孫陶然:選人才、帶團隊的幾點心得

 

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孫陶然:選人才、帶團隊的幾點心得
對於企業來說,人才是發展的關鍵。拉卡拉董事長孫陶然在自己的公眾號發表了一篇文章,分享了他的選人經驗。孫陶然說,人對了,事情做對只是時間早晚的問題;人不對,事做不對也是時間早晚的問題。

那企業發展中最需要什麼樣的人呢?孫陶然認為,需要“能夠開疆拓土的人”。他舉例說,拉卡拉最早進入市場的時候,選了“便民支付”作為切入點,具體來說,就是在便利店裡放一台自助終端機,給附近的居民提供生活繳費等服務。這是一個相對邊緣化的市場。孫陶然表示,如果一直專注於這個市場,就不會有今天的拉卡拉。轉捩點發生在2012年,當時有一位高管帶了一隊人進入到收單市場,給拉卡拉開闢了第二戰場。如今收單市場已經是拉卡拉業務的重要支柱,創造了海量的交易額和若干億的稅後利潤。2015年,拉卡拉又開闢了信貸市場的新業務,同樣是兩位高管帶領著不到10人的團隊,為公司開闢了另一個重要戰場。雖然孫陶然當時對這塊兒業務沒有太大的信心,但他還是給這個團隊提供了啟動資金。如今,拉卡拉金融集團人員已將近千人,稅後利潤若干億。

孫陶然說:“任何一個有發展前景的企業,一定在內部能夠不斷產生出能開闢第二戰場、第三戰場,並能打贏的人。”當然,孫陶然強調,這裡有三點很關鍵:一是要找到這樣的人;二是公司內部有機制讓這些人可以冒出來;三是公司內部要有容忍失敗的文化。總之,當公司發展到一定規模後,為重要業務找到勝任的負責人至關重要,“選對了人,很可能會給公司帶來持續增長,甚至有可能打出一片新天地”。

孫陶然認為,選人和保持團隊戰鬥力,是一把手管理工作的核心,他也總結了自己在這方面的三個經驗。

第一是選對班長。班長是班子裡的核心,也就是一把手。孫陶然說,一把手是職務行為,有些責任只有在一把手的位置上才能承擔起來。他覺得任何組織,必須有一個人,而且只能有一個人,站在最高的高度,從責任心出發,對全域進行系統、連貫的思考,並且做出決策和規劃。

第二是選對班子成員。在選班子成員的時候,孫陶然奉行這樣的標準,首先能跟一把手站到同樣高度,其次要有意願參與到全域問題的思考和討論,最後要把自己作為自己分管領域的最高負責人,自己出題還能自己答題。

第三是組織好班子成員。孫陶然把班子的工作模式分為兩種,一種是董事會模式,大家靠商議和博弈來進行決策;另一種是班長帶班委的模式,班長聽多數人意見,跟少數人商量,一個人做決策。班子是和一把手一起經營公司的人,也需要靠攏一把手的素質水準,同時還要有戰略能力和學習能力。

孫陶然認為,一把手對於企業發展非常重要。“一個企業強不強,在於有沒有一個好的領導班子;領導班子強不強,在於有沒有好的一把手。一把手不僅能控盤,還能把班子管好,既能鼓勵班子成員發表不同意見,也能把班子成員調動起來。越是早期的企業,越需要強有力的班子,因為企業在發展的過程中,可選擇的道路太多了,選哪條路非常重要。因此企業的一把手必須要認識到這點,把責任擔起來,班子成員也必須明確這點,説明班長把目標中的困難解決掉,這樣的班子戰鬥力才能更強。”

此外,孫陶然還談了另外一個問題,如何當好二把手。孫陶然認為,在一個班子裡,二把手(高級副總裁或副總裁)如何跟一把手配合工作,也非常重要,而且“從某種意義上來講,做二把手要比一把手難”。有關如何做一名合格的二把手,孫陶然提了3條建議:

第一是建立信任。人與人之間的關係是需要經營和建立的,所以一把手和二把手、上級和下級之間,最核心的一點就是建立信任。只有建立了信任,一把手才能聽進去你說的話;你需要資源時會向你傾斜;遇到困難時,一把手也會主動幫助你。

第二是永遠不要讓你的上級感到“意外”。孫陶然說:“一把手都喜歡事情在掌控之中,如果你總讓上級“意外”(這裡指低於預期的意外),那信任就會出現問題。”想不讓上級感到“意外”,首先要及時溝通,讓上級隨時瞭解你的動態和想法。其次要說到做到。級別越高、責任越重的人,越關注事情的確定性,如果你不是說到做到的人,上級就會覺得你不靠譜。

