劉強東:對零售業的終極判斷 零售電子商務

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劉強東:對零售業的終極判斷 零售電子商務

京東集團CEO劉強東在《財經》雜誌上發表了一篇文章,闡述了他對零售業未來的看法。劉強東之前提出了在百貨商店、連鎖商店和超級市場之後的“第四次零售”革命的概念。他說,第四次零售革命會把零售業帶入“無界零售”的時代,而“無界零售”是劉強東和京東對零售的終極判斷。

劉強東從三個方面解釋了無界零售。首先是場景的無處不在。以往的零售,無論線上下還是線上,都有一個客流或流量的中心,場景無處不在,就意味著各種碎片化的零售場景會取代中心化的零售場景。

其次是貨物形態的變化,“未來的商品將不拘泥於固有的形態,商品、內容、資料、服務等彼此滲透——商品即內容,內容即資料,資料即服務。”當然,這背後就是製造、零售、物流、內容等各個產業的互相滲透。

第三,人和企業之間的關係被重新定義。過去,生產者和消費者這兩種角色涇渭分明,存在大量資訊不對稱。而在未來,一方面是消費者會參與到生產的各個環節中,比如產品設計;另一方面,資料和演算法讓企業能夠通過學習消費者的行為,不斷精准推薦,更懂消費者的需求。

劉強東說,在對未來的判斷上,非常清晰的是:“去中心化”幾乎是大勢所趨,客流和流量的巨無霸將不復存在。在這種情況下,有兩種選擇,一種是引流,把新流量不斷吸引到自己的平臺上;另一種是賦能,“將自身的能力開放,不以流量為目的,説明新的流量端做大做好。”他說,顯然後者才更符合商業發展趨勢。

劉強東對零售未來的三個判斷,比如場景的碎片化、貨物形態的融合化以及生產者和消費者的界限模糊化,相信零售業的人能很快取得共識。不過,“去中心化”和引流的說法,顯然有諷刺淘寶的嫌疑。而且,其實京東也是一個流量的中心,而淘寶也未嘗不是在開放能力。

 

趨勢:最重要的職場軟技能

軟技能在字典裡的定義是“讓人和他人有效以及和諧交往的個人品質”。企業在招聘人才時,除了要評估工作需要的一些“硬性”技能之外,軟技能的重要性也越來越被重視。職場與商務社交網站領英(LinkedIn)採訪了1200位各行業的招聘經理之後,發佈了《2017年新興工作崗位報告》。報告顯示,最重要的軟技能分別是適應能力、文化契合度、合作能力、領導力、成長潛力和做事條理。

領英負責人才解決方案的副總裁丹·夏皮羅(Dan Shapero)認為, 這些最重要的軟技能都有一個共同的主題,就是讓你周圍的人變好。最好的員工不僅是能實現自己的目標,還能提升同事的業績。 他也分享了一些尋找具備軟技能人才的方法。

像外語、會計等技能,在入職前的面試中是可以清晰測試和衡量的,那怎樣找到具備那些軟技能的員工呢?夏皮羅認為,不與他一起工作,你很難看出一個人的軟技能。如果你負擔得起試用期,那麼讓你最看好的求職者來參與短期帶薪工作,看看他們是怎麼和你的團隊一起工作的。如果實現不了,就在面試中設置一些展現他們想法的情景模擬面試題。比如,為了看出一個人的成長潛力,夏皮羅會喜歡問一個基礎但有效的問題:如何看待自己在公司以及私人生活中的位置。為了測試適應能力,問一些必須馬上思考以及他們如何應對突發事件的例子。為了瞭解他們的合作能力,問一下他們在團隊中的角色以及團隊協作經歷。儘管這些問題看起來相對簡單,夏皮羅認為,那是因為它們本來就簡單,“直截了當的問題才能得到直截了當的答案”。

夏皮羅個人喜歡問的問題是求職者在過去和同事處理棘手問題的經歷。他發現,對於做什麼以及為什麼要去做這樣的問題,那些有強大軟技能的求職者的見解更深刻。

 

柳傳志:如何定戰略、帶隊伍 戰略

在君聯資本企業發展研究院二期班畢業儀式上,聯想控股董事長、君聯資本企業發展研究院榮譽院長柳傳志,跟在場的CEO們分享了他定戰略、帶隊伍的幾點經驗。

首先,柳傳志認為,戰略首先要有一個遠方的目標,也就是願景,然後為了實現這個願景,有一個中期的目標,再有一個就是短期要實現的目標。而戰略能幫你解決的,是短期行為和長期目標的平衡問題。

