優步和愛彼迎的戰與和

 

[ERP X EC] [POS + 電商] 行業別雲端系統   規劃/設計/建置 資料整理

 

優步和愛彼迎的戰與和
優步和愛彼迎是共用經濟的雙子星,也是所有共用經濟公司中估值最高的兩家。媒體報導,優步的估值一度高達680億美元;愛彼迎的估值超過300億美元。不過,這兩家公司的口碑在2017年卻大相徑庭。在經過了一系列的負面輿論危機之後,優步的CEO特拉維斯·卡蘭尼克在2017年被投資人罷免,公司的估值也開始下跌;但是愛彼迎相對而言卻維持了更好的口碑。

《彭博商業週刊》記者布萊德·斯通在2017年出版的書《新貴:優步和愛彼迎如何改變世界》中把這兩家公司放在一起,寫了兩家公司截止到2017年的發展歷史。

雖然斯通的書僅僅寫到2017年,沒有涉及到後來發生在優步的,激烈的投資人和CEO之間的爭鬥,但是已然非常精彩。而且,其實從斯通的描述中,我們就已經能夠推測出,這兩個明星創業者,愛彼迎的CEO布萊恩·切斯基和優步的CEO特拉維斯·卡蘭尼克,因為處事方式的不同,必然也會面對不同的環境,乃至結局。

舉一個例子,當斯通分別找到這兩家公司,談到自己為他們寫書的計畫時,這兩個人的反應就大相徑庭。

愛彼迎馬上就邀請斯通去討論他的寫作計畫。用斯通的話說,愛彼迎在這方面也表現出了它好客的企業文化。在跟CEO切斯基的會面過程裡,切斯基不斷地向斯通介紹公司的理念和價值觀,切斯基會說,愛彼迎的理念是讓城市變得多姿多彩,並不想成為誰的敵人。雖然公司口碑很好,但是愛彼迎其實和優步一樣,同樣都有很多反對者。比如既有的酒店和旅館從業者;比如那些反感鄰居把房子短租給陌生人的城市居民。切斯基把斯通的寫作計畫視作一個闡明愛彼迎價值觀的機會,因此也非常樂意配合斯通的寫書計畫。

但是優步的CEO卡蘭尼克就不這麼容易說話了。他也出面見了斯通,畢竟斯通是一家美國主流媒體的商業記者。但是卡蘭尼克把話說得很清楚:“我跟你見面,是出於對你工作的敬意。但是,我才不想在此刻跟一本談論優步的書合作呢!”

斯通於是就試圖說服他,如果想要讓大家能夠接受優步的理念,不去買車而是共用出行,那就必須要讓大家理解優步的故事,讓大家更瞭解優步。但是卡蘭尼克仍然堅持說:“你必須能夠激發我才行!告訴我,這對我們有什麼好處!”然後就始終擺出不配合的姿態。當然,斯通仍然堅持採訪了跟優步相關的很多人,並且對卡蘭尼克也做了採訪。不然就不會有這本書了。

通過這個例子,其實可以看出,切斯基和卡蘭尼克兩人,本能的一個人更傾向於合作,而另一個人更傾向於挑戰。

這只是切斯基和卡蘭尼克遇到的一個場景。創業者都會遇到類似的場景。切斯基和卡蘭尼克尤為特殊。因為兩家公司做的業務,不同於上一代互聯網公司僅僅線上上,而是和線下緊密相連。所以,他們就面對了更多需要思考“戰或和”、變通或堅持的場景。這些需要思考“戰或和”的場景,都在考驗一個創業公司CEO的選擇能力,什麼時候該變通,什麼時候該堅持。

第一個選擇場景是在創業之初兩家公司和兩個CEO關於變通和堅持的選擇。

其實作為創業者,切斯基和卡蘭尼克在最初兩家公司創立時,起點並不相同。切斯基是一個設計師,大學學的專業是設計。很顯然,他的背景並不受投資人待見。因為矽谷的很多創業者都是寫代碼的出身,很少有文科生。相比之下,卡蘭尼克在優步成立時,就已經是一個成功的創業者。他創過兩次業,第二次還成功把公司賣出去,也因此變成了一個富人。但是,雖然結果還可以,過程卻很曲折。這也讓卡蘭尼克總是抱怨,自己之前創業過程運氣都很不好。卡蘭尼克曾經描述過自己的上一次創業,把它概括為“流血、流汗、吃泡面”。

在商業模式上,切斯基對自己想出的共用民宿房間的模式非常堅持。這也讓愛彼迎在初期融資時極不順利。因為投資人們都很難想像得出,為什麼會有人願意讓一個陌生人住到自己家。舉個例子,切斯基申請了著名的YC創業營。YC的創始人保羅·格雷厄姆就在面試時問他:“有人真的會這麼做嗎?他們腦袋有毛病啊?”

