工作方法:瀑布式與敏捷式

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工作方法:瀑布式與敏捷式

一起制定規劃,然後各部門分頭執行,是很多公司都會採用的工作方式。這種工作方法被稱為“瀑布式”(waterfall)工作法,不過這種方式存在一些缺點,比如,效率會比較低,一旦某個環節卡住,整個計畫都會延期,這種方法也無法應對突發狀況。

解決這些缺陷的一個方法是引入“敏捷”(agile)精神。2001年,美國17位軟體發展專家共同提出了《敏捷宣言》(Agile Manifesto),敏捷精神的重點在於團隊溝通和擁抱變化,比如團隊的互動要比工作流程重要;回應變化比遵照計畫重要。在這種理念之下,人們開發出了各種工作方法,敏捷式工作方法(Scrum)就是其中之一。這種方式可以用來開發和維護複雜產品 ,是一個增量的、反覆運算的開發過程,整個開發過程由若干個短的反覆運算週期組成,每個短週期的長度是2到4周。《經理人月刊》的一篇文章對它做了介紹。

文章以美國聯邦調查局開發檔案管理系統哨兵(Sentinel)為例。最初他們採用了傳統的瀑布式工作法,成本和時間都嚴重超支。後來他們引入了Scrum,以兩周為一個短週期進行開發衝刺,每次都要求團隊能夠做出為產品增加價值的功能或服務,也就是增量(increment)。每個週期結束後,他們都會邀請聯邦探員使用產品、給出回饋,開發團隊還會繼續利用這些回饋,在下一個週期中即時調整開發方向。

在Scrum的工作流程中,衝刺週期的每一天都要開一個溝通會,這樣團隊就可以掌握彼此的進度,瞭解哪些事情會拖累速度,還能及時提供支援。這種流程提高了團隊溝通和互動的頻率,規劃產品需求、排列任務優先順序,也都是團隊互相討論的結果,成員還必須公開說明每個人的想法與工作內容。

總之,這種敏捷式工作法不要求你第一次就把產品做到位元,而是在短時間內重複“產出成果、檢驗查看、改善”這樣的迴圈,找到滿足使用者與市場需求的方向。

 

大公司數位化轉型失敗的四個原因

如今很多公司都在進行數位化轉型,麻省理工學院數字經濟研究員湯瑪斯·達文波特(Thomas H.Davenport)和數字經濟研究專家喬治·韋斯特曼(George Westerman)在《哈佛商業評論》英文網站上寫了一篇文章,給數位化轉型潑了一盆涼水。這篇文章探討了一個現象:很多非常偉大的公司,在富有開拓精神和領導力的CEO帶領之下,野心勃勃地進行數位化轉型,為什麼它們最後卻失敗了?並且分析了這個現象背後的深層原因。

通用電氣是全球最知名的公司之一,在數位化轉型方面也是非常積極的探索者。早在2011年,通用著手對公司進行一系列數位化改造,比如通過在產品上植入感測器、搭建物聯網平臺,來改變工業產品的傳統銷售模式;在公司內部引進資料化系統,更好地促進銷售和供應商之間的聯繫,等等。這些做法雖然得到了媒體和專家的肯定,但是投資者並不買帳,因為公司的股價一直持續低迷,就連當初大力推進改革的通用電氣CEO傑夫·伊梅爾特也在去年年底黯然離職,新上任CEO做的第一件事情就是削減開支。

通用電氣並不是第一家在數位化轉型過程中栽跟頭的大公司。玩具公司樂高最近就宣佈放棄了數位設計師的計畫;運動品牌耐克則早早裁撤了自己的數位硬體設備部門;奢侈品牌巴寶莉打出的口號是“要成為全球最佳的數字奢侈品牌”,但是業績沒有任何起色;福特公司重金投入的數位化轉型,導致公司成本大幅增加,股價表現也因此受到了拖累。

像這樣的公司還有很多。問題是,我們能夠從這些案例中汲取到哪些有價值的經驗?為什麼這些很能幹、很有願景的企業家沒辦法帶領公司進行成功的數位化轉型呢?企業還要不要投入重金去數位化呢?

