鏈家左暉:輕重、快慢和協作網路

 

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鏈家左暉:輕重、快慢和協作網路

鏈家是中國著名的房地產仲介服務公司。鏈家集團創始人、董事長左暉在接受李翔知識內參採訪時,分享了鏈家集團的特點以及核心競爭力。

1.鏈家的四個邏輯

我們企業,有這麼幾個特點,我覺得都是比較怪異的特點。

第一,我們是從線下往線上走,第二我是們從重往輕走,第三我們是從慢往快走,第四是從低頻往高頻打。跟通常的打法比,全都是反的,但我自己覺得蠻有效的。

我今天覺得線下打線上這個事情是不太可能的。線下打線上的背後是,你是一個混血兒,同時有線下和線上的能力。包括我覺得真正做到了線上打線下的人,也是具備了線下能力的人。

不管是線上還是線下,首先要有基礎能力,比如戰略、組織、管控,這些基礎能力是大家公認的。基礎能力之外,的確有純粹的線下能力。包括對複雜的業務流程的管理,對複雜的人力網路的管理。到了一定量級以後,像鏈家、順豐這種公司,都是10萬+團隊的管理。這是純粹的線下能力。線下能力從0到1比較容易,從1到N比較難。線上是反過來的。線上門檻比較高,從0到1比較難,從1到N其實沒那麼難。

今天中國的線下企業,資源依賴性的企業比較多,也就是通過佔有或者拿到一些核心資源獲得競爭優勢的企業。大多數線下企業在通用能力上,比如戰略、組織、IT、資訊化的能力上並不夠。對它們而言,不是互聯網能力,而是基礎能力比今天的線上企業弱。

線下往線上打,很難打得通,的確要具備混血的能力。我們其實是非常純正的混血。鏈家網比鏈家線下要早,2000年就有.com和.cn,2001年才開始做線下。有一段時間大家把我們當做線下打敗線上的案例,我說我們可不扛這個旗。線下很難幹掉線上。線上這幫人,學習能力要更強。並且線上從0到1太難了,對很多線下的人來說,線上的從0到1,根本就進不了門。但這事對我們來說沒有門檻,我們天生就在裡面。反而線下我們是經過很長一段時間學習的。

然後是從重往輕打。中國的商業生態普遍是輕的。在包括像監管體系、交易保障制度、系統供應商、信用體系等缺失的狀態下,我覺得基本沒有輕的基礎。輕的基礎在於線下很多重的東西已經做完了。比如在我們的行業,住宅基礎資料的電子化,根本就沒有;基本的交易保障也缺失,產權被查封了沒有人知道;再比如資金託管,每年房產交易十萬億級的生意,居然沒有一個中間機構來保證資金安全。這些都是不可思議的事情。

在全都是輕的情況下,你要想做一個輕的生意,把線下所有的東西整合起來,我覺得是沒有基礎的。因此一開始只能做重。大多數的基礎服務業,必須得有人去做重,必須得有人解決一些基礎的問題。當然平臺化是一個方向。重的能力可以輸出,重的能力輸出本身就意味著平臺化,比如我們會把自己的資料全部開放出來。

第三是快慢。有的行業可以快。但在住宅領域,決策比較重,相對來說更低頻,我們覺得很難快起來。快和重也有關係,房產產業鏈相對來說比較長,產品的交付週期也很長,我們一個服務產品的交付週期大概是60到90天之間。比我們交付週期更長的就是裝修了,吃個飯兩個小時就解決了,打個車可能幾十分鐘就結束了。在這麼長的週期中,有大量的事情會發生,能夠達到一個品質,是不太容易的。當然,理論上來講,最終做商業都是為了快速成長。所以 快和慢是一個辯證關係,我們的邏輯是,慢就是快。

比如我們從2008年開始做樓盤字典,為每個樓盤建立樓盤資料庫,那時候誰會知道這些資料的電子化到底需要什麼。這些事都是需要投入資源和精力的。有的生意天然就比較重,重的生意可能更要求慢,輕的生意可能會要求快。

第四是從低頻往高頻打。有人說,互聯網在房地產領域好像不太管用,但其實已經發生了很大變化。我們現在一筆成交背後,在app和網站上,大概是1萬2千個PV(流覽),全行業平均水準是3000個PV對應一個交易。這意味著兩件事,第一,鏈家培養或者聚集了一批房地產互聯網用戶;第二,意味著我們生產了第一批的可供消費的房地產資料。

中國很有意思,有兩個很大的領域,一個是房地產,一個是證券,這兩個行業的消費,是輕決策的重消費。有的時候,中國人買股票和買房子,都很隨意。但這是錯的。我們希望培養重消費的過程。消費者今天拿到的信息量,包括線下看到的房子都是太少了,而不是太多了。我們努力的方向不是讓消費者看的房子變少,而是讓他看的更多、更准。多和准這兩個維度上都有很大的提升空間。