當然,最後YC創業營還是錄取了愛彼迎的三個創始人。不過,他們之所以能夠被YC創業營錄取,並不是保羅·格雷厄姆有足夠的遠見,或者看好愛彼迎的商業模式,而是被三個創始人的韌性打動。布萊恩·切斯基對格雷厄姆詳細講述了他們創業一年的各種經歷,如何絞盡腦汁來維持公司運營。這讓格雷厄姆讚歎:“你們就像打不死的蟑螂。”格雷厄姆還對紅杉資本的合夥人大贊愛彼迎三兄弟的韌性。而創業者身上的韌性是投資人非常看重的品質。沒有讓保羅·格雷厄姆失望,後來,愛彼迎成為了YC孵化出的最有價值的公司。可以說,之後愛彼迎基本是沿著創始人最開始想到的大方向一直向前走過去,變成了一家幾百億美金的公司。

但是卡蘭尼克這邊就不同了。卡蘭尼克開始時並不是優步的CEO,他也不是最初想出優步商業模式的人。開始的時候,卡蘭尼克在優步扮演的角色其實是顧問。因為他賣掉了自己的上一家公司之後,想要暫停一段時間,做做天使投資,給創業公司當當顧問。只是在優步的前景越來越清晰,卡蘭尼克越來越被優步吸引,而他自己也想開始找一份全職工作之後,他才成為了優步的CEO。準確地說,卡蘭尼克是優步的第二任CEO。

此外,今天的優步其實跟開始時的優步有很大的差別。優步開始時做的是高端叫車服務,價格比計程車要高不少。而且,所有車的司機也都是有營業資格的專業司機。只是在後來,隨著競爭格局的不斷演化,優步才開始推出讓每個私家車都可以載客的服務。

所以,在這個場景中,布蘭恩·切斯基堅持,卡蘭尼克變通。

 

我們再舉兩個愛彼迎和優步面對不同場景時,做出的不同選擇。

接下來的一個場景是面對監管。總體而言,切斯基和卡蘭尼克的策略又是不同。

為什麼愛彼迎和優步會面對監管問題?答案其實很簡單。因為這兩家公司都是借助線上來整合線下。有一句著名的話說:優步是全世界最大的計程車公司,但是不擁有一輛車;愛彼迎是全世界最大的酒店,但是不擁有一間酒店房間。但是傳統的計程車公司和酒店公司,都是非常成熟的行業。也就是說,這兩個行業不但有成熟的賺錢的公司,同時,這兩個行業也都面對著成熟的監管。而優步和愛彼迎會顛覆這一切。

監管的挑戰是這兩家公司面對的最大的挑戰之一。直到今天,我們還能看到新聞,說某個地方的政府出臺了一項法規,禁止優步在當地的運營。

卡蘭尼克在公司和監管的碰撞中,創造出了所謂的“卡蘭尼克法則”。這條法則指的是,當監管出臺了不利於優步的政策時,卡蘭尼克不是尋找妥協方案,而是奮起反擊。他反擊的方法是,呼籲優步的司機和用戶,在互聯網上發推特支持優步,打電話給議員或者政府熱線,表達自己對優步公司的支持。這條法則在美國很好使,因為美國的市政府或州政府都必須要考慮到選民的感受。而優步的確幫助不少司機賺到了錢,也方便了很多乘客的出行。它有很多自己的擁躉。但結果當然是更加讓行業內的其他公司憎惡。他們稱卡蘭尼克就像19世紀末20世紀初美國的強盜資本家一樣,會不擇手段來謀求公司利益。

切斯基和愛彼迎的策略卻是合作。愛彼迎的首席法務官在2012年時就提出,愛彼迎應該採用和優步不同的態度和策略。她認為愛彼迎應該是一家“有法紀的品牌”,應該真誠地和城市立法者以及政府官員溝通,不斷宣揚闡述愛彼迎是一家怎樣的公司。她的態度是:“愛彼迎必須和城市建立正面的信任,長期而言,這樣比較有利。更重要的是,這樣才忠於創始人的品行。”不同于卡蘭尼克的好鬥,愛彼迎主張溝通,不斷把自己的價值主張傳遞出去。愛彼迎的這套說辭過於高大上,以至於有一位監管者給出的負面評價是:“我從來沒有遇到過像愛彼迎這樣虛偽的公司。”此外,愛彼迎也非常熱衷於宣傳自己給當地政府交了多少稅。

斯通評價說:“優步CEO拋棄政治禮儀,偏好激烈辯論和據理力爭,為他贏得了好鬥的資本家的形象。愛彼迎CEO比較謹慎,在政治上比較狡黠,這是言行毫不節制的卡蘭尼克需要學習的特質。但是,跟卡蘭尼克一樣,面對他認為不公或只是不利的法規時,切斯基毫不退縮。他的事業對市場的顛覆破壞性絲毫不遜于優步,也一樣會產生新經濟中的贏家和輸家。”