這篇文章總結出了這些大公司數位化轉型失敗的四個主要原因。

首先,這些公司數位化轉型不成功,有可能跟行業大環境和整體的經濟情況有關,這些因素往往比數位技術對公司的影響更大。所以,對於CEO們來說,數位化轉型不是萬金油,它不能包治百病,公司業績下滑的原因有很多,不能僅僅依靠數位化轉型來扭轉困局。

第二,數位化並不是一個具體的產品,你把它買來往公司裡一放,就萬事大吉了。數位化不僅僅是一個技術,而是對公司的全方面、多維度的改造和升級,只是升級一個IT系統是完全不夠的。除此之外,還需要以CEO為代表的領導層不斷地推動和做工作,尤其是打通數位部門和非數位部門之間的交流、配合。

第三,推動數位化需要抓住時機,要看到你的行業和你的客戶是否已經準備好了。轉型太晚,我們都知道肯定會在競爭中落於下風,但是轉型太早,往往也得不償失。比如寶潔公司,在2012年和2013年大力推動數位化,並且在數位化這件事上領先全行業。不過,寶潔為此付出了高昂的代價,收效卻並沒有預想的好,也導致了公司CEO的離職。所以,今天寶潔的數位化策略就是,數位化轉型和創新還要持續,但是必須跟公司戰略相關,必須要帶來公司價值的提升,而不是盲目地為數位化而數位化。

第四,為了數位化而忽略了原有的業務,也是轉型失敗的重要原因之一。對於公司的CEO來說,推出一個看上去很時髦的數位化轉型戰略,設立一些首席資訊官、首席數位官等職務,能夠獲得來自媒體、諮詢專家、行業同行等各方面的讚譽,這就導致CEO們會過度重視新業務,而忽略了對傳統業務的支持和投入,往往後者才是公司最重要的業務部門。

當然,並不是所有的公司在數位化轉型的時候都失敗了,其中很多都非常成功,很多傳統企業在數字時代煥發出了更強大的生命力。讀完這篇文章,我們就要從更多元的視角來看待這些成功。它們僅僅是引入了數位化就成功了嗎?有沒有其他的更重要的因素?它們是如何兼顧數位新業務和傳統業務的?它們的轉型是一蹴而就,還是經過了一系列艱苦的試錯過程?有了這些新的視角,你可能會對數位化轉型有更多的思考。

本期內容參考來源:《Why So Many High-Profile Digital Transformations Fail》,見於《哈佛商業評論》英文網。

改寫:戈小羊

 

 

為什麼我們不願意求人幫忙 人際關係

生活中,我們很難開口求人幫忙。得到“每天聽本書”欄目解讀了《請求的藝術》這本書,書裡回答了為什麼我們不願意求人幫忙,以及求人幫忙的本質到底是什麼。這本書的作者艾曼達·帕爾默是一位元音樂人,她曾經為自己的新專輯眾籌了120萬美元。她也因此登上TED講臺,演講的題目就是《請求的藝術》。

書裡認為,我們不願意求人有三個原因。首先是不好意思,難為情,如果求了半天被拒絕了,會很尷尬。其次是不想向人示弱,有人會覺得,開口求助就等於承認了自己的失敗。最後就是有時候我們會覺得,自己不配得到幫助、受之有愧,所以很難開口。這三個原因有個共同點,它們都是我們主觀的心理障礙,而不是外界的客觀障礙。艾曼達說,世界其實比你想像得要好得多,想要進入這個美好的世界,你要做的第一步就是大膽開口,請求別人的幫助。

那請求的本質是什麼呢?艾曼達表示,請求的本質不是乞討、索取或者示弱,而是發起協作。如果有一件事情是你沒辦法獨立完成的,要麼是你缺少外在資源,要麼是你缺少內在能力,而這些資源和能力都是沒辦法立刻補齊的,而它們恰好掌握在別人手裡。如果你不說,別人就不知道你需要這些東西,也就不會幫你。這時候你只有通過“請求”來完成目標。艾曼達舉例說,一個外科醫生,如果手術時遇到困難了,他肯定不會一個人在那想辦法,而是要馬上請同組的醫生和護士幫忙,因為大家都是為了一個共同目標努力,他是在和別人協作。如果把時間花在個人愧疚上面,很可能耽誤了病人的搶救。

此外,很多人覺得請求是單向的,但是艾曼達認為,所有的請求都是雙向的,每一次請求都是發起協作,而完成協作,人與人之間的關係就會更進一步。如果一個人發起請求,很多人回應,就會在很多人之間發生互動,這個協作網路就會更加牢固。

講述:鄭磊

 

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