企業管理者該如何放權

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企業管理者該如何放權
不論是運營一家企業還是一個團隊,管理者們每天都要做出各種不同的決策。有的管理者事必躬親,再小的事情也要自己做決定,有的管理者則只抓重點,把其他機會留給團隊,培養他們的決策能力。

管理者在什麼情況下要親自做決定、什麼時候應放權給團隊呢?美國西北大學教授維多利亞·梅德維克(Victoria Medvec)在《凱洛格洞察》(Kellogg Insight )雜誌的一篇文章裡討論了這個問題,她建議,管理者們在做決定之前,要考慮好這項決定的風險,然後根據風險的程度來決定以下四個問題:誰來參與決策過程、應該花多少時間、需要有多大的確定性,以及公司對錯誤的容忍度。

這些問題不僅有助於管理者更好地利用自己的時間,也能在實踐過程中增強組織的實力。

第一個問題是:誰來參與決策?在一家運作良好的公司裡,要有正確的人關注正確的風險。在梅德維克教授看來,最理想的情況是,CEO和董事會只負責做那些風險層級最高的決策,中級風險和低風險的決策則交給公司層級較低的人去做。

然而在實際中,這種情況不常發生。有時,低風險的決策會提交給管理團隊高層,原因可能有兩個:一,高管事必躬親,就像吸塵器一樣,再小的決定也要“吸”上來;二,高管下屬的團隊不願意對中級風險的決定負責,就把它們向上推到公司高層。

梅德維克介紹了一個典型案例。一家公司的CEO要親自決定某個產品什麼時候在紐約市場推出,但他當時不在紐約,這個決定的風險也很低,不是他該去做的決定。他的說法是,團隊不願意做主,也不想承擔責任,就把決定推給他。與他的下屬談話時,梅德維克聽到了不一樣的版本。下屬說,如果自己的決定和CEO的不同,他就會重新決定,所以,倒不如一開始就由CEO做出決定,這樣效率更高。

低風險問題被迫“升級”,不僅會浪費更多的時間,也更容易出錯,因為做決定的高管離決策需要的資料資訊更遠。另外,高管親自做出每一個決定,就無法增強和發展團隊的決策技能。梅德維克說:“通過下放而不是上推決定權,管理者不僅可以培養員工的決策能力,還能讓員工感到自己的職務更有價值、更受信任。”

第二個問題是:應該投入多少時間做決定?梅德維克在觀察中發現,很多公司花了不成比例的時間去做低風險決定,核心問題卻沒得到應有的關注。有次,一家公司剛剛完成能把公司規模擴大一倍的重大收購,梅德維克請公司200位中高層寫下自己在收購中所做的最重要的決定,有180個人都說在做人事安排決定。這讓梅德維克很意外,因為最高管理層之外的人事安排通常屬於中度風險,他們在這個問題上花的時間竟然比是否要完成收購的時間更多。梅德維克建議,應將更多時間分配給風險更大的決定。

第三個問題是:需要有多大的確定性才能做決定?梅德維克說,這應該根據風險程度而分析,哪些風險有70%的確定性就足夠了?哪些風險有50%的確定性就夠了?有時,甚至可以憑直覺去做那些風險極低的決定,“因為風險太低,所以事前分析還不如等必要時再修改決定。嚴謹的分析應該保留用於重要事項。”

梅德維克認為,這個問題非常重要,因為有完成分析的成本和推遲決定的成本。 “推遲決定本身就是一項決定。大多數人往往高估做出錯誤決定的風險,低估不作為的風險,這在競爭激烈的商業環境中可能會產生實際的後果。”

第四個問題是:公司對錯誤的容忍度有多大?梅德維克說:“只有當你願意冒險時,才有可能創新。而為了冒險,你必須願意犯錯誤。”有些管理者會懲罰錯誤,有些卻會表揚錯誤。梅德維克以3M公司為例,在3M,如果你沒有犯過非常明顯並得到廣泛討論的錯誤,很難獲得升遷。這樣做是因為3M重視冒險,知道冒險是激發創新的火花。梅德維克建議,管理者不應事事謹小慎微,而應想辦法降低決定的風險程度,比如,要想減小新產品面世的風險,可以先在較小的市場推出,因為小市場的問題比較不明顯。不過,她也提醒,很多創業公司奉行的“經常失敗,快速失敗”,只適合處理中低度風險決定,不太適用于高風險的決定。

