如何構建增長駭客模型

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如何構建增長駭客模型
增長駭客原本是互聯網行業中的一個概念,它是由矽谷用戶增長專家肖恩·艾理斯在2010年提出。他認為,在互聯網時代,傳統的行銷方式已經過時了,通過砸錢打廣告或者高調辦發佈會來吸引新用戶的目光,都是成本收益比非常低的做法。

移動互聯網時代的創業公司最需要的其實是那種能用最快的速度、最低的成本、最高效的手段來獲取大量新用戶的人才,而不是傳統的市場行銷部門。這種人才,肖恩把他們叫做“增長駭客”(Growth Hacker)。

增長駭客後來逐漸演變成了一套精准的運營體系,也就是通過資料的挖掘以及不斷測試用戶的反應,來實現用戶和利潤增長的運營體系。肖恩在他的新書《增長駭客—如何低成本實現爆發式成長》中,就系統地提出了該如何用增長駭客的理念構建用戶增長運營體系。這套體系模型也不僅適用於互聯網行業,它也可以應用到面向大眾消費者的各個行業中,幫助業務成長。

在這個體系裡,肖恩提出了五個最重要的方面,分別是獲客、啟動、留存、變現和良性迴圈,我們分別介紹下這五個方面。

首先是獲客環節。在互聯網行業中,很多創業公司死掉並不是因為他們的業務或產品不行,而是因為他們的獲客成本很高,並且沒有辦法降下來。肖恩最初是在矽谷的Dropbox公司工作,這是一家做雲存儲業務的創業公司。這家公司開始時每獲得一名用戶的成本高達400美元,而它提供的付費服務每年是99美元。

肖恩對低成本獲客,提供了兩個建議:一是語言——市場匹配,就是你怎麼說才能打動用戶的心;二是管道——產品匹配,就是在哪兒亮相才能吸引用戶的目光。

語言——市場匹配,實際上考驗的是抓住用戶注意力的能力。現在人們關注一條網路資訊的時間通常是8秒,如果不能在8秒內告訴使用者你的產品對他有什麼用,你就失去了一次獲客的機會。

2001年iPod問世時,約伯斯完全可以在他傳達的內容中解釋為何他的播放機與眾不同,性能更加優越,但他沒有這樣做。他明智地決定不使用任何形容MP3播放機功能的表述。他只用了一個簡單而迷人的句子——“將1000首歌放在你的口袋裡”,就徹底重塑了人們對可擕式播放機魅力的認知。

而管道——產品匹配是說產品投放在什麼管道才能直達使用者的視線範圍。如果你是一款為企業服務的軟體,在娛樂網站打廣告就非常不合適。管道可以分為三類,一種是口碑管道,適合病毒行銷;一種是有機管道,適合搜尋引擎優化、內容行銷;還有一種是付費管道,比如電視廣告、贊助等。

第二環節是啟動。很多手機應用,註冊用戶不少,但是打開率不高。你要做的是啟動他們,讓他們真正地使用產品。

想喚醒休眠使用者,就得先摸清楚產品的“啊哈時刻”(Aha moment)。什麼叫“啊哈時刻”呢?說白了就是讓使用者感受到產品亮點情不自禁地發出讚歎的時刻,它對應的就是打動使用者的產品亮點。比如網易雲音樂,在眾多音樂軟體中突圍的亮點就是評論,使用者打開軟體,可能第一件事不是聽歌,而是看評論,心裡面會有一些讚歎。

要想啟動用戶,得繪製一幅通往“啊哈時刻”的路線圖。比如你負責的產品是個購物軟體,在新使用者體驗到啊哈時刻之前,必須要完成下面這些步驟:下載app,找到所需商品,放入購物車,創建帳戶,輸入姓名,加入信用卡和配送資訊,然後點擊購買。在這一系列動作中,到底用戶停留在了哪一步?是搜不到要的東西,還是創建帳戶太麻煩,或者是頁面設置不合理?你要計算每個節點用戶的損失率,來相應地提高產品性能,改善使用者體驗。

接下來,你可以通過遊戲化的做法,給用戶獎勵,比如打卡、積分。你還可以通過觸發物,喚醒使用者,比如推送資訊等。這些都需要反復的試驗,才能找到最有效的啟動方法。

第三個環節是留存。用戶終於被喚醒了,這時候你的任務就變成了如何讓用戶變成回頭客。留存的核心目標是讓使用者養成使用習慣。在這個階段,你要明白習慣是如何形成的。這裡有一個經典的案例,就是亞馬遜的會員服務。在剛推出時,許多分析人士都說這個計畫必定會失敗,因為美國的配送成本是很高的,而99美元的會員服務給會員免費配送一年,亞馬遜肯定會虧。但亞馬遜的真正目標是改變人們的習慣,讓他們在購物中習慣會員優惠價格,習慣免運費,從而不再去其他家買東西。

留存使用者根據初期、中期和長期階段有不同的做法,增長駭客可以通過分組來觀察,並持續提供實際回報來留住用戶。

第四個環節是變現。完成了上面所有的步驟,終於來到最有挑戰性的一關,那就是如何從用戶身上獲得真正的收益。比如讓用戶續訂、創造更多的廣告位等等。雖然商業模式不同,變現的方式不同,但是有一個概念需要重視,那就是夾點(pinch point),它指的是損失潛在收益的地方。對於電商企業來說,用戶從挑選商品到完成購買之間是一個危險區,很多人中途會放棄購買。增長團隊要評估這些常見夾點,分析用戶在這些點放棄的原因。

