戰,常常是因為一方善於調動兵力,最後自己還能掌握多餘的機動兵力,最後獲勝。比如,拿破崙在他最輝煌的奧斯特裡茨戰役中,靠的就是巧妙調動兵力,當雙方膠著時,拿破崙手下還有一隻完整的部隊,而對手俄奧聯軍已經沒有一隻部隊可以投入戰鬥了,於是拿破崙獲得了勝利。

吳軍認為,我們要理解,“正是常態,奇是非常態”。成功的第一要素就是走正道,不要老想著出奇制勝。很多人總想著抄近路,占別人一點兒便宜,覺得這樣走得更快,這種想法反而是在走彎路。吳軍很反對彎道超車的說法,他說,看過F1賽車比賽的人都知道,超車很少在彎道,而是在直道,只要車的性能好,車手的技術好,就能實現超車。華為超越朗訊、思科等公司,也是靠產品性能越做越好,價格便宜,沒有別的手段。

“以正合,以奇勝”這個原則可以用在各個方面,比如學生考數學的時候,也可以用這個原則。所謂正合,就是把自己會做的題,該得的分,一分不少地得到;以奇勝就是指自己平時做不出來的題,考試的時候做出來了,或者別人做不出來的題,自己經過思考做出來了。而如果沒有“正合”,老想出奇制勝,最好的結果也是得了兩分額外的分數,前面該得分的題錯了20分。最壞的結果就是兩頭丟分。

總之,吳軍認為,如果我們認定未來是光明的,堂堂正正地打正規戰,成功就是大概率事件。因此,年輕的時候好好讀書,畢業後努力工作,有了錢理性投資,是所有人立足的根本。

 

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