提升客戶忠誠度的三個準則

 

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提升客戶忠誠度的三個準則

為什麼一些公司似乎能毫不費力地建立客戶忠誠度,增加收益,而其他公司似乎一直失去現有客戶,同時又難以找到新客戶?美國著名戰略行銷專家諾亞•弗雷明,試圖在他的新書《常青:如何持久吸引客戶》裡回答這個問題。

弗雷明是諮詢公司 Fleming Consulting & Co的創始人,曾為很多世界500強企業提供過諮詢服務,同時他也是《紐約時報》《快公司》等媒體的特約專欄作家。弗雷明認為,客戶對企業發展至關重要,企業就像一棵樹,客戶是樹葉,客戶的流失相當於樹葉掉落,想讓企業常青,就要想方設法建立、培養與客戶的關係,獲得更高的客戶忠誠度。下面就和你說說,如何在爭取客戶和保留客戶之間尋找平衡,以及弗雷明提出的3C原則。

很多時候,企業都會把吸引新客戶擺在非常重要的位置,投入大成本吸引新客戶。但新用戶真的能拯救一個公司嗎?不一定。弗雷明說,新客戶的獲得有利有弊,但如果將全部精力集中于吸引新客戶,將可能毀掉你的企業。很多企業會用“團購”“打折”“滿減”等流量方式作為行銷的重頭,吸引新客戶消費,卻忽略了維護老用戶。

在我們的潛意識中,更多新用戶會帶來更多利潤,但資料顯示,持續與老客戶互動的成本與爭取新客戶的成本相比微不足道,而維護老客戶所帶來利潤卻更多。

帕累托法則(也就是著名的80/20法則)認為,對於大多數事件,大於80%的效果來自20%的原因。弗雷明覺得,這也適用於企業,他強調,是頂尖的20%客戶產生了80%的效果,很多企業的錯誤,就是沒將足夠的精力放在這20%的客戶身上。

常青企業想要維持健康,就必須保持爭取客戶和保留客戶之間的平衡。如何才能保持二者之間的平衡呢?弗雷明提出了3C原則:角色(Character)、社群(Community)和內容(Content)。他認為這三個原則是能產生客戶忠誠度的核心條件。

角色就是企業的品牌個性,指的是定義、塑造和呈現你希望客戶能與你的企業聯繫在一起的角色特點。角色不僅僅是另一種花哨的行銷方式,還是關於發展的一種組織理念,它能闡述你的經營理念,將你的價值更有效地傳遞給客戶。很多大公司都有自己的角色設定,比如亞馬遜CEO貝佐斯經常在網站首頁給用戶寫信,甚至可能僅僅為了介紹《哈利波特》電子版將在Kindle上免費發佈就寫一封。弗雷明認為,這實際上就是在展示亞馬遜對書籍和閱讀的熱情的形象。而蘋果公司則把自己定位為引導客戶“與眾不同”的公司、一個敢於挑戰現狀的公司。這種角色定位是讓客戶牢記一個企業,產生共鳴,進而緊緊跟隨的最有效的手段之一。

社群可以讓企業和客戶建立關係,並且能加強這種關係,弗雷明指出,無論是用戶自發的還是企業干預的,都要創建一個屬於企業的社群,社群能讓用戶找到歸屬感,打造有機的企業口碑。建立客戶社群有5大好處,包括客戶價值會顯著提高、更多有效的推介、更好地理解客戶的聲音、獲得更多的客戶支援,以及加強客戶至上的文化。

內容可以理解為企業的產品、服務、資訊,是一個企業成功的必要非充分條件,沒有內容,就沒有企業,但是僅僅靠優質的內容也無法保證成功。作者在書中介紹了不少關於建構內容的建議,其中有一個和內容有關的謬誤。很多人認為,給予更多的內容能為客戶體驗增加價值,認為你給得越多客戶就越高興,就更可能和你繼續做生意。比如很多汽車都增加了越來越複雜的協助工具,等等。弗雷明說,這是一個常見的錯誤概念。他借用“淩亂衣櫥”理論指出,太多的內容會給人一種印象,就是看見了一個淩亂的衣櫥,讓人不知道自己有什麼選擇,可以怎麼搭配。當一個客戶走進一個淩亂的衣櫥,他們通常會被這種體驗擊倒,轉身逃走。事實上,“淩亂衣櫥”是企業失去現有用戶的一個最主要的原因。弗雷明強調,客戶喜歡做選擇,但不喜歡以體驗為代價的選擇。所以你要經常問問自己,如何能讓客戶更容易地從你這裡買東西,比如,你的網頁體驗是不是足夠友好?客戶需要你支援的時候有沒有簡單易懂的流程?