最終,你要把這四個步驟變成一個迴圈,完整並且成體系地做用戶增長這件事。

數位是不會說謊的,而結合數字來試驗評估則能幫助你找到正確的道路。增長駭客本質上是互聯網的資料時代下一種精細化的運營思維,能被任何企業和團隊採用。

以上就是聚焦增長的增長駭客運營模型,希望能對你有啟發。

本文參考來源:《增長駭客——如何低成本實現爆發式成長》,作者:肖恩·艾理斯;中信出版社出版。

 

微軟CEO的3個領導原則

微軟CEO薩提亞·納德拉在上學時,曾經是學校板球隊的球員。板球是一種和棒球有些類似,但規則不同的運動。納德拉在新書《刷新:重新發現商業與未來》裡面,提到了他從板球運動中學到的3個領導原則。

第一個原則是不遺餘力地競爭,在面對不確定性和威脅時要充滿激情。納德拉說,在一次比賽中,他們的對手是一支有著多名澳大利亞球員的球隊。納德拉和他的隊友從未和外國人打過比賽,而澳大利亞人打板球又很厲害。於是他們在比賽時表現得很膽怯。指導納德拉他們訓練的老師發現了這一點,後來這位老師很大聲地鼓勵他們,讓他們加大進攻力度。在老師的激勵下,納德拉和隊友逐漸有了自信,比賽越打越好。納德拉明白了一個道理:你必須尊重你的競爭對手,但不要膽怯。要敢於競爭。

第二個原則是團隊優於個人。納德拉的隊友中,曾經有一位能力很強的投球手,可以說是隊裡的明星球員。有一次比賽,這位明星球員被替換到一個他不喜歡的位置上,結果在比賽裡他表現得很消極,完全不考慮球隊的勝負。納德拉從中得出了一個教訓,一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置,就會毀掉整個團隊。

第三個原則是讓每個人都展現最優秀的一面。納德拉是一名技術很一般的球員,在一次比賽裡,他投的球被對方擊中了。這時候,他們的隊長接替了他的位置,投了幾個球,很快就逆轉了不利的局面。一般來說,在發揮得這麼好的情況下,這個球員應該繼續擔任投球手。但是隊長很快就把投球的任務繼續交給了納德拉。納德拉在接下來的比賽中也慢慢找回投球的手感。納德拉認為隊長這麼做,就是為了讓他重新找回自信,畢竟一個賽季的比賽很漫長,每個球員都要在整個賽季裡保持好的狀態。納德拉說,這就是領導力的要義,讓每個人都展現出最優秀的一面。領導者應該知道,什麼時候該對個人和團隊進行干預,以及什麼時候該重建個人和團隊的信心。

以上就是微軟CEO納德拉從板球中學到的領導原則。

 

程維:成為多元化公司就是戰略失敗

在最新的一輪40億美元融資之後,滴滴出行已經超越優步成為全球估值最高的創業公司,目前估值是560億美元。但在中國,卻不斷有競爭對手進入滴滴所在的領域。

包括美團和摩拜在內的公司也開始進入網約車領域。滴滴創始人程維接受《財經》雜誌採訪時說,這“實際上是對主業的不自信。如果對自己主業有信心,是沒必要輕舉妄動的。當然這也說明今天的互聯網是焦慮的。”

他對網約車市場不斷有新的玩家進入的解釋是,“本質上還因為行業處於發展初期,電商、搜索,都經歷過這個階段——無數人都想做。”

這個行業的壁壘,在程維看來是一個綜合因素,“專車的壁壘在服務。快車的壁壘在於交易市場設計和技術能力,它是一個包括了技術、資本、效率、行銷、品牌、政策等的全方位的競爭”;“計程車、快車業務背後是平臺能力,類似於淘寶;專車、豪車業務背後是服務和重資產運營能力,類似於京東;智慧交通業務需要和政府打交道,類似于海康威視。滴滴沒有單一維度的核心能力,真正的核心能力是進化力。很分裂,也很過癮。”

程維對其他互聯網公司的多元化的解釋是,“縱向搞不定只能橫向,這是中國特色。如果可以新創造價值沒問題,比如沒人做好雲,你應該去做更好的雲,但如果有人做了搜索,你再去搞搜索,你沒有為社會創造價值。如果滴滴國際化失敗了,我們也勢必成為一家中國本土的競爭驅動的多元化公司,假設滴滴有那一天,我會認為這是一個戰略的失敗。”

程維在2017年有兩個變化。一個變化是練習了一年的拳擊,“原來一拳打來我會躲,而現在一拳過來我眼睛都不會眨。”

另一個變化是不看戰爭史方面的書,開始看物理和生物學方面的書,“軍隊和戰爭教你最極致的輸贏手段。”但是生物系統和物理系統非常複雜,如果能理解它最底層的規律,就能輕鬆和系統相處,如果不能,系統的各種崩潰就會讓人很痛苦。

除此之外,程維對痛苦還有另外一層理解:“多數人會習慣勻速直線,因為勻速直線是舒服的。但哪裡有勻速直線的商業,你要習慣起飛時加速度的痛苦。當然比起飛更痛的是失重,如果體驗到,你會更痛苦。”

 

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