俞永福:不同階段的管理三要素

 

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俞永福:不同階段的管理三要素
俞永福最早曾經是君聯資本(原聯想投資)的創始團隊成員之一。2006年他開始創業,出任UC流覽器董事長兼首席執行官。UC併入阿裡巴巴之後,俞永福歷任阿裡UC移動事業群總裁、高德地圖總裁、阿裡媽媽總裁。

2017年11月,他卸任阿裡大文娛董事長、大文娛及高德總裁,出任高德董事長,並擔任新成立的eWTP(世界電子貿易平臺)投資工作小組組長,負責阿裡全球化投資戰略。在君聯資本CEO CLUB第十七屆年會上,俞永福發表了演講。

他從自己的成長歷程中,總結了創業企業不同階段的管理方法論。公眾號“君聯資本CEOClub”整理了這次演講內容。

俞永福說,聯想其實在管理上有很深的總結,也就是聯想的“管理三要素”:建班子、定戰略、帶隊伍。不過,雖然管理三要素很重要,但它和企業的發展階段有關係。企業處於不同的階段、不同成長規模,要有不同的管理三要素。

首先,在企業規模還不到300人的時候,俞永福認為應該聚焦在一個點上。俞永福在UC創業的時候,也就是2007年到2009年,這一時期UC經歷了從12人到300多人的成長。俞永福認為,這個階段的管理三要素,至少在他所在的行業,就是產品、產品、產品。

俞永福總結了兩個原因,一是在這個階段,產品是1,市場和管理是0,如果沒有好產品,市場和管理做得再好也沒用。二是很多300人規模之前的公司,當業務有了起色之後,團隊就會覺得可以幹第二、第三件事。實際上300人之前的公司非常小,只夠幹一件事。俞永福到UC做的第一個決定,就是把當時最賺錢的企業級市場賣給了一個合作夥伴,因為他“不太相信只有12個人的團隊能同時把2C和2B的市場幹好,要集中所有的資源和火力沖一個產品和市場”。

到了2009年,UC發展到了300人,這時候就進入了俞永福說的企業的第二個階段。俞永福說:“300人以前就只有一個業務,你像帶頭大哥一樣帶著團隊,是最有效的溝通方式。如果三四百人,再繼續擴張,意味著你的業務將變得複雜,開始會有產品線,這時候還用這種管理方式,效率將會下降。”所以這時候需要進行組織升級,管理的三要素也發生了變化。

俞永福認為,到了這個階段,下面三個要素對管理來說比較關鍵。

第一個要素是大夢想。大夢想實際上是說如何抓到一個大的需求。在這之前,你抓到的是產品需求,並不是業務需求。而想要從產品成功到業務成功,就要重新定義用戶需求和公司定位。俞永福帶領UC重組第二次創業的時候,從第一天起就沒把UC當作流覽器,而是當作用戶上網的入口。UC就是為了解決使用者獲取資訊的需求,所以UC才會把導航、內容聚合、為使用者提供更多內容等方面,作為很重要的產品定位和價值定位。

第二個要素是大的錢。三四百人規模,再往上走的話,一定要做大的資金儲備。如果沒有相當的資金的儲備,很容易把自己撂在半截。俞永福說,在這個階段,一定要找一個好的“副駕駛”,也就是投資人。“副駕駛”能夠幫助那些對於資本陌生的團隊完成和資本、和董事會的連接。大量的創業者並不熟悉資本市場的遊戲規則和溝通方式,當你和董事會有分歧的時候,與其自己花精力跟其他的投資人去溝通,不如找一個好的“副駕駛”幫你管好資本的後院。“副駕駛”對資本市場的嗅覺和敏感度是很強的,關鍵時刻還能幫你預警。而且下一輪融資的時候,你的“副駕駛”是幫你背書的。

第三個要素是組織升級。三四百人意味著你的管理模式再往上走,下一步定過千人,組織的管理方法需要很大的一個變化,要從遊擊隊升級到正規軍。同時,戰略聚焦要從聚焦一點,拉到聚焦一線。如果公司發展到一定的階段還在聚焦一點,一定是把自己的格局做小了,所以隨著業務規模的變化,戰略應該是聚焦在點、線、面上的。

到了第三個階段,也就是組織規模上千人的時候,管理三要素被俞永福分別加了個“大”字——建大班子、定大戰略、帶大隊伍。

第一是建大班子,意思是說,要為任何可能的發展,為班子的所有崗位配備最強的人才。俞永福說,公司規模過了幾千人的時候,最怕的就是將就,這時候對所有崗位的要求都要“抬高三寸”。而且這種人才是很難碰到的。不要擔心人才很貴,如果沒有很強的人才,你未來付出的成本一定更高。

還有一點,要避免自己的班子的人數長不起來。俞永福說,隊伍和人一樣,有腳、腰、頭三部分,大多數企業腳長大了,腰很細,腦袋最小。所以隨著人數的增加,班子每年都要有新的人員增長,要把它變成習慣。“班子的增長,鍛煉的是我們的內生能力和外生能力,如果班子裡面沒有自己原來隊伍裡的人,說明整個組織是沒有內生能力的,但是如果永遠是老幹部,那就沒有外生能力。”