以上就是《常青:如何持久吸引客戶》這本書對如何在爭取客戶和保留客戶之間尋找平衡,以及什麼是3C原則的闡釋,希望對你有啟發。

本期內容參考來源:《常青:如何持久吸引客戶》,作者:諾亞·弗雷明,中國友誼出版公司出版。

改寫:泰斯

 

 

方法:如何用“標杆管理”實現目標 管理

在管理學上有個概念,叫做“標杆管理”,意思是說,以最強大的競爭者,或者行業裡公認的領導者作為標準,通過對比各種指標,持續不斷地檢討、改善自己的產品、服務和做法,由此實現提升企業業績的目標。清華大學經濟管理學院教授甯向東,在得到訂閱專欄“甯向東的清華管理學課”裡說,標杆管理有兩個非常關鍵問題,分別是“和誰對”以及“對什麼”。甯向東介紹了自己在這方面的三個心得,它們依次是方向、成功要素和指標。這三個心得不僅可以回答標杆管理的兩個關鍵問題,並且對我們實現個人目標也有説明。

首先是“方向”。甯向東說,你一定要知道自己究竟要朝向哪個方向,這一點非常重要。甯向東高中時有個同學,學習成績一般,但體育很好。不過,這位同學的父親卻讓他和甯向東對標,想讓他考一個理工科大學。但是這位同學知道,如果考理工科大學,搞不好會考不上。所以,他一上高中就自己決定報考體育學院。因為他知道,以他的學習成績和運動成績,報考體育系,可以考到這個領域裡非常好的一所大學。這就是方向。

第二是“成功要素”。方向確定了之後,你就要分析,想要達到目標的關鍵要素是什麼,也就是說,必須在哪些方面達到基本要求才有可能成功。還是拿甯向東的同學來說,他要考慮的就是,要專攻哪一個體育項目,在中學生運動會上取得怎樣的成績,體育的專業課考試要達到怎樣的要求,文化課考試取得怎樣的成績,等等。

第三就是在明確這些成功要素之後,還要再進一步細化到指標,通過具體的指標來衡量自己是不是在走向成功。比如,甯向東的同學給自己的規定的目標,是要參加省級的少年運動會,並且要取得前三名的成績。為了實現這個目標,他每天早上都和一位省冠軍一起出早操。在體育成績上,他也在不同領域找不同的人對標,比如跳遠的時候,就和學校裡跳得最遠的人比。最後,甯向東的這位同學如願考上了體育學院。

以上就是甯向東有關“標杆管理”的三個心得,希望對你有啟發。

 

 

洞察:從買得到變為買得爽

伴隨著消費升級、新零售、共用經濟等新趨勢和新模式的出現,傳統的商業思維受到了挑戰。人們開始用“新商業”來討論這些新出現的事物。

阿裡巴巴合夥人、阿裡巴巴首席客戶官吳敏芝在阿裡的一個內部會議上分享了她對“新商業下的新體驗”的看法。

首先,對於什麼是“新商業”,吳敏芝的看法是:一個以消費者使用者為中心的、資料驅動的線上線下的商業重構。在這裡面,就有兩個關鍵字:一個是以使用者為中心,另一個是資料驅動。

第一個關鍵字,以使用者為中心,這是區別于傳統經濟的一個關鍵點。傳統經濟是商品經濟,更多的注意力放在生產什麼、在哪裡賣、怎麼賣得更好上面,商品生產出來後積極尋找管道,會建立自己的管道,會想怎麼給商品定價,怎麼給管道留利潤,都在關注傳統的4P要素上,也就是產品、價格、管道、促銷上。

傳統經濟中我們知道自己生產了什麼,賣了什麼,也知道賣了多少,但唯一不知道的是把這些商品賣給了誰。但現在不一樣了,新商業裡由於有了資料,我們越來越清晰地知道商品賣給了誰,用戶在商家面前越來越豐滿和具體。知道了用戶是誰,接下來更多的就是要圍繞消費者提供更好的服務和體驗。

第二個關鍵字是資料驅動。阿裡巴巴最開始做淘寶時,它說自己是一家電子商務公司,過了幾年又說自己是電商服務公司,直到前幾年明確喊出自己是一家資料服務公司。阿裡基於自己十幾年做淘寶的過程,線上上積累了豐富的資料,這就能區別于傳統經濟。有了這些資料,就能幫商家更好地服務消費者。能實現從商品經濟到體驗經濟的轉變。

