觀點:貝佐斯成功的三個要素

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觀點:貝佐斯成功的三個要素

 

亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯此前宣佈他打算改變美國的醫療保健行業。在他與另外兩家公司發佈的聯合聲明中,貝佐斯用一句話總結了自己的成功法則:“成功需要有才華的專家、初學者的頭腦和長期的定位。”《Inc.》雜誌的一篇文章解析了貝佐斯這條成功法則所包含的三個要素。獵雲網編譯了這篇文章。

首先,要“有才能的專家”而不是“傑出的混蛋”。貝佐斯在描述中強調了“有才能的專家”,某種程度上說不是所有的專家都有才華。多年的研究表明, 一個團隊的成功不僅關乎誰在團隊中,也在於他們如何一起工作,這就是招聘如此重要的原因。奈飛(Netflix)CEO裡德·哈斯廷斯(Reed Hastings)就曾經說過,他們不想要一堆“傑出的混蛋”。所以,團隊中的每個人都需要瞭解自己是什麼樣的人,並擁有必要的情商,以便與他人合作。如果你要完成偉大的事情,你需要一個優秀的團隊。

其次,保持開放學習的心態,這就是貝佐斯所說的“初學者的頭腦”。換句話說,你不應該成為一個全知全能的人,而是要成為一個學習者。當團隊領導者把一堆專家放在一起時會有一個問題,所有人都認為他們有所有答案,這是有風險的。你要採用一種學生的心態,從頭開始重新思考一切。你不必被迫停留在過時或不相關的限制之內,相反,你可以尋找新的創新解決方案。此外,你不用關心別人如何看待你,而是關注你的成長。這種心態能讓你自由地去追求行動,去嘗試和犯錯誤,並能將嘗試和錯誤轉化為學習機會。

最後,準備好長線作戰。貝佐斯比其他人都瞭解這一點,在長達十餘年的時間裡,亞馬遜並沒有盈利,他也曾經陷入風口浪尖。但是貝佐斯並不為之所動,因為他知道要實現他所設定的目標需要時間,他的目標是從根本上改變人們購物的方式,所有人都知道改造一個行業或解決重大問題並不容易。他曾經為亞馬遜的領導者們制定了一套原則,其中就提到“長遠考慮,不會為短期結果犧牲長期價值。”

有才華的專家、初學者的頭腦和長期的定位,以上就是亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯的成功之道。

 

 

新研究:成功公司的6種創新模式

 

創新是公司管理者的主要任務之一,不過只有一部分能夠創新成功,給公司帶來回報。波士頓諮詢公司(BCG)的一項研究顯示,創新的公司裡只有16%獲得了較高的股東總回報(TSR,一種股票對投資者的總回報,等於上市公司在一定時期內的資本收益加股息,在數值上表現為一個或正或負的百分比)。介面新聞編譯了這項研究。

這個研究調查了全球100多傢俱有創新精神的公司,BCG分析了各個企業從2008年到2017年的股東回報率後發現,那些股東總回報高的公司可以分為6種創新模式:開創者、解決方案製造商、杠杆機構、相鄰擴張者、防禦者和快速追隨者。

第一,開創者(creator)。這類公司通常由強勢、大膽、富有遠見的管理者掌舵,他們擅長擾亂市場的既定規則,專注于某項核心業務並注意保護智慧財產權。蘋果公司就是其中的典型代表,在2008年到2017年,這家公司的TSR依然保持在20%以上。這類公司獲得的成功,與其背負的風險往往成正比。

第二,解決方案製造商(solution builder)。研究者發現,這類企業喜歡拿著放大鏡查看市場尋求靈感,通過瞭解特定購物者的需求、研發新技術解決他們的問題。典型代表是耐克,他們通過手機APP(Nike+Running)提供線上指導、幫助運動者制定訓練計畫、成立社區俱樂部,成為運動的科學指導者。

第三,杠杆機構(leverager)。這類企業通常創建了卓越的商業模式,然後利用它來撬動利潤,維持自己在行業內的領導地位。這裡的典型代表有兩個,好市多(Costco)把日常低價、精選供應商網路和“僅限會員”結合起來;西班牙零售商Zara只需12天,就能把服裝從設計師的頭腦送達最偏遠的店鋪。

第四,相鄰擴張者(expander)。研究者發現,這類企業是熱愛擴張的野心家,他們喜歡以新的方式改善自己的核心能力,接管相鄰市場並刺激增長。典型代表是亞馬遜,它利用自己的大資料、物流能力和客戶服務,不斷提高在零售業的市場佔有率。