第三是主動幫上級解決問題。孫陶然說:“任何一個決策,都會有利有弊,任何一個目標執行起來都會有難度,成功不是唾手而得的。因此在討論決策的時候,永遠不要拿戰術上的困難跟領導討論戰略上的方向。作為二把手,要主動去解決現實目標中的困難,你的職責就是解決問題。換句話說,一把手以外的人存在的重要價值,就是證明決策是可行的,而不是證明是錯誤的。”

孫陶然認為,二把手把握好這三個原則,工作就會很順利。

本期內容參考來源:《孫陶然談“管理三要素”在拉卡拉的實踐經驗和做法》,見於公眾號“孫陶然”。

 

洞察:偷懶也能幫你實現目標

新年已經過去了兩個多月了,你的新年目標達成了多少?BBC英倫網的一篇文章介紹了一種新的方式幫你設定和堅持自己的目標。沃頓商學院市場行銷助理教授瑪麗莎·謝裡夫(Marissa Sharif)認為,要麼成功要麼失敗,這種二分法是完全錯誤的。她建議,人們應該在制定目標的流程中建立“緊急例外”的機制,在計畫日程裡特意安排一些靈活性(例如放鬆一天),這有助於我們對達成目標保持積極性。

在她看來,過於嚴格的計畫反而會降低達成目標的概率。一項研究要求273人使用智慧手機應用統計自己一個月的步數。第一組要求達到嚴格的目標,每天走7,000步或10,000步,每週七天都要達標;第二組只要求達標五天或更多;第三組針對七天的時間,設定了一個總步數目標,但可以有兩天"偷懶日";第四組的偷懶日則被分配到一個月內任意使用。結果顯示,有偷懶日的人,每週達標的天數比沒有偷懶日的人更多,他們的平均步數也更多。

謝裡夫解釋,這種偷懶方法以兩種方式發揮作用。首先,人們不願一下子用光所有的偷懶日,在非緊急情況下浪費這種機會也會給他們帶來不好的感受;第二,如果你的確需要使用"偷懶日",半途而廢的負罪感就會降低,也就不太容易放棄整體目標。這種“偷懶”思維有助於人們堅持長期的願景。

不過這種偷懶方法也有一些局限性。如果偷懶日太多了(例如,目標是每週去七天健身房,但卻有四天偷懶日),人們就會濫用偷懶日,對整體目標產生影響。或者,人們使用的偷懶日數量超過了既定計劃,他們同樣會感覺失去動力。

 

時機:下午別去醫院、上午談加薪

 

生活中,我們一直要為自己的決定來選擇行動時機,比如何時創業、什麼時候擁有一段穩定關係。暢銷書作家丹尼爾‧平克(Daniel Pink)綜合了心理學、生物學和經濟學的研究成果,在新書《見機:完美時機的科學秘密》( When: The Scientific Secrets of Perfect Timing )裡提出,在對的時機做出對的事情,就能用較少的力氣達到最大效果。

他介紹了兩個發現。2011年,康奈爾大學的研究人員分析了來自84個國家、200多萬人過去兩年在社群網站發佈的5億條推文。他們發現,不管是哪個國家、宗教、種族,人們的正向情緒都在上午增長,下午大幅跌落,晚上又回升。這是因為當人們起床時,體溫相對較低,之後開始上升,上升的溫度逐漸提高了人體的能量和警覺性,也就拉升了我們的執行力、專注力和推理能力。在早上到中午的這段時間,人們會越來越專注和警醒,在中午達到高峰後,能量、精神又下降,到了傍晚才又恢復。隨著能量和精神的起伏,人們的情緒和決策品質也會有所不同。

另一個發現來自美國杜克大學醫學中心的研究員,他們回顧了9萬份發生麻醉不良事件的手術資料,然後發現:在下午3點-4點間發生錯誤的比例最高,同樣的手術問題在早上9點出錯率為1%,下午4點卻提高到 4.2%;早上8點是 0.3%,下午3點卻爬升到了 1%。背後的原因與人們在不同時間段的狀態有關。

平克在書裡提出幾個實用的建議:如果你要去醫院的話,不要下午去;如果你想談加薪或面試,最好上午去,因為主管在上午時精神好、心態比較開放,對你提出的要求能夠更公平地思考;如果你想鼓勵員工開展一項新計畫,可以在每個月、每週的第一天或是員工生日當天提出,這樣效果更好,因為人們通常都會有新起點效應(Fresh Start Effect),這些時候他們更有動力做出改變。

 

 

 

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