斯通還說,包括切斯基和卡蘭尼克在內,兩家公司的高管其實會聚會交流。每次交流之後回去,卡蘭尼克都會說:我們是不是應該更有策略性一些;而切斯基則會說:我們是不是應該更激進一些。

第三個場景是面對競爭對手時兩位CEO的選擇。

可以想見,優步CEO卡蘭尼克一定會選擇開戰。優步也的確在全世界各地它進入的市場,樹敵無數。

在全球範圍內,優步面對的最大的競爭對手之一,是中國的獨角獸公司滴滴出行。優步中國和滴滴出行的競爭一度被中國的商業媒體討論很多。按照滴滴出行CEO程維的說法,卡蘭尼克在一次會面中,提出滴滴如果不同意出讓40%的股權給優步,那麼,優步就會在中國火力全開,讓滴滴“輸得很難看”。程維當然拒絕了卡蘭尼克的要求。畢竟,滴滴也是在中國初創公司的一路血戰中成長起來的,而且,滴滴和快的兩家公司合併之後,還有互聯網巨頭騰訊和阿裡巴巴的支持。

接下來,優步在中國的確攻勢兇猛,據說市場份額一度達到30%。但是,最終卡蘭尼克還是選擇了“和”,而不是繼續戰鬥下去。至於為什麼會做出這個選擇,有人說是優步主動選擇的,也有人說是滴滴主動提出的。但是無論如何,優步還是像在它之前的很多互聯網巨頭一樣,放棄了在中國市場的獨立運營,而是把優步中國併入到滴滴出行中,換取了滴滴的17%股權和滴滴對優步的10億美元投資。

當然,很難說這樣的結局對優步來說是贏是輸。畢竟,優步憑藉著把優步中國並到滴滴,可以分享到滴滴在中國市場的增長收益。就像當年雅虎把雅虎中國並給阿裡巴巴,分享到了阿裡巴巴的增長收益。而且,據說,如果要算在滴滴中的股權的話,卡蘭尼克通過優步持有的滴滴股份,跟滴滴創始人程維也差不了多少。

愛彼迎面對的是一個強悍的歐洲競爭對手,德國的創業公司克隆工廠Rocket Internet。這家名叫火箭的公司在科技界臭名昭著。它最常見的做法是,在看到一家明星互聯網公司崛起之後,迅速在歐洲或其他市場複製一個同樣模式的公司,然後再賣給它複製的物件。而且,火箭公司屢屢得手。它把自己複製eBay的公司賣給了eBay,把複製團購網站Groupon的公司賣給了Groupon,2016年還把一家電商公司賣給了阿裡巴巴。

火箭公司的創始人之一跟切斯基進行了談判,提出兩家公司可以合作。但是,切斯基經過思考之後,做出決定,“拒絕和恐怖分子談判,就算與之對戰而輸掉,也不願屈服投降。”接下來,愛彼迎在歐洲招兵買馬,開始迅速擴張,並且在經過一番鏖戰之後勝過了自己的克隆者。

這也是火箭公司最著名的敗績之一。切斯基則自豪地宣稱:“對付複製者,最好的做法就是讓他留著他的孩子。複製者根本不想要他的孩子,他們製造這個孩子是為了把孩子賣給別人。”

我們從優步和愛彼迎這兩家公司在幾個重要場景中做出的戰或和、堅持或變通的選擇,其實就能看出兩家公司創始人的不同風格。

卡蘭尼克的確是兇猛的進攻派,他是典型的顛覆者,只有在沒有辦法繼續進攻時,才會選擇妥協,無論是面對監管還是面對競爭對手。優步在他的領導下,也的確一路開疆拓土,成為全世界估值最高的創業公司。不過,優步後來遇到的一系列麻煩,也同卡蘭尼克這種風格有關。

相比之下,布萊恩·切斯基的確更講究策略。當然,這也跟愛彼迎要塑造的企業文化有關。一個把好客作為企業文化的公司,如果給人留下一個勇猛好鬥的形象,顯然並不利於愛彼迎去吸引房東和住戶到自己的平臺上。愛彼迎選擇對抗時,最好的理由,也是為了保持自己的企業文化。

以上就是我們對兩家明星創業公司優步和愛彼迎的幾個關鍵選擇的梳理,希望對你有所啟發。

 

 

[ERP X EC] [POS + 電商] 行業別雲端系統   規劃/設計/建置 資料整理

發表迴響

在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入:

WordPress.com 標誌

您的留言將使用 WordPress.com 帳號。 登出 /  變更 )

Google+ photo

您的留言將使用 Google+ 帳號。 登出 /  變更 )

Twitter picture

您的留言將使用 Twitter 帳號。 登出 /  變更 )

Facebook照片

您的留言將使用 Facebook 帳號。 登出 /  變更 )

連結到 %s