第二是定大戰略。俞永福認為,戰略的聚焦,要辯證地看戰略的點、線、面。在300人以前,肯定聚焦戰略的點;2000人以前,聚焦的是戰略的線,要考慮在移動互聯網入口之上,和你的業務相關的這條線;而到了阿裡巴巴這樣的規模,要聚焦在戰略的面,這個面是多條線的連接。

第三是帶大隊伍。大多數創業公司在兩千人左右時都會出現一個危機,就是跟小企業比變慢了,跟大企業比資源不足。俞永福在2012年年底的時候,進行了組織變革,從正規軍變成野戰軍。具體來說,就是把原來按業務線劃分的組織架構,儘量變成一個個的小閉環。在小閉環裡,團隊A所有的業務定義、人員的選育留用、招聘激勵機制,全部由自己考慮和設計。一野、二野、三野、四野這樣拆開,不要再以軍團為單位去考慮。如果這時候還是保持原來的組織架構,帶來的問題會特別多。你的業務實際上處於不同的生長週期,為了滿足第一野戰軍,會給第二野戰軍、第三野戰軍帶來傷害。

以上就是俞永福總結的企業在不同階段的“管理三要素”,希望對你有啟發。

本期內容參考來源《俞永福:不同階段企業要有不同的“管理三要素”》,見於公眾號“君聯資本CEOClub”。

改寫:亞平寧

 

 

滴滴今天應該做什麼?

無數的機緣巧合才成就了像滴滴這樣一家公司。

滴滴的新一輪融資完成後,據稱賬上有140億美元的現金。這是什麼概念?一家公司的估值10億美元,就是獨角獸公司,能達到100億美元,就已經是小巨頭了。滴滴能從投資者手上拿來這麼多現金,只能說明一件事:在那些大的投資者看來,滴滴已經是贏家了。贏家值得加倍下注。

它的投資人名單裡坐滿了頂級公司和頂級投資機構,其中有些互為對手。其他的創業公司,哪怕是已經到了百億美金規模,也要糾結於,要在阿裡巴巴和騰訊之間選擇哪一邊。但阿裡和騰訊同時是滴滴的股東。而且,目前看來至少在這家公司身上,這兩個股東相安無事。這也是讓美團CEO王興羡慕的一點。王興曾舉出滴滴的例子,希望能同時讓阿裡和騰訊投資合併後的美團點評。結果大家都知道了。王興激烈地抨擊阿裡。美團倒向了騰訊,把阿裡巴巴視為死敵。

它的其他成就還包括:估值超過500億美元,超過了共用經濟的標誌性公司優步,成為全世界最貴的初創公司,當然,在此之前滴滴就在中國市場擊敗了優步中國,像騰訊、阿裡巴巴已經做過的那樣;它的日訂單量每天有2000萬左右,以單量來計算,是全世界最大的交易平臺之一。

而且,還有一點,就連那些最強大的公司都會羡慕:目光所及,它並沒有一個讓其頭疼的競爭對手。就連蘋果、亞馬遜、阿裡巴巴和騰訊這樣的公司都有擺脫不掉的對手存在。

而且,達到這樣的成就,滴滴僅僅用了五年時間。

但是翻到硬幣的另一面,我們能看到,這些成就也有它的陰影。比如,在批評者看來,正是因為它的強大、以及它缺乏足夠強大的競爭對手,讓滴滴可以享受壟斷帶來的收益。同時,非常不幸的是,滴滴所處的行業,一方面的確如滴滴總裁柳青在接受李翔知識內參採訪時所說,是一個供給受限的行業,也就是,在高峰出行期,想要打車的人,肯定遠超提供服務的車輛。如果平臺不補貼,按照簡單的供需定律,一定是價格上漲。另一方面,在中國,只要是大規模接觸用戶的服務行業,註定就存在著大量的被投訴、被吐槽。就連一向以服務著稱的海底撈,都沒有能倖免。

於是,在這個平臺上的打車用戶這一端,就有一定的概率,能感覺到自己接受的服務品質不好,同時能感覺到打車的費用上升了。這是用戶最切身的體會。

這時候,美團來了。而且,美團用了一個高明的行銷方法:只要投票超過多少人,美團打車就進入某個城市,營造出一副“天下苦秦久矣”的架勢。滴滴在這裡,迅速地從一個創新者,變成了一個被挑戰者,而且,是一個被挑戰的壟斷者。正像王興自己說的:“有時候,第二名存在的原因並不在於第二名做成什麼樣,而是總有人不喜歡那個第一名。”

滴滴的尷尬就在這裡。它以創新者的姿態出現,解決了過去在出行服務提供過程中,司機和乘客的不滿,還在殘酷的競爭中生存下來,但是卻製造出了新的不滿,然後被當成了另一個需要被顛覆的物件。這個過程在商業史上其實一直在不斷重演。

