周其仁:妨礙創新的五個因素

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周其仁:妨礙創新的五個因素
經濟學家周其仁在《北京日報》上發表文章說,創新強調的是精神狀態,而非死的知識。因此,要想把創新潛力挖出來,一定要敢於設想,哪怕是“離譜”的想法。他把創新的路線總結為兩條,一條是上行,也就是自下而上,從產品中找痛點,然後去尋找相關技術改進產品,如果不行,再從基礎科學中去尋找改進的方法;另一條是下行,也就是自上而下,先從原理出發,發表論文、註冊專利、開發技術,做成產品,周其仁舉出的例子是研發出原子彈的曼哈頓計畫。

同時,周其仁認為要想創新,需要破除五個創新的妨礙因素。分別是:第一,文化因素,中國文化不鼓勵“出頭”,鼓勵從眾;第二,利潤太薄,“家無隔夜糧”就很難去創新。周其仁說,很多公司陷入到了一個惡性循環:“利潤越薄,越不敢創新,越不敢創新,‘追兵’越多,利潤攤得越薄,所以永遠在‘紅海’裡掙扎。”

第三個因素是思維方式,中國公司過去都是追趕思維,利用後發優勢發展。但是現在在做引進型和改進型創新的同時,也需要去從源頭想問題,“獨立回答商業和技術中的難題。”

第四個因素是自信因素。中國公司要足夠自信,否則只能越來越保守。

第五個因素是組織因素。高度組織化和層級分明的組織會形成對創新的障礙。創新的最優單位是“群”,也就是意氣相投的一群人。這個群裡要有創新的氛圍、有人才的密度,也有寬鬆的文化。

以上就是經濟學家周其仁總結出的妨礙創新的五個因素。

 

吳軍:怎樣管理時間、做減法和跨界

吳軍畢業於清華大學,後來赴美留學,畢業後進入了互聯網領域。他曾先後供職于穀歌和騰訊。如今,吳軍是豐元資本創始人,這是一家位於美國矽谷的風險投資機構。他的著作涉及科技、教育、個人成長等等方面。

在“得到”中,吳軍是《吳軍·矽谷來信》和《吳軍的穀歌方法論》兩個專欄的主理人。在這兩個專欄裡,吳軍主要講述的內容之一就是思維模式的升級。

在吳軍眼裡,有不同的思維,做事方法就會不同。一件事用普通人的思維,就會做出大多數人做出的普通結果。他向《李翔知識內參》分享了自己做事的方法和思維,涉及時間管理、聚焦、跨界、寫作等等幾個方面,我們整理出來供大家參考。

時間管理

和很多有時間管理習慣的人一樣,吳軍也會把他每天要做的事情排個序。而他排序用的是圍棋視角,愛下圍棋的吳軍會先做“急所”,再做“大場”。

“急所”和“大場”都是圍棋術語。“急所”說的是在敵我雙方接觸中,對攻守雙方都重要的那些點。而 “大場”指的是在圍棋佈局階段棋盤上的各個戰略要點。這兩個中,一個是動態的,一個是相對靜態的。他會先把有截止日期的事做完,再做重要的事。

吳軍說,如果不排序,重要的事就會不斷被插進來的事情打斷,然後往後拖。

除此之外,完整的時間也變成了碎片時間。通常,人們習慣於用碎片時間做一些小事情,比如手頭上有10分鐘時間,那就拿出手機看看新聞,結果可能一下子就看了一小時。其實,這些碎片時間可以不用來做小事,而是加起來做一件完整的大事。吳軍的很多文章和書就是利用碎片時間寫出來的。

大部分人可能無法利用碎片時間來寫作,但可以利用碎片時間看書。一本300頁的書,常人一般10個小時看完。你有了碎片時間比如半小時、10分鐘、5分鐘,就利用上讀幾頁,最後半個月、20天就把書看完了。這就是用碎片時間做一件完整的事。

在高中時,吳軍複習高考政治課習題就是用這種方法,那時的政治題一道題幾百字,需要背誦,他就利用每天從家到學校這路上的時間,邊騎車邊偶爾看上幾眼,最後考了90多分。

很多人一說把碎片時間利用起來,就習慣性地用這幾分鐘時間去做小事情。但吳軍認為,小事常常會變成沒用的事。雖然也是在做,但是不如積累起來做一件大事有價值。

做減法

吳軍在工作中會經常收到別人的回饋,說他“做事比一般人快”。

這表面上看是速度問題,但其實背後是他做的事情比別人少。因為同樣一件事,假如可以分出5件小事來完成,很多人會折騰出20件事來,鋪出一個大攤子。

攤子鋪大了,人們通常的應對就是去壓縮每件事的時間。吳軍認為,其實時間是不可能壓縮下去的,壓縮只能讓事情更糟糕,做完還要返工,反而降低了效率。

比如以創業融資為例,其實融資並不在於見了多少投資人,而在於最後跟多少投資人敲定投資意向。如果一開始攤子鋪得太大,要見20個投資人,那每個投資人後續都要去跟蹤進展,就收不了尾。如果一開始目標訂少一點,比如5個,相比起來就容易談成,這其中主要是要“做減法”。吳軍認為,做事並不在於起了多少頭,而是在於結了多少尾。

