招聘:沒有職位空缺也應積極招人

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招聘:沒有職位空缺也應積極招人

大部分公司都會在缺人時招人,沒有空缺後就停止招聘。不過,有觀點認為,不管公司有沒有空缺,都應該一直吸納優秀人才。紐約公關公司 Prosek Partners 的合夥人凱倫·大衛斯(Karen Niovitch Davis)說:如果你只在有需求時招人,假如最合適的人選當時無法配合,你就只能退而求其次。

怎樣在沒有空缺時,把握住人才資源呢?職場專家凱撒·哈曼(Heather Huhman)在美國《企業家(Entrepreneur)》雜誌上分享了4個方法。

第一,找出公司的忠實信徒。哈曼建議,管理者可以找出那些衷心認同自己公司理念的人,這類人通常充滿熱情,願意全心投入工作。

第二,隨時隨地都在招人。 哈曼建議,經常把“抱歉,我們現在不缺人”掛在嘴邊的管理者,應把這句話換為“我們隨時都在招人”。當你發現具有潛力的人時,無論對方是否具備相關從業經驗,都應找機會面談,思考對方可能會給公司帶來的好處與壞處。

第三,主動出擊。對於創業公司來說,快速成長期需要大量人才,如果等最後一刻才開始找人,就太晚了。另外,對於一些流動率強、需求量高的職位,應該把招人當作一種常態,以備不時之需。

第四,用實習計畫把握年輕人。通過實習生計畫,公司可以擴充人力資源庫,而且從實習生中選拔人才時也有參考依據。凱撒·哈曼建議,公司應適當在實習計畫裡培訓人才,依照每個實習生的不同屬性,思考他們適合的工作類型,並給予指導和培養。

 

 

麥肯錫:管理崗位的5種原型

自上而下、命令式的管理方式,在很多企業都已不再適用。如今的領導者需要扮演不同角色,為員工賦能,促進合作。諮詢公司麥肯錫研究了幾千個管理崗位的特點後發現,每個管理崗位都有自己恰當的管理幅度(span of control),也就是說每個管理者能夠有效管理的人數是有限的,超出限度後,管理效率就會下降。

麥肯錫把管理崗位分成了五種角色原型。介面新聞編譯了這項研究。

第一種是運動員(player)。這些管理者擁有高度的個人權責,因為從事的工作類型複雜,工作內容也幾乎無法複製,所以他們沒有標準化流程。這種管理崗位需要大量的學習和模仿,工作多年才能完全遊刃有餘,他們的管理幅度通常是3-5個直線下屬。

第二種是教練(coach)。他們也擁有高度個人權責,有一定的流程指導,下屬通常要做一種以上的工作。人們需要一年的時間做到遊刃有餘,因為他們所需的技能需要在固定模式下進行大量的學習與模仿,他們的管理幅度通常是6-7個直線下屬。

第三種是監督員(supervisor)。這些管理者享有中等程度的個人權責,在執行方面有更高的管理者監督。工作上有標準化流程,直線下屬的工作類型單一。這種崗位通常用不了6個月的時間就能做到遊刃有餘,他們的管理幅度通常是8-10個直線下屬。

第四種是引導者(facilitator)。他們的個人權責有限,通常管理的是他人的日常工作。工作內容基本上也是標準化的,團隊成員做著同類型或相似的工作。這種崗位只要1-2個月的時間就能做到遊刃有餘,因為所需的技能很快就能學會,他們的管理幅度通常是11-15個直線下屬。

第五種是協調員(coordinator)。這些管理者的大多數工作內容就是管理日常工作,工作內容高度標準化或自動化,團隊從事的是相同的基礎工作。通常只需兩周就能做到遊刃有餘,因為需要的技能不多,他們的管理幅度通常是15人或以上。

如今很多企業都想減少管理層級,實現扁平化管理,麥肯錫認為,要做到這點需要解決管理幅度過窄的問題。對於那些直線下屬較少的管理崗位,要適當增加管理幅度,比如把教練的角色替換為引導者的角色,這樣能夠打破各部門各自為政、內部缺少溝通互動的“穀倉效應”,促進資訊流動,減少工作重複。對於那些有能力而且應該承擔更多職責的管理者,也可以提高他們的管理幅度,這樣能創造更多自主性並提高決策速度。

 

如何讓不同性格的人提升效率

如果要給人們的性格分類,可能得出6種、9種甚至數十種類別,這對於想要瞭解、管理團隊的領導者來說是個不小的麻煩。日本人力資源顧問井上和幸認為,在管理狀況下,其實所有人都歸屬於兩類:人際導向型和任務導向型。他在《好人主管的狡猾管理學》這本書裡詳細介紹了這兩種類型的管理方法。

人際導向型的人,會以人際關係作為選擇和採取行動的依據,會優先考慮“這件事為誰而做”,他們非常重視信任關係,害怕招惹別人的厭惡。如果你的下屬是人際導向型,他希望會有上級的領導,你得從一開始就詳細說明某項工作,讓他完全照你設計的流程行動。而人際導向型的主管,在制度完備、氣氛和諧的公司會如魚得水;在突發狀況多、或轉型階段的公司裡就會比較吃虧。

任務導向型的人,奉行任務至上主義,把完成使命放在第一位,以能順利把事情辦好的方法為優先。這類型的人非常重視實力和實際的成績,最忌諱自己的工作節奏被打亂。任務導向型的下屬不喜歡被過度干涉,當他們瞭解了工作目標後,就不希望上級過問太多。如果你的下屬是這類型的人,你就不需要提出過多的指令,只要說一句“這件事就交給你辦了”即可。任務導向型的主管在突發狀況和轉型期的表現很搶眼,但在制度健全、事業已上軌道的公司裡,就會比較弱勢。

井上和幸說,要想精准管理下屬的行為,要先搞清楚他們比較重視人際關係還是工作表現,可以先用這兩種類型進行區分,讓不同的人在正確的位置發揮最大的工作效率。

 

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