當然,正如馬雲所說,不要以為把村裡的地主打倒了,大家就都可以富裕了。但是,當年司機和乘客用腳投票、用錢投票,成就了一個新的平臺,目的是為了解決自己的痛點,而不僅僅是要發洩對原先的服務提供平臺的不滿。滴滴要想改變自己面對的這種尷尬狀況,真正成就一家偉大的公司,需要從以下幾個方面著手:

1.歡迎競爭。滴滴要對包括美團在內的新的入場者表示歡迎。很多人懷念當年滴滴和快的、優步中國競爭的年月,除了因為平臺的瘋狂補貼帶來的價格優勢外,還有層出不窮的產品創新,以及在競爭時為了吸引用戶,表現出的對用戶的關懷。新的競爭者入場,或許能帶來新的玩法,也會讓所有參與者重新敬畏用戶。

2.建立對服務者的正迴圈激勵系統。鏈家董事長左暉說過一句話,這一代中國企業家的使命,其實是提供對基礎服務的基本品質的保障。鏈家所在的房產仲介,屬於這種基礎服務;海底撈所在的餐飲行業,屬於這種基礎服務;順豐所在的快遞,屬於這種基礎服務;滴滴所在的出行,也屬於這種基礎服務。這些基礎服務領域,都是使用者痛點和槽點無數。

對滴滴“壟斷”的指責背後,更本質的其實是對服務品質的不滿。使用者需要為這種“不滿”尋找一個原因。這個原因,可以是公司的壟斷,可以是“地圖炮”般的對特定人群的不滿,也可以是制度,只是不同馬甲,本質是對服務不滿。解決服務問題,最好的方式是,提供一種對服務者的正迴圈激勵系統。也就是,一個好的服務提供者,能夠在系統裡不斷得到正回饋。這是滴滴需要去建立的。而且,也只有滴滴這樣的大平臺去建立,才更有效。

3.探索更有效率的監管關係。網約車規則對滴滴當然會有影響。至少它直接影響了滴滴平臺上車輛和司機的供給。但是,監管也讓沒有辦“進京證”的美團打車暫時不能進入北京。對待監管,大公司應該持平常心。歷史上,所有領先的大的創新公司,在推動監管演變上也都起到了一定作用。從當年的標準石油、到後來的AT&T(美國電話電報公司)、微軟、IBM,再到今天的Facebook、蘋果,都是如此。這是強加給大公司的義務。但換一種心態來看就是責任了。

4.國際化。據說滴滴在國際化方面已經相當有成就。領先的大公司,有義務去探索國際市場。這不是商業的民族主義,它其實是對一個國家產生的的商業模式和管理文化的普世性的檢驗,往大裡說,也是對世界商業文明做貢獻。

5.探索科技前沿。無論是電動車、自動駕駛、智慧交通、還是現在通過演算法提前預判出行。這些都是領先的創新公司天然就應該去做的。一方面,它當然是為了提升下一步的競爭力和構建護城河,另一方面,也是對整個行業的拉動。所以,滴滴最應該警惕的,除了對它的服務的投訴之外,還有對它的涉及到技術方面的不滿,比如,地圖導航的不準確。因為,這兩種不滿的出現,都是對一個領先公司的真正羞辱性評價。

總之,滴滴不能白白浪費了時代無數機緣巧合給予它的機會。除了應對層出不窮的競爭對手,滴滴更應該做的事情,其實是探索,包括在產品創新上、服務保障上、監管關係上、國際化上,以及技術上的探索。

 

如何與不喜歡的人合作共事

在你的理解中,合作是什麼樣的?“雙方同心協力、一開始就達成共識”,這種假設,在國際合作專家亞當·卡亨(Adam Kahane)看來,是不切實際的。他認為,合作有兩個定義,除了聯手共事之外,也可以是與“敵人”協作,“有時為了促進工作進度,我們必須要與他人共事,其中包括我們不認同、不喜歡或不信任的人。”

亞當·卡亨在《與敵人合作》(Collaborating with the Enemy: How to Work with People You Don’t Agree with or Like or Trust)這本書裡提出,與不認同、不喜歡或不信任的人維持合作關係的2大原則:

第一,就算會激烈的爭執,也要把衝突點攤開來說。卡亨說,談到合作,很多人往往會覺得應該在不爭吵的情況下和諧共事,但實際中有時會是一個非常複雜、涉及到很多人利益的過程。卡亨認為,這時候既要吵,也要將事情談妥。他建議,會議負責人要引導每個參會者表達看法,這樣也許會導致激烈的爭吵,但只要不是單純的情緒宣洩,每個人都能提出糾結的地方,針對自己在意的部分進行溝通,就會對後續的共事有所幫助。

第二,計畫需要多次修正和調整才會愈加完善。人們對合作的另一個想像是,共同協商、擬訂計畫並去執行就好了。但實際上,計畫要通過無數次的修正和調整,才能越來越完善。卡亨引用了組織理論學家卡爾‧韋克(Karl Weick)的觀點:“人們找到可行的解決方案,不一定因為一開始就有好的計畫,而是因為他們‘開始行動,並從中學習,最終得到具體有效的成果。’”卡亨建議,合作時,與其要把計畫的細節討論到盡善盡美才行動,不如在制定出目標後,通過多次行動來驗證各自的想法是否行得通。

 

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