不過“做減法”很違背人性。這也正是人們把攤子鋪大的原因所在,大部分人喜歡獲得而不喜歡舍去,天性中就喜歡多而不是少。

那為什麼有的人能做減法?

做減法的前提是需要明白自己的能力、位置以及目標。比如融資這件事,如果你的目標是找三個投資人就夠了,那麼一開始就不是越多越好。而對於能力,每個人都會對自己有個判斷,自己有沒有同時和20個人打交道的能力,很多人都會高估自己的能力。而位置說的是每個人應該有“地圖”的概念,光有目標也沒有意義,也要看到自己定位在哪,周圍環境是什麼。

吳軍說,人慢慢都會有個成熟過程,差不多從25、26歲到30歲,基本到了30歲就開始成熟了,從追求數量到追求品質,知道自己什麼事不能做,對自己的瞭解也會更深。

跨界

吳軍在清華畢業後留校當了老師,後來出國留學,畢業後進入穀歌,由一個科研人轉變成一個公司人。而現在他寫書、做投資,同時還有很多興趣愛好,可以說是一個不斷跨界的人。

怎樣才能像他那樣成功跨入眾多新領域?吳軍有他自己的心得。

他認為,做一件事,不管是業餘愛好還是工作外其他的事,要按照專業水準去做。在心態上,不能說這只是個業餘愛好就放鬆要求,而是仍然用專業和職業的要求去做。比如吳軍在寫作《文明之光》一書時,就涉及到很多物理和生物學的知識,他就一門門地去上課瞭解。

要想跨界以及跨界成功,有一個前提條件。你要先在某個領域裡先做成一件事。跨界不是說,“我不喜歡,沒做成,我再換一個領域試試,也許有一天一不小心蒙對一個。”吳軍總是會說:“失敗不是成功之母,成功才是成功之母。”道理是一致的。

現在“斜杠青年”是個流行概念,一個人會涉足多個領域。不過在吳軍看來,做一堆第二名不如做一個第一名有價值。在斜杠青年的諸多領域裡,你得有一個拿得出手的第一名。

在商業世界,有很多公司很跨界,同樣有很多公司很聚焦。吳軍判斷一個公司價值是否重要的標準就是:如果這個世界上少了這家公司,對大家生活有沒有影響。一家銀行關閉了,可以換其他的銀行。但假如騰訊和阿裡巴巴關門了,影響就很大。

同樣去看一個人的價值創造,也可以問問如果少了這個人,對公司、對社會是否有影響?假如說有一個好會計,公司少了他賬就不好做了,這個人的價值就是拿得出手的價值。

以上是吳軍對時間管理、做減法和跨界等問題的看法分享,希望對你有所啟發。

 

 

任正非:低端產品也能成為高端品牌

1月2日,華為總裁辦在華為內部發佈了檔《任正非在華為消費者業務彙報以及骨幹座談會上的講話》。華為創始人任正非在講話中談到了他對手機產品的高端產品與低端產品關係的看法。在華為的產品線中,手機產品就有華為和榮耀兩個品牌,它們分別對應著不同的消費者群體。

任正非認為,華為要正確對待低端機的商業價值,不要認為從事低端機業務的就是低端人才,高端機就是高端人才。“業務要論商業價值,必須以商業成功為中心。”高端品牌不一定是高端產品,比如麥當勞、肯德基等就是高端品牌。華為非洲地區員工工資是廣州地區的三倍,其實非洲小國的銷售額遠低於廣州代表處,但華為不能放棄。任正非說,如果退出艱苦地區、戰亂地區,退到中國市場北上廣深這些發達城市,最終就會像螞蟻一樣被別人輕易消滅。雖然低端機在商業成功上賺的錢少,但是保衛了高端機的市場多一些盈利。

此外,任正非還說,低端機滿足的是普通消費者的需要,這個世界95%還是普通消費者。高端機將新技術研發的成本攤完,低端機使用這些成熟技術不用再分攤成本,這樣會形成一個低成本的價格體系。

總之,任正非認為,高低端產品並不一定代表著相應的高低端品牌,而把低端產品和高端產品放在一起,在市場和研發成本上進行協同,低端產品和高端產品能一起獲得商業成功。

 

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