經驗:向華為學習什麼

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經驗:向華為學習什麼
1月15日晚上,德邦物流在上海舉行了上市儀式和答謝會。這是在順豐和四通一達之後,又一家上市的物流公司。在答謝會上,德邦物流董事長崔維星用了很長時間去談華為。崔維星說,在他看來,華為成功的核心,既不是狼性文化,也不是奮鬥者為本,而是績效和考核機制,通俗地說,就是“分錢機制”,“任正非說過一句話,錢給到位了,不是人才也成人才了。這句話絕不是隨口說說而已。”

當然,除了分錢之外,還有淘汰機制。崔維星說:“德邦學習華為,有一個機制是每年淘汰10%的管理層。怎麼淘汰?說起來容易,做起來難。都是朋友,都是兄弟,都是兄長,都是阿姨,你把他們淘汰了,這不是不讓人活嗎?!如何執行?如何落地?我們學了華為三年,也有一點突破。那就是嚴格按照流程去做,確保把好的人和差的人都選出來,把好的人放在合適的崗位,差的人也轉到合適的崗位。被淘汰的人呢,只有他自己知道,外面的人都不知道。這種情況下,他們還可以去外面正常找工作,甚至找到一個比在德邦的待遇和工資更高的工作!”

崔維星自我評價,在績效考核方面,華為可能做到90分,德邦可能做到60分,“其餘學習華為的公司,我沒有見到做到50分的。”

除了學習華為的考核機制外,崔維星也讓公司努力和諮詢公司合作。不少創業者不喜歡用諮詢公司,但是德邦不同。德邦每年花出去的諮詢費用達到兩個億。崔維星的態度是:“諮詢公司是個大金礦,他們有豐富的全球最佳實踐,他們也有極其優秀的人才。跟諮詢公司合作不好,是企業的錯,不是諮詢公司的錯,諮詢公司是工具,達不到目的,不能找工具的責任,只能找自己的問題。”

總之,剛剛上市的德邦董事長崔維星認為,學習華為最重要的學習績效考核機制,善用諮詢公司對公司也會有幫助。

 

張志東:騰訊在關鍵時刻如何轉型

張志東是騰訊的主要創始人之一,他曾經擔任騰訊的執行董事和首席技術官,直到2014年辭職,成為騰訊的終身榮譽顧問和騰訊學院榮譽院長。在極客公園和騰訊大學的活動中,張志東分享了他所經歷的騰訊的三個階段,以及騰訊在關鍵時刻如何轉型。

張志東把騰訊的歷史劃分為三段,分別是:1998年到2004,騰訊上市之前的創業期,也是PC互聯網在中國發展起來的階段;2004年到2010年,PC互聯網的紅利期;以及2010年開始的移動互聯網時期。

在第一個6年,騰訊從一個不到10個人的團隊,發展到了1000人左右。1998年,騰訊剛成立時,他們首先想做的事情,是做一個網路尋呼系統賣給尋呼台。做QQ的前身OICQ,只是基於興趣。但是公司發展了一年後,手機替代尋呼機的趨勢出現,尋呼台大量倒閉,OICQ卻開始瘋狂增長。因為當時大家上網網速很慢,沒什麼娛樂專案,就是通過即時通訊聊天。

張志東說,騰訊頭3年的目標是什麼呢?第一是希望公司能活下去不至於倒閉,第二是少挨點罵不讓用戶掉線。“我們小小的技術團隊就是這樣被用戶用腳踢著成長,如果你做不到,用戶就會用腳投票,離你而去。為了不讓用戶失望,我們的技術能力的提升必須要追趕上使用者增長的速度。”

當時騰訊有一個簡單的統計圖,每分鐘統計一下線上用戶有多少人,如果這條曲線突然掉下來,就說明有故障了。看到曲線掉,張志東連電話都不用打,直接回辦公室,其他人肯定也都在公司了。這就是當時他們創業時的情況。

2004年,騰訊在香港上市之後,公司開始面對兩條發展路線的選擇。一條路是只做溝通和娛樂,按張志東的話說,這是騰訊原來的DNA,也比較賺錢,第二條路是馬化騰描述的“線上生活”。團隊爭論了很久,最後選擇了第二條路。

第二條路要更難走,而且對公司原有的組織結構產生了衝擊。之前騰訊的組織結構是,幾個創始人垂直管理自己分管的業務,大家溝通的頻率和效率都很高,“很多事情靠著我們的人品和勤奮,就可以維持公司的運作”。但是在公司業務多元化後,騰訊創始團隊意識到,“創始人的能力有比較大的瓶頸,產品線之間資源配置、組織各種各樣的問題都會冒出來。”

騰訊的解決方法是建立事業部,把一個方向的產品研發、市場都合併到一個事業部,交給一個人統一負責,相當於每個事業部有一個小CEO。在這個組織變革中,騰訊就從原來創始人各管一塊的垂直架構,變成了事業部為主,創始人橫向支持的架構。

