洞察:隱形冠軍的商業策略

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洞察:隱形冠軍的商業策略
很多企業都在追求爆炸式增長和野蠻式增長,唯大不破和唯快不破也逐漸成為商業世界的主導思想。管理諮詢公司光輝合益全球高級合夥人岑穎寅在《財富》雜誌中文網的一篇文章中,總結了她對行業隱形冠軍的看法。岑穎寅認為,在這樣複雜多變的時代,細分市場幾乎全部由隱形冠軍主宰,隱形冠軍所採取的利基市場戰略更應該受到關注。她眼中隱形冠軍有幾個特點:

首先,隱形冠軍往往定位于一個穩定的細分市場,受經濟週期的影響相對較小。隱形冠軍分佈最多的是機械工程和機器製造行業(占比達37%),也正是因為這些行業的相對穩定和長週期,德國得以在歐債危機中獨善其身。

其次,隱形冠軍往往有堅定的目標和雄心。隱形冠軍的想法往往是:我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員;我們要成為小市場的主宰者,我們要在小市場做出大成績,而不是在大市場做“鳳尾”;在這塊特定的市場裡,我們要做遊戲規則的制定者。

第三,隱形冠軍企業不迷信多元化,而選擇專注甚至偏執。這意味著“捨得”,能放下看似誘人的其他市場。比如做洗碗機只服務於餐廳和賓館,而堅定地不進入家用市場。

第四,隱形冠軍企業往往認為:真正的競爭優勢就在於有些事情只有自己才做得了,而不盲目相信戰略聯盟、不熱衷於專業外包。它們選擇客戶最關注的領域,集中資源、用盡氣力打造這個領域,把特定領域做得永遠比對手更極致。

第五,隱形冠軍企業追求貼近客戶、攥緊客戶關係。這些企業也走全球擴張,做全球化的經營和銷售,但每一步擴張通常都建立自己的子公司,而不是通過分銷商,從而把客戶關係牢牢地掌握在自己手中,而堅決不在自己和客戶之間插入第三者。

第六,隱形冠軍企業,因為做得聚焦做得極致,也往往在技術和創新方面走在最前沿,在特定的細分領域,打造和積累了無人能及的技術力量。

總之,隱形冠軍企業是勝在堅持,而不是規模或者速度。其實,這些隱形冠軍實行的就是利基市場、縫隙市場的競爭戰略。這種戰略並不新鮮,但要做到並堅持下去,不受誘惑不偏移,則很難。

 

投資人談如何正確理解風險投資

創新工廠的微信公號發表了一篇管理合夥人汪華的內部演講整理稿。在其中,汪華談到了如何正確地理解風險投資和每一輪的融資。理解了風險投資和每一輪融資的概念,創業者就可以有的放矢去選擇拿錢和融資。

首先,汪華說,經常能看到某個基金投了某個明星專案,掙了多少多少倍,但對一個基金的回報要求倍數多少才算正常呢?他計算了一下,一個典型的十年期中後期基金,管理費用會占到整個基金規模的20%,稅務會占到20%,再考慮到成功率,一個後期基金,能有50%的專案通過上市或並購成功退出就算很好,這樣算下來,一個基金,只有達到3倍的回報,才能剛剛保本。如果要求基金的年化回報達到10%,那麼基金的整體回報必須達到五倍。

早期投資的成功率當然更低,往往只有百分之十幾,而且週期更長。因此,對單個專案回報倍數的要求就更高。所以,天使投資的案子經常會有幾十倍甚至百倍的回報。但如果考慮到成本和成功率,風險投資其實一點都不暴利。

因此,汪華說:“從回報倍數的角度來說,高成長是必須的。如果是一個緩慢的小而美的生意,最好不要拿基金的錢,因為這會變成投資人和創業者之間相互傷害的過程。”

接下來,汪華講了下他對創業公司每一輪融資的理解。

天使輪階段,投資人只看兩件事,賽道和團隊。天使投資的本質,是提供一筆錢去摸索方向和搭建團隊。因此,如果方向沒有摸到,即便融資金額不斷上漲,其實也都還處在天使期。

A輪時,要求創業公司找到了大方向,並且把模式做出來,在初始市場得到證明。比如,如果你是做線下零售的,那就是把單店模式做了出來。如果是做O2O的,就是把區域市場拿下來了。如果是做社區和社交的,那就是已經獲得了第一批用戶。對應做出模式的,是建立好模型。所謂建立好模型,核心定義就是找到了擴張的方法輪,能夠迅速把自己的模式複製出去。

