方法:吸引、培養客戶的三個建議

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方法:吸引、培養客戶的三個建議 客戶關係

昨天介紹了,企業如何在爭取客戶和保留客戶之間尋找平衡,以及怎麼做才能提高客戶的忠誠度。在《常青:如何持久吸引客戶》這本書裡,作者諾亞·弗雷明認為,要想讓企業常青,就要想方設法建立、培養與客戶的關係,下面就和你介紹一下書裡提出的三個吸引、培養客戶的建議:一是正確理解忠誠度;二是允許自己解雇糟糕的客戶;三是找回失去的客戶。

首先說一下正確理解忠誠度。很多企業都會用積分卡來維持客戶忠誠度。但弗雷明認為,這些卡可能沒辦法建立長久的客戶忠誠度。積分卡一般僅僅是把小禮品、積分和客戶聯繫起來,而客戶忠誠度需要的是一個超越交易的關係。

那怎麼建立客戶忠誠度呢?弗雷明給了一些建議。他強調,優越感比實物獎品更重要。比如可以考慮給老客戶其他人客人得不到的東西。他舉了一個例子,有一家小型餐廳,每個月會在正常菜單上附上一張額外的功能表,只有“忠實客戶”能點這個功能表上的菜。服務生會建議來這裡吃飯的人,加入他們的忠誠度計畫,這個方法非常有效,每次這樣的促銷活動後,都會增加上百位忠實客戶。

弗雷明還強調,一定要建立企業的忠誠度階梯。什麼意思呢?就是必須設計不同的階段,讓客戶慢慢升級,一點一點地提高他在企業的地位和重要性。弗雷明說,有一次他去買優酪乳,結帳時,收款員問他要不要加入專屬忠誠度計畫。弗雷明問專屬是什麼意思。收款員回答說,其實不是專屬,加入了之後,只是可以享受很多促銷活動,拿到很多優惠卷。弗雷明說,這就是一個沒有階梯的忠誠度計畫。這家商店其實可以先讓顧客品嘗,加入普通會員,然後再設計一些規則,讓顧客慢慢地變成專屬忠誠度計畫中的一員。隨著客戶爬上階梯,他們會對企業更加忠誠。

第二,企業要允許自己解雇糟糕的客戶。企業經常要花時間、花錢來留住客戶,但並不是所有的客戶都值得企業這麼做。弗雷明認為,有兩種客戶是不值得留住的,一種是“問題兒童”,另一種是“饑餓的河馬”。

“問題兒童”是指那些貪婪並且永不滿足的客戶。這種人很簡單,不管是什麼原因,不管你做得多好,他們總是不滿意,覺得人們占了他們便宜,從本質上講,你很難滿足他們。在大多數企業中,很容易就發現這樣的客戶,因為你在他們身上幾乎看不到忠實客戶品質。他們一般對價格十分敏感,也體會不到你給他們創造的情感共鳴。而且,“問題兒童”長大了之後,就會變成“饑餓的河馬”。

什麼是“饑餓的河馬”?歐美有一款經典遊戲叫做“饑餓的河馬”,玩家讓河馬吃大理石,誰吃得多誰就贏,跟貪吃蛇很像。弗雷明認為,每個企業都有一些像“饑餓的河馬”一樣的客戶。這些人的特徵就是,他們會把你吸幹,來確保他們花的錢都是值得的。這些客戶的服務成本要比其他客戶高。比如,他們可能買了一件衣服,穿過之後又退貨;或者是買了一本電子書,用一兩天就讀完了,然後要求退款。面對這些糟糕的客戶,你應該考慮離開他們。一個著名的例子就是,2007年,美國移動運營商斯普林特公司取消了1000多名客戶的帳號。這些客戶其實就是“饑餓的河馬”,他們一直給斯普林特公司打電話,撒謊說他們接受了很糟糕的服務,希望運營商能給他們免單或者打折。

第三,企業要找回失去的客戶。弗雷明認為,企業要特別關注客戶流失的問題。客戶流失大概有四種原因。一是你的企業搞砸了。可能是你的員工冒犯了客戶,可能是客戶不能接受企業的某些做法,也可能是送錯貨了,等等。不管是什麼,都是你的責任。這種流失其實非常少。二是客戶經歷了不可避免的外部因素,比如生病了,搬家了,失業了等等。三是客戶不再需要你提供的東西了。四是客戶改變了他的習慣。

碰到這些情況應該怎麼辦?簡單說一下其中比較麻煩的兩個。一個是當你的企業搞砸了,客戶不再來的時候,首先你要讓客戶知道你有多在意這件事,你是如何改進的,以及他們對企業來說有多重要。

還有就是當你的客戶改變了習慣,這一點非常值得注意。弗雷明說,要重視跟客戶的互動,互動越多,他們就越可能成為你的長期客戶。要建立持續聯繫,主動讓客戶想起你。給不活躍的客戶打電話,讓客戶知道你是記著他們的。最重要的是,要建立有效的流失警報體系,這一步可以通過收集客戶資料來完成。比如,一個客戶付費註冊了一個訂閱網站,大多數人通常會在剛註冊的一兩天登陸網站,但如果客戶一周都沒有登陸怎麼辦?這時候就要拉響警報了,你要聯繫一下這位元客戶,弄清楚到底發生了什麼。