所以我不覺得房地產是一個低頻的消費,房地產內容的消費非常高頻。今天的房地產類目只覆蓋了3%的互聯網用戶,我估計最終大概能覆蓋到30%的用戶。所以在內容這一塊,還有很大的空間。

2.邊界和方差

2017年變化比較大的,是我們要平臺化,從重往輕去轉。低頻的生意想賺錢,不會容易。但低頻的生意一旦賺錢了,一定是在某些基礎設施上,做了很重的投入和沉澱,理論上來說,這些基礎設施有可能被重複使用。這是平臺化的基礎。

今天整個的房地產服務,大家其實都忽視了一個群體:經紀人。這個群體今天發展的不好,主要原因是他們的職業化程度不夠。從全國來看,平均從業時間大概只有七個月,這是不對的。鏈家好一點,現在是超過30個月。

如果他們發展起來,這波人的能量會很強。原因是,他們其實是在社區的周邊,跟每一個房主在不斷打交道。北京鏈家有將近七千個人是在社區裡面服務超過五年的。我們在北京大概一千多家店,所以每家店有五到六個在同一個社區裡服務五年以上的經紀人。經紀人的能量是被忽視的,同時他們也沒有被好好的激發。

鏈家過去這麼多年,我們從來不把他們當員工看,而是把他們當成小B(小商家)看。我們過去所有的能力,都在於怎麼能建設一個協作網路,建立基礎信任。這是我們所謂的重裡最重的地方,是我們相對來說比較強的地方,是今天明顯有效的,也是唯一在這個行業裡證明是有效的。這個行業,我指的是整個交易服務領域。

建立信任網路和協作網路是我們長久以來一直在做的,只不過我現在的邊界越來越大。

可以從兩個維度來理解我們的邊界,第一個維度,我們把自己定位成一個社區美好生活運營商。我們今天在全國大概有不到一萬家門店,每家店的面積是100平米到150平米左右。也就是說,我們在全國社區周邊,運營著一百多萬平米的商業面積。

第二個維度是在整個的不動產價值鏈裡。比如我們和萬科合作的萬鏈裝修。轉化率非常高,萬鏈的客戶70%到80%來自鏈家的成交客戶。整個裝修家居產業大概是4萬億的市場,90%左右發生在交易環節,只有10%左右發生在持有環節。再比如今天整個不動產市場中的存量更新。今天中國的一些存量物業實際上是品質比較差的。我們做了很多嘗試,比如做一些小裝業務,只換一個馬桶,或者只換地板。這個市場規模也非常大。

我們是在這兩個維度上擴展邊界,第一個維度是在整個社區的服務上,第二個維度是在除了開發之外的整個房地產產業。

一些互聯網公司也在講社區美好生活,但我們相對來說會更側重在“物”上。比如今天北京上海都各有250萬套的住宅處在一種效能不高的狀況,它們平均都在30年以上的房齡。這波物業你肯定拆不了,但居住體驗並不好。不過,它們都有非常好的地段,因此可以通過綜合改造和商業化的運營來提升。我們今天在從各種各樣的角度去改善這部分物業。比如我們開始介入到電梯的改造。我們有一個電梯廠,專門做淺坑技術的電梯。因為在老舊社區裡改造電梯,最大的問題在於老舊社區的管網離地面非常近,而淺坑電梯可以做到不到30釐米的坑就可以解決問題,所以基本上全都可以適用。這個商業模式會是非常有意思的商業模式。

我覺得今天中國最迫切需要解決的事情是基礎服務的品質。這是這一代企業家的使命或者宿命,去解決中國人對基礎產品的基本品質要求,能做到這件事已經很了不起了。

十幾年前,我們就有一個標準。我們的標準就是鏈家所有的內部系統,所有的內部會議,所有的內部培訓的東西,如果一旦被消費者看到了,我們就覺得看就看吧。我們很長一段時間管理門店,要求就是,門店的洗手間能不能對外開放。

在我們的行業,鏈家跟我們主要的競爭對手競爭,最後競爭到深圳。在深圳市場,我們的解決方法是,從北京調1500人過去,把市場打下來。你說這幫人去了之後,比深圳本地人更熟悉深圳嗎?不是。他的意志更強嗎?也不是。原因是他們是經過改造的服務者。

這個領域其實發生了很大的變化。我們現在在包括北京、上海在內的城市,招聘經紀人時都要求本科畢業。服務行業今天正在進行供應鏈的變革,供應鏈變革的核心是服務者的變革。

服務者的變化是一個非常大的趨勢。現在中國每年有七百多萬畢業大學生,實際上他們並沒有很多的工作機會可以選擇。同時,今天的服務業,又需要新的服務者。新一代的服務者,要懂得如何利用線上和線下的技術,如何通過線上的技術去服務消費者,這都是新的能力。