之所以有一系列新商業的出現,除了技術推動之外,在消費者需求上也發生了很大的變化,這也是推動商品經濟發展到體驗經濟的推動力。

改革開放三十多年,消費在不斷升級。消費者的訴求從過去的“買得到”,變成今天要“買得好、買得爽”。可是過去沉澱下來的資料,都是圍繞消費者“買得到”商品的情況下沉澱的4P策略,但今天消費者變了,“買得到”不是消費者的訴求了,因為在哪兒都能“買得到”,這時候就要“買得好、買得爽”,如果今天還把資源沉澱在過去的4P策略上,邊際收益就會越來越低。在今天,對體驗的投入就變成了新的價值觀。

商品依然很重要,但這個重要現在已經變成了基本門檻。現在消費者選擇商品的時候,可選的東西太多了,最後驅動消費決策的就變成了服務。

吳敏芝自己在淘寶、天貓買東西時也會看評價,不僅是看商品的評價,如果她看到有留言說碰到了問題,商家幫助很好地解決了問題,及時進行了處理,她就能果敢地下單。這是因為她覺得購物不一定能100%滿意,但是能買得放心無憂,只要服務好,就能放心,願意在這個商家店裡買。這就是為什麼今天商家要在體驗上下功夫。

前面講到的是新商業下由商品經濟升級到體驗經濟,那麼在阿裡的體系裡怎麼運作這些新商業的設想呢?吳敏芝所在的團隊是阿裡的客戶體驗事業群。她認為,體驗來自服務,但體驗不僅僅是服務。把服務升級為體驗,首先要先把服務做好。那為什麼體驗要來自客戶服務部門呢?這是因為客服團隊是接觸客戶最多、最一線的人,今天的整個客戶體驗要源自客服團隊,但又要不停留于客戶服務團隊。這就要求客戶服務中還要產生洞察力和推動整個組織改變的推動力。

那麼怎麼做到能產生洞察力和推動力呢?吳敏芝認為有三個方面:一是人才;二是賦權;三是數據。

人才方面意味著舍不捨得把好的人才往服務團隊送。在吳敏芝的團隊有近3000名員工,但真正在一線服務客戶的員工只有600多名,而另外2000多名員工是技術、產品、運營、分析人員。在很多人眼裡服務團隊只要會打電話、會服務人就可以,但阿裡並不是這樣,團隊裡有將近三分之一的是技術人員。今天整個服務體系能夠在組織裡起到體驗的推動作用,是因為後面有龐大的技術和產品團隊的支撐,這就是舍不捨得人才往服務團隊放。

賦權方面意味著舍不捨得賦權。在吳敏芝的團隊裡,所有人有權力對前端產品“拉鈴”。這個“拉鈴”就是說當從客戶身上反推出這個產品存在缺陷,存在體驗不好的情況時,一線“小二”有權對產品經理說不,要修改之後才能再上線。他們每個月有1000多個“拉鈴”,一年下來有1萬個左右。所以這就是舍不捨得權力下放到一線“小二”身上。

而在資料方面,在阿裡有一句話“一切業務資料化,一切資料業務化”。要產生洞察力肯定要有龐大的資料支撐,在客戶體驗中,現在也有很多資料產品推出使用。比如他們推出的“親聽”產品, 就是讓公司管理層、高管層一直到一線“小二”能在客服旁邊同時接電話聽一線客服人員怎麼為客戶服務。最近,馬雲和阿裡CEO張勇都在第一時間到客服團隊體驗了“親聽”。吳敏芝認為,今天不是讓聽得到炮火的人做決策,而是要讓做決策的人聽得到炮火。所以要讓手上擁有決策資源的管理人員聽到客戶的聲音。她希望通過這樣的形式,讓組織的客戶視角更豐滿一些,讓“客戶第一”的價值觀可以成為組織裡的細胞反應。

當然,最後,平臺和商家是共同體,共同面對消費者。要服務好消費者,提供好的體驗,平臺要協同商家一起,把消費者的體驗和服務做得更好。而以上則是阿裡巴巴首席客戶官吳敏芝從電商平臺角度看待新商業中的新體驗,希望你對有啟發。

本文參考來源:阿裡巴巴首席客戶官吳敏芝在2018阿裡巴巴客戶體驗事業群新商業服務體驗峰會上的講話

 

 

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