以上就是吸引、培養客戶的三個建議,希望對你有啟發。

本期內容參考來源:《常青:如何持久吸引客戶》,作者:諾亞·弗雷明,中國友誼出版公司出版。

改寫:泰斯

 

 

馬化騰:做零售業的水和電

每年參加兩會時,騰訊集團董事會主席兼CEO馬化騰都會舉辦一次記者見面會。在3月4日舉辦的記者見面會上,馬化騰分享了他對騰訊在零售領域的佈局思考。《財富》中文版刊登了馬化騰的分享。在過去的3個月中,騰訊以投資方式分別入股零售企業萬達商業、永輝超市和海瀾之家等。在零售方面,騰訊把電商業務賣給京東之後,基本不碰電商領域,完全靠投資。可以說騰訊雖然並不直接做零售,但它非常重視零售領域。

那麼,為什麼騰訊最近線上下零售領域動作這麼大?馬化騰回答,這是因為“騰訊希望利用數位技術助力傳統零售,抓住數位化的機遇,能夠把人、貨、場景幾方面全部打通,你不這麼做的話,你可能就失去競爭力。”

除此之外,很多零售企業也主動找到騰訊,儘管他們同時還抱有擔憂。過去零售企業和線上電商是對立的,他們會覺得電商是在搶線下零售的飯碗,二者之間是一個此消彼長、互斥的業態,所以過去十幾年他們很悲觀,線下零售基本上是被線上電商侵蝕原有份額。但現在,馬化騰說:“傳統零售和線上電商彼此間的融合開始了,已經不是互斥了,用戶的體驗真的是要線上線下整合,而且傳統線下的體驗是你沒法簡單用線上替代的,畢竟人作為一個實體,你總要生活在周邊。”

融合於是就帶來了很多變革,包括現在的便利店和周邊社區店的演化。很多人就開始利用數位技術做創新,包括後臺貨物的供應也是用IT手段改變原來大賣場的方式。所以很多零售企業希望騰訊能提供一套智慧零售解決方案。除了智慧零售之外,馬化騰也強調了去中心化。就是說,零售商包括商業地產他們所有資料都是為自己所擁有。針對傳統零售業有一種擔憂,懼怕被騰訊掌控,馬化騰說,對騰訊來說,騰訊定位是不做零售,他們的定位是對零售業助力和賦能,只是提供“水和電”而已。

 

曾鳴:區塊鏈是顛覆性技術嗎?

在“三點鐘火星財經學習成長群”裡,藍港互動創始人王峰提問阿裡巴巴集團學術委員會主席曾鳴,像騰訊百度阿裡這樣的互聯網巨頭,面對區塊鏈的機遇時,是否會像當年的聯想海爾面對互聯網一樣,錯過一個時代性的機會?

曾鳴的回答是,首先,其實像阿裡騰訊百度這樣的公司,在區塊鏈上已經有足夠佈局;其次,討論這個問題,必須回到一個更本質的問題,也就是區塊鏈本身是不是一個顛覆性的技術。“如果是,就會出現像BAT這樣大體量的領先企業;如果不是,就很難出現跟BAT等量齊驅的企業。”

對這個問題,曾鳴的觀點是,儘管有堅定的信仰者覺得區塊鏈一定是顛覆性技術,但他認為現在仍然難以判斷。他以移動互聯網為例。移動互聯網剛出現時,曾鳴當時想的最多的一個問題就是:移動互聯網是一個顛覆性的技術,還是一個延續性的技術。因為,如果是顛覆性技術,像阿裡這樣的公司就會面對巨大挑戰;如果不是,那就會幸運得多。事後看來,如果以滿分100分來評判一個技術是否是顛覆性的,移動互聯網是60分左右。

一方面,移動互聯網領域的確產生了像今日頭條、快手這樣的公司,但是目前為止還沒有產生像BAT這樣體量的千億美金公司;另一方面,互聯網時代的巨頭像阿裡和騰訊也都比較順利過渡到移動互聯網時代。

不過,曾鳴也提醒,同一個技術,對不同的人和不同的公司,顛覆性也是不同的。比如智慧手機對傳統手機行業一定是顛覆性技術,它徹底摧毀了過去的手機巨頭比如諾基亞和摩托羅拉。“泡沫幾乎是一個大變革早期必然的現象,但在宏觀上泡沫幾乎無可避免,跟在微觀上你自己在泡沫中能不能夠保持足夠的清醒和自律,這是兩碼事。重要的不是在狂歡的時候你能夠跑多快,更多的是在低谷時你要堅持住。”

曾鳴引用了馬雲的話來說明這點。馬雲一直強調阿裡和阿裡人必須是非常現實的理想主義者,有理想才能走得遠,但另一方面必須非常現實,才能在面對當下的挑戰時活下來。當然,曾鳴也說,“談理想很容易,真正難的是能不能擋得住誘惑,耐得住寂寞。這個世界很公平,你拿到了短期利益就很難拿到長期利益,要想拿到長期利益,就必須放棄一些短期利益。”

 

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