柳傳志說,聯想產生戰略的過程,是一個從蒙著打到想著打的過程。最開始,聯想並沒有自己做電腦,而是做國外電腦的代理商。在這個過程中,聯想慢慢明白了為什麼國內電腦賣得不好,而國外的電腦賣得好,並且研究怎麼能做出來。於是就產生了要做國產品牌的念頭,這時候才開始逐漸有一些戰略的想法在裡面。這個目標就是一步一步這麼出來的。柳傳志建議,不管做哪個行業,都要想一下自己要做到行業裡的什麼位置,同時再往下還有沒有可銜接的地方,這些就屬於戰略的目標,以及目標的延展性的問題。

聯想總是講複盤,柳傳志說,其實複盤最先就是看目標定的對不對。 “好比河對岸有一棵蘋果樹,我們要搭橋,或者划船到河對岸,把蘋果摘下來,回來以後挺得意。其實你也許一回頭,發現根本不用過河,邊上就有一棵樹,蘋果比你摘的個兒大,這完全可能。所以要不斷、反復地研究這個目標到底應該是什麼。但是也不能老在不停地看,原來的事總是做不好,不停地定新的目標,這樣的人比過河摘蘋果那個更差勁,是成不了事的。在什麼情況下,定了以後,咬著牙就非做不可了,這其實是大家要反復複盤、認真拿捏的。”

其次,定路線對企業的發展戰略來說也很重要。定路線的好處就是,當各種各樣的誘惑不停出現的時候,你就可以不用反復地想。柳傳志說,聯想就是因為當年把路線定為要做一個高科技企業,才能在發展過程中拒絕了修建科技園的誘惑,以及投資銀行的誘惑,堅決地把錢用在電腦行業裡面。柳傳志認為,“大家最好還是把事想清楚,不要被中間的過程帶著走,不然你不知道會飄到什麼地方去。尤其是被帶得好的時候,立刻要停下來想。”當然,路線是可以突破的,路線不是別人給你的規定,是可以調整的。有了路線以後,跟著就有了具體的步驟。

第三,當你想明白了什麼能做,什麼不能做,接下來就涉及到執行力的問題。柳傳志說,執行最大的問題實際上是人的問題,也就是如何帶隊伍。雖然帶隊伍不是執行的全部,但一定是執行的難點之一。

聯想提倡“發動機文化”,就是怎麼能夠讓每個部門、每個子公司都能形成自己的驅動力。 柳傳志說他和海底撈董事長張勇聊天的時候,張勇也表達了類似的看法。張勇用的是綠皮火車和高鐵的比喻。過去的綠皮火車是一個火車頭帶很多節車廂,太重就跑不快。現在的高鐵每一節車廂都有驅動,這樣就能快得多。

柳傳志從張勇那裡聽到了讓他很驚訝的兩件事。第一是海底撈店裡最基層的服務員有免單權,他們能給客人面單。張勇給出的理由是,這些服務員都是從家鄉出來的,在北京、上海沒有親人,他們也有社交的需求,需要朋友圈,希望受人尊重。第二是海底撈對店長的特殊激勵方式。一個店長除了本身的工資以外,有一定的利潤提成,但是提成的比例很低。不過,這個店做到一定的標準,被認可之後,店長可以自己在本城裡面開第二家店,第二個店的提成比例就高多了。因此這個店長就會非常注意,什麼地方適合開店,會尋找合適的人往裡面輸送。柳傳志認為,這種做法就是高鐵驅動,帶隊伍就要有這種勁頭。

最後,回到領導人本身,CEO到底應該幹什麼呢?柳傳志說,企業就是一塊塊木板拼起的水桶,CEO應該去想,怎麼讓水桶的容積變得更大。要做到這一點,首先要知道這個水桶是多少塊木板拼成的,每塊木板起什麼作用。還要隨時看看水桶應該在什麼時候擴容,哪塊木板短了,需要增長等等,而不是把自己一把塞到短板那兒堵“槍眼”。

柳傳志表示,很多CEO都喜歡把權力拿到自己手裡,這樣企業就很難發展。CEO真正應該關注的是水桶的延展性,環境如何變化,在變化之中每塊木板的狀況怎麼樣,現在領導這塊木板的人行不行,這些才是CEO要不停考慮的問題。

以上就是柳傳志分享的定戰略、帶隊伍的經驗,希望對你有啟發。

本期內容參考來源:《柳傳志:我是如何克服焦慮的》,見於公眾號“君聯資本CEOClub”。

改寫:亞平寧

 

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