總之,梅德維克認為,當管理者學會評估風險並把自己的精力集中在真正重要的事情上時,他們成功的可能性也會增大。

本期文章參考來源:“經理人月刊”網站《領導者何時該掌握決策權,何時該授權?西北大學教授的建議》

 

幫你做好職業規劃的4個問題

“事業是能力、計畫和運氣的總合”,這是奧美互動全球董事長兼CEO布萊恩·費瑟斯通豪(Brian Fetherstonhaugh)的觀點,他也是一位資深的職業顧問。他在《遠見:如何規劃職業生涯3大階段》(The Long View: Career Strategies to Start Strong)這本書裡提出,在做職業規劃之前,你需要一些運算和資料作為輔助。他分享了4個對你有幫助的提問:

第一,用 62 減去你現在的歲數。得出的數位,就是你在退休前還需要工作的年數。比如,27歲的人,還將有35年的職場生涯。費瑟斯通豪說,很多人覺得自己到40歲時職業生涯就走到了盡頭,“但事實是即使已經 40 歲,甚至連職場生涯的一半都還沒走到,大多數人都低估了事業的長度。”

第二,精通一件事需要多少時間?暢銷書作家瑪律科姆·格拉德威爾曾提出著名的一萬小時定律,他通過研究發現,包括體育、音樂、藝術和商業在內的領域,大約需要一萬小時的密集練習與實踐,才有可能真的精通某項技能。費瑟斯通豪說,當你越瞭解自己想學的技能,就越要好好準備,為職業生涯做出最佳選擇。

第三, 40 歲後,還能累積多少個人財富?費瑟斯通豪介紹,每個人的財富累積大約會在 65 歲時達到高峰,而 40 歲前所累積的只有 65 歲時的 10% 到 15% 左右。大部分的個人財富累積都集中在 40 歲之後。

第四,你會遇到多少對自己事業有幫助的貴人?費瑟斯通豪通過自己的經驗發現,人們在領獎晚宴和退休派對上回憶職場生涯時,總是會想到幾個給自己的事業帶來重要貢獻的人。每個人都可以在職業生涯中找到幫助自己的顧問、老師和支持者,比如是誰給你寫了推薦信,是誰讓你得到第一份工作或第一次升職。

 

方法:怎樣通過談話建立人脈

怎樣通過談話建立人脈?美國西北大學凱洛格商學院教授克雷格·沃特曼(Craig Wortmann),有20多年的銷售和創業經歷,他在《凱洛格觀察》雜誌的一篇文章中,介紹了與人交談建立人脈的4種方法,希望對你有幫助。

第一,準備一份關於自己的“電影預告片”。初次見面時,大家都會問:你從事什麼工作?這也是我們一生中最常被問到的問題。沃特曼說,一個清楚、簡潔、有說服力的回答,有助於其他人和你產生共鳴。 介紹自己的職業時,不妨加一句話,簡潔地說明公司名稱、職位和公司業務的性質。

第二,在合適的時間,出於合適的原因,說合適的故事。沃特曼建議企業管理者要都準備好四類故事:成功故事,失敗故事,有趣的故事和傳奇故事。 這些故事必須簡明扼要,在合適的時機說出來。比如,與潛在客戶交談時,說說失敗的故事可能要比成功的故事效果更好,“這麼做能顯得你謙虛、好學,是很好的合作對象。”當你已經爭取到客戶、但還要贏得對方信任時,成功故事就可以派上用場。

第三,結識5個對你事業有幫助的人。沃特曼教授說,在任何能建立人脈的場合中,你的工作是找出這些人,如果他們無法説明你實現目標,就要尋找其他物件。這種做法,可能會讓人覺得自己像在做買賣,不近人情,沃特曼認為:“事實剛好相反。這樣可以節省每一個人的時間。”

第四,問一些出其不意的問題。沃特曼把這種提問稱為“從別人的視角來看事物”的問題。如果你有備而來,你的問題可能會讓他人思考、分析,並分享出真實的感受。比如,問問某個人今年想要做出哪些大的改變,這樣的問題可以展示出他有多少遠見。

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