第五,防禦者(defender)。這類企業傾向於以防守的方式進行創新,這樣做能保護自己之前的優勢,在成熟或緩慢變化的行業中獲勝。研究者認為,這種企業如今正變得越來越危險,企業需要能夠監控自己所有的潛在對手,然後利用夥伴關係和收購策略來防禦進攻。

第六,快速追隨者(fast follower)。研究者介紹,這類企業嗅覺敏銳,緊緊跟在最新趨勢之後,優化自己、快速回應、頻繁創新。典型例子是利潔時家化集團(Reckitt Benckiser),他們把技術能力和資源投資到產品測試中,通過快速試錯來決定業務方向。

那麼,企業管理者如何根據自身情況作出選擇呢?BCG還分享了一個問題清單,幫你做出選擇:1.創新在你的公司裡,是被視為整體戰略中的增長引擎,還是防禦工具?2.你的公司競爭地位有多強、多持久?3.和其它業內對手比,你們公司品牌資產的相對優勢是什麼?4.和其它業內對手比,你們公司與創新相關的能力有多強大?5.你願意並且能夠給創新投資多少錢和時間?6.公司內部的變化有多快?

研究者認為,以上六種創新模式,不僅僅是總結,也為組織的評估和優化提供了一種工具,你可以不斷地追問自己——“追求哪種模式、為什麼?流程和組織是否與該模式保持一致?該模式是否有利於競爭?競爭對手追求哪種模式 ,他們的表現如何?基於市場變化,是否應該重新考慮其它創新戰略? ”

以上,就是波士頓諮詢公司研究發現的成功公司的6種創新模式,供你參考。

本期內容來源:介面新聞《耐克蘋果亞馬遜創新模式各不同 全球最懂創新的公司其實就六種》

 

 

為什麼創新反而導致了失敗

王信文是莉莉絲遊戲的CEO。莉莉絲是中國領先的移動遊戲開發商,它製作的遊戲《刀塔傳奇》(現改名為《小冰冰傳奇》)和《劍與家園》都很成功。王信文在自己的公眾號寫了一篇文章,回顧了他做遊戲過程中的失敗經歷,以及他從失敗中獲得的啟發。

《刀塔傳奇》是王信文成立公司之後做的第一款遊戲,上線頭一個月流水就過億,至今總流水超過了50億。王信文當時認為,這款遊戲能成功,就是因為在玩法上進行了創新。他們設計了符合觸屏的操作模式,玩家點擊螢幕上發亮的遊戲角色可以發揮特殊技能,這在當時是一種比較新的方式。

有了成功經驗,王信文馬上開始準備第二款遊戲。他只有一個要求,就是創新,不管是戰鬥表現、操作方式,還是使用者介面、互動方式,都要和原來不一樣。很快他就發現,“這麼做遊戲,相當於重新發明各種輪子,需要很長的時間”。但是公司不能不發佈遊戲,於是他組建了發行部門,準備代理其他公司的遊戲,要求也是一樣,代理的遊戲必須要創新。因為“創新”是一個太強的篩選器,篩完之後剩下的專案已經不多,所以對美術品質、團隊積累等其他方面的考量要求也都大大降低。公司簽了11個遊戲,花了1.2億,最後總收入只有3000多萬。除了外部這些失敗的項目,公司內部孵化的各種創新遊戲也無一成功。

這些失敗讓王信文發現,“創新”並不是專案成功的決定性因素。創新,只能作為達成目標的手段,用於解決特定的問題。當你把創新本身作為目標的時候,失敗已經成為大概率事件。現在讓王信文總結《刀塔傳奇》的成功,他覺得是因為2014年的互聯網大潮真正襲來,而騰訊網易等大公司還沒有覺醒。恰好公司推出的《刀塔傳奇》品質比當時市場的競品要好,也符合市場需要。創新也很重要,只不過是眾多重要的原因之一。

王信文說,他這麼迷信創新,跟他的一個心結也有關係。《刀塔傳奇》是個用暴雪公司“DOTA”IP打擦邊球的遊戲,莉莉絲曾經因為智慧財產權和商標問題,跟暴雪在美國打官司,代價是巨額的和解費。所以王信文不願意相信,這個遊戲的成功跟IP的關係有那麼大,自然就把成功歸因到其他更舒服、更能理解的地方。錯誤的歸因,導致了錯誤的認知,也導致了巨大的代價。

 

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