事業部架構的挑戰是,要求事業部負責人綜合能力很強,但也為後來騰訊培養了重要的管理團隊。

然後,在2011年的時候,用張志東的話說,騰訊遇到了“自我革命還是被革命的問題”,“面對移動互聯網的浪潮,如果2008-2009年我們能反應過來就能非常從容,但我們是2011年才反應,這就很痛苦了。”

騰訊在2011年做的組織變革是,把當時的移動事業部拆分掉,拆到原來各個產品的PC團隊中,讓每一個團隊做自我閉環,原來做PC的同事也全都轉型學習移動的研發,全面轉型到移動時代。張志東說:“這過程中也有挑戰,原有部門的利益、慣性和感情都會受到衝擊。但這個時代,你不改變,世界也會改變。如果那時不做變革,後面幾年騰訊就不會跟上移動互聯網的大潮。”再後來,騰訊投資了搜狗和京東,把搜索業務並給了搜狗,把電商並給了京東。

這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。當時也有同事不理解,認為把搜索和電商都剝離出去,騰訊自己做什麼。張志東自己的回答是,騰訊的未來是基於連接和基於大資料的公司。如果騰訊把人、企業、服務的基礎設施連接好,就能有機會促進很多行業的改變和提升。

張志東把促使騰訊在2011年做組織變革的原因歸結為:移動互聯網浪潮的來臨、外部的刺激和微信的崛起。外部的刺激指的是當時360和騰訊之間爆發的3Q大戰;微信在2011年年初發佈,頭三個月波瀾不驚,但是從5月份開始突然爆發式增長,用張志東的話說,“接下來三個月微信的用戶增長,是我從業以來見過最陡峭的速度。那三個月每天微信的用戶增長10%,活躍用戶量一周增長70%。”

張志東說:“回顧這個過程,我個人感覺那個時間的變革是非常驚險的。這個時間如果再晚一年,也許就會錯過移動互聯網的大潮。”

2014年離開管理團隊時,他還曾思考,為什麼像騰訊這樣一個已經十多年的相對成熟的公司,遇到變革期還是那麼猝不及防。他的答案是,這跟PC時代和移動時代用戶的選擇能力不同有關。在PC時代,即使產品只有70分,只要有流量,就還能生存,而且獲得不錯的收入。但在移動時代,用戶選擇能力大大提高,產品和服務做不到90分,就會被淘汰,“一定時間視窗之內,如果不能自我革命,你可能就已經老化了,不再能適應新的時代。”

張志東的觀點是,組織變大之後就容易失去小團隊的靈敏,而轉型的關鍵就在於,“能不能回到小團隊的創業精神,能不能捨棄既得利益”。如果管理層沒有足夠的決心在恰當的時機轉型,事情可能就會變成溫水煮青蛙。

以上就是騰訊創始人張志東回顧的騰訊歷史,以及騰訊如何通過組織變革來度過兩次關鍵的轉型。希望對你有所啟發。

本期內容改寫自張志東在騰訊大學的演講《張志東口述:騰訊的三次自我革命》;以及張志東在極客公園的分享《張志東:關於企業成長,騰訊如何摸索,怎樣進化》。

 

張小龍:微信是什麼、信什麼、怎麼做

在1月15日的微信公開課上,微信之父張小龍用了一個小時來闡述微信究竟是什麼,微信的價值觀是什麼,小程式是什麼,以及接下來微信會怎麼做等等問題。

作為一款10億級使用者的產品,微信的一舉一動都很受關注,因此,毫不意外,張小龍演講結束沒多久,演講內容就已經在微信朋友圈刷屏。之所以這麼快,還有一個原因是,就在張小龍演講的同時,騰訊自己的語音辨識技術應用“微信智聆”在即時地把演講語言轉換成文字。

下面是李翔知識內參為你編輯整理的一個版本。我們把它歸結為:微信是什麼,信什麼以及做什麼三點。

首先,對於微信到底是什麼,未來是什麼樣這個問題,張小龍的回答是:“微信一直以來就是一個工具。”

所以,微信很少談平臺生態。要做最好的工具,除了專業能力之外,還有一個標準是,在面臨很多選擇要做決策時,只遵循這個事情是對還是錯的標準,而不是利益是不是最大化的標準。

儘管很多人說微信很克制,很有情懷,但是張小龍說,在內部,他們從來沒有用過“情懷”這兩個字,也從來沒說過要克制欲望。因為要做一個好的事情,應該做的是去判斷該不該做,什麼是對的什麼是錯的,是很理性的過程,而不是靠情懷和克制。張小龍的態度是,做產品就應該只講對錯,“如果只是從利益的角度出發,可能會讓產品越走越偏,變成它裡面只是一些利益的堆砌,就會失去產品更本質的東西。”

張小龍在2017年提出了微信“用完即走”的觀點,現在他說,這句話後面還有一句是,“走了還會回來”。用完即走的本質是,任何一個工具都是幫助用戶完成一個任務,越高效率越好,完成一個任務後,當然希望用戶能做別的事,而不是耗在一個工具裡。但當用戶在一個工具裡用得很愉悅很高效,他也必然會回過頭再使用這個工具。