因此,A輪投資時,投資人主要看的是:初始模式、早期市場的證明,以及是否準備好開始複製,也就是說,只要投資人把錢打給你,你馬上就可以用錢來實現迅速增長。

接下來的增長輪,投資人要看的就是速度、贏面和天花板。因為,在中國,如果一個創業公司做到了A輪,而且增長不錯,肯定有模仿者進場。這時候公司必須證明自己的速度更快、贏的可能性更大。

PE輪投資,也就是上市前的投資,投資人的核心邏輯是“只投贏家”。這也是為什麼在滴滴和快的合併之後,會有更多的錢投到新公司裡。合併幫助私募基金的投資人確定了它會是最後的贏家。汪華說:“PE基金要不要投你,唯一的標準就是你在他眼裡是不是一個贏家。”

此外,汪華還談到了該如何去面對大公司的問題。汪華的建議是:首先,也是最重要的是,千萬不要有錯覺,覺得大公司慢、大公司官僚,“別在大公司的戰略核心跟它碰,它的主業務最好還是少沾,如果真跟大公司打主業務,你搞不過它的”。

第二,做足夠新的東西,一方面新的東西開始時都很小,大公司不願意做,另一方面,新的東西因為遊戲規則不明確,大公司也不知道該怎麼做。

第三就是做破壞性創新的東西。比如當年的開源軟體系統對微軟來說就是破壞性創新,因為它是完全免費的。再比如小米以破壞性的價格和破壞性的管道去衝擊了原有的巨頭。

第四就是,不要把大公司看作競爭對手,而是看作基礎設施。比如像支付寶和微信已經把中國的移動支付體系建立起來了。順應大公司的生態系統,反而會成為受益者。社交電商拼多多就很好地利用了微信。利用大公司的基礎設施,先長到足夠大,再考慮要不要挑戰。

以上就是創新工廠管理合夥人汪華對風險投資各個輪次的理解,以及他對創業公司如何面對大公司的建議。

本期內容改寫自汪華在創新工廠兄弟會的分享。原本標題《VC是暴利行業嗎?三倍剛剛回本》。見於微信公眾號“創新工廠”。

 

領導者需不需要太聰明?

你可能聽過這樣一種說法,好的領導者往往不是團隊裡最聰明的那個人。那這種說法有沒有道理呢?得到訂閱專欄“精英日課”的主理人萬維鋼在專欄裡介紹了一項有關領導者智商的研究。

瑞士洛桑大學和美國加州大學的研究者做了一個規模比較大的研究,他們從30個歐洲國家找了379個中層領導者,這些人都是私人企業的中層領導。這項研究的目的是考察這些領導者的領導水準和他們的智商有什麼關係。研究的方法也很簡單,一方面測試這些領導者的智商,另一方面找這些領導者的同事或者下屬,讓他們評估這個人的領導水準。

那怎麼評估領導水準呢?研究者設定了很多指標,萬維鋼把這些指標總結為三大類。

第一類是對“人”。比如,有一個指標是看這個領導者有沒有榜樣的力量,員工是不是尊敬他。還有一個指標是看領導者能不能培養員工。

第二類是對“事”。比如,有一項指標是看這個領導者能不能合理制定團隊做事的戰略。但是光有目標還不行,所以還有一項是看這個領導人有沒有執行力,能不能帶領大家根據計畫完成目標。

這兩個大類都是“好的”領導手段,還有一個第三類,是“不好的”領導手段,比如說這人是不是對手下放任自流根本不管。

研究結果表明,的確是智商越高領導力越強,但領導力隨智商的上漲有個平臺期。平均來說,領導力的巔峰表現在智商是115到124之間。智商超過124的人,領導力反而下降。這就意味著,總體來說聰明人當領導是好的(智商110以上就可以算是聰明人),但特別聰明的人反而不好。不過,特別聰明的人犯的主要錯誤是對這些“好的”領導項目執行得不好,而對“放任不管”這個“不好的”領導方法來說,高智商的人不會更容易犯錯。

萬維鋼還介紹了英國的《今日管理學》雜誌對這個研究的看法。《今日管理學》雜誌說,領導的智商到底多高好,首先要看環境,其次還要看職位的高低。如果是在普通公司領導普通人,智商太高了的確不好。但如果是領導一個研究所,管理的物件都是科學家,領導者沒有高智商根本不行。還有,這個研究都是說的中層的領導。如果去看CEO的智商,很多公司的CEO智商非常高。

 

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