小遊戲和小程式也是這樣的邏輯。小遊戲也是小程式的一種,但是比單獨的App使用起來更方便,點開就可以玩,“本質上來說,是比別人更高效的產品。”

第二個問題是,微信的價值觀是什麼。

用張小龍在演講中的話說,在產品之外,微信有一個價值觀是尊重用戶、尊重個人。張小龍稱之為“我們最本質的一個東西”,並會經常用這一點提醒自己。

尊重用戶有很多表現,比如,微信對用戶用你而是您,是為了跟用戶建立平等的關係,把用戶當朋友。而對用戶過於尊敬,說明“可能懷有目的,需要騙一點什麼東西過來”。

尊重用戶還意味著,微信不會去看使用者的聊天記錄,微信第一個版本開始,系統就是這樣設計的。這是當時騰訊創始人之一張志東建議的。當時,從技術角度看,使用者會有把聊天記錄在雲端同步的需求,但張志東說,從安全角度來看,所有聊天記錄都沒有保存是最好的。所以,微信一直堅持不保留使用者聊天記錄。儘管會有人挑戰微信,為什麼不同步聊天記錄,這樣在換手機時就可以在新手機中看過去的聊天記錄,但從使用者隱私角度來講,不保留是最安全。

微信不會給使用者發任何的騷擾資訊,也不允許協力廠商做誘導用戶的行為。張小龍諷刺一些互聯網產品的年度回顧活動說,“我覺得故意去感動一個人也是挺不尊重他的表現。”

去中心化也是微信的價值觀。張小龍認為,微信是一個具有平臺屬性的工具,因此一定會有一些平臺性的內容。但是,“我們從很早以前就一直堅持我們的平臺是一個‘去中心化’的平臺,‘去中心化’與其說是平臺的策略,還不如說是一個觀念,這個觀念代表著我們看待這個世界的方式。”“去中心化”意味著每個獨立的個體都有自己的思考,而不是系統只有一個大腦在思考。

在張小龍看來,移動互聯網相比PC互聯網有一個很大的變化,那就是過去用戶可以在無數網頁之間跳轉,現在用戶的大多數時間都集中在少數幾個頭部App裡,微信就是其中最消耗用戶時間的。但是,即便如此,他也不認為微信是一個“中心化”的存在。因為微信裡有很多不同的公司來提供不同的服務,而且微信並不會給它們一個特別中心化的流量,而是交給用戶自己去發現。“微信平臺一直想遵循這樣一個原則,就是我們不應該去影響各個服務的存在,我們所做的應該是盡可能地讓更有價值的服務自己能夠浮現出來被用戶找到,而不是我們去左右。”

即便是張小龍極為看重的小程式,他也堅持,微信不會給小程式做中心化的倒流,而是希望小程式能成為一個基於去中心化的一個更大的平臺。

第三問題是,微信接下來做什麼。

張小龍宣佈了微信公眾號的獨立App將會發佈,以及打賞功能會恢復,而且是重點針對作者而非針對公眾號的打賞。然後,張小龍用了很大篇幅去談論小程式。

張小龍說,在開始時候,他很擔心小程式變成一個新的概念,這個概念很火,一堆人來說這是一個風口,“想盡一切辦法把它變成一種被透支的流量,然後它就掛掉了”。微信對小程式採用的“先緊後松,開始時更保守的策略”。但是,“小程式是我們抱以最大希望的一個項目,也是花了最多時間努力做好的一個事情,我們對它有足夠的耐心,可能比協力廠商更有耐心一些。”

之所以這樣做,是因為“對一些面向未來的基礎的架構性設施來說,我並不覺得說我們設計好它的功能,用戶立馬捲入進來就獲得成功了。相反,我覺得我們需要更長的週期鋪墊它,需要它慢慢成長起來”。

張小龍對小程式的理解是,它代表著我們能接觸到、能看到的任何事物背後的資訊,以及對它背後資訊的訪問方式,“小程式是萬事萬物的一個表達語言,是溝通的一種資訊組織方式”,它是一種可以讓使用者更便捷地獲取資訊的組織形式。因此,小程式不是專門為某一個領域去準備的,不是為電商,也不是為遊戲。

張小龍也談了微信下一步想要探索的事情,那就是:幫助用戶探索線下生活。

張小龍說,過去互聯網和移動互聯網的發展,都是在把生活引導到線上。結果就是,現在人們一有時間就會拿出手機,所有的業餘時間就下放到了手機裡。張小龍的反思是,“我們提供了足夠多的線上服務,最終的目標是不是希望人們完全把生活搬線上上去?”如果真的是,就會成為《駭客帝國》裡那種完全線上化的反面技術烏托邦,也很可怕。因此,微信下一步希望會去做探索線下的生活的嘗試。

以上就是張小龍演講中對微信是什麼、信什麼以及做什麼這三個問題的回答。

本期內容參考來源:《張小龍現場“約戰”跳一跳,發佈2018微信全新計畫(內附演講全文)》,見於微信公眾號“微信公開課”。

 

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