3.激勵網路和信任網路

其實很長一段時間我並不知道該怎麼看線下,也不太清楚該怎麼去管。我們經過了一個很長的學習曲線,才真正搞清楚線下是怎麼回事,怎麼去激勵十萬人的團隊。我們今天比較有信心,韓信點兵,多多益善,未來我們要管理一百萬人的團隊。

為什麼會這樣?核心是,我們發現我們能比較有效率地去激勵每個人。

首先,這個生意本身就是一個激勵人的生意。比如說我們今天在北京已經有將近七千個在社區裡服務五年以上的經紀人。這些人的違約成本和失信成本非常高。因為他們在社區裡運營了這麼長時間,在未來可見的時間裡,保持良好口碑所獲得的回報,要遠遠超過當下失信而獲得的那一點點回報。所以,這個生意的本質是一個看長期的生意。它實際上是激勵人用正向的、良好的服務去滿足消費者,然後再從消費者那裡得到回報的。所以我們是在一個很好的生意裡。有的生意,服務者並不是這樣的,隨著時間的推移,對個人來講沒有什麼賦能,個人的價值並沒有增長,而只是體力的消耗等等。

然後,我們要做的就是説明這些服務者,在短期利益和長期價值之間做出選擇,即使短期有損失,也要去選擇長期的價值,而不是短期的收益。

比如鏈家一開始做真房源,我們知道消費者可能會不來找我們。到今天為止,仍然有這種聲音,說鏈家的房子貴。相反,網上很多房源,是便宜的房子,但你去了一問之後說沒有了,再給你找,這相當於是假房源。

我們發真房源,背後的核心是相信,消費者終歸是理性的,是有判別能力的。你只需要做正確的事,然後等著消費者回來。其實用不了等太長時間,因為這個市場的競爭其實很弱,沒有人和你幹一樣的事,消費者很容易甄別。如果大家都這麼做的話,你幹這個事並沒有什麼比較優勢。在我們的行業裡,只需要等一百天,消費者就會回來。

從資料來看,做真房源以後,我們的流量稀裡嘩啦地往下降,但我們就扛著。我們內部,只要發現房源是假的,就賠償消費者。但內部也不做處罰。因為我們相信 人的誠信不是罰出來的。更有效的管理實際上是榮譽管理。服務者會被榮譽激勵。消費者又回來了,他就會得到激勵,而他一旦得到消費者的激勵,就再也回不去了。這種激勵是良性的、積極的、正向的。

這是我們的經營哲學。我信這個事,我培養了一波信這個事的人。他為什麼信,因為他得到了激勵。所以核心不在於管控。很多人說鏈家的管控有多牛,我們是做了一些事,但核心根本並不在管控。

我們尊重每一個服務者。這個行業,尤其是鏈家有一個很大的問題,就是要面對行內說的跳單。因為我們的費率高,所以消費者經常是在我們這裡得到服務,但是最後成交跑到同行那兒去了。後來我們就推了一個計畫,只要你能證明你被跳單了,公司補償你,我們叫跳單補償計畫。當然補償不會全額來補,但對經紀人來講,他會覺得當他提供了一個比較好的服務,盡心盡力的時候,卻有被騙的感覺,而這邊有人在支援他繼續提供好服務。

優秀的企業一定是以客戶為中心的。但對我們來說,我們很早就發現,我們的客戶是兩類人,一類人是交易的買家賣家。還有一類就是這些經紀人。我們的核心就是如何説明經紀人更好的去服務這些消費者,滿足他們的需求。

另一個關鍵的核心是信任。

這個生意是一個網路效應非常強的生意。你有更多的貨(房源),就有更多的買家,然後就有更多的賣家,也會有更多的優秀經紀人,網路效應非常的強。

但是在鏈家之前,沒有一個品牌在一個城市的二手房交易份額超過14%的。我們也覺得很奇怪,網路效應這麼強的一個市場,為什麼沒有人能做到更大的份額?後來很快就發現,當一個體系足夠大的時候,經紀人就會發現他面對的外部競爭要小於面對的內部競爭。更多的競爭實際上來自內部經紀人和經紀人之間。所以經紀人的合作網路就變得非常的重要。如果大家建立了對平臺的信任,成為一個比較有效的合作網路,就能改變這個狀況。所以我們很早就開始通過建立各種各樣的機制,來使這個合作網路達到最大效應。

比如通過對費率的管理來保證經紀人利益。消費者經常會到門店裡說,你得給我打折,你不打折那邊的那個店是可以給我打折的。但鏈家經紀人一般都會說這是不可能的,因為他們知道其他人也打不了折。包括每個經紀人拿到消費者賣房租房的委託,一個小時之內肯定會上傳到網上。鏈家的每個經紀人都相信其他人也會這樣做。這就是我們的信任網路和合作網路。

今天鏈家開始要求經紀人的門檻,必須得是統招的本科生,才能進來。我們不要賺一分資訊不對稱的錢。所有的資訊都要無差別的分享給消費者。因此經紀人的核心能力在於,去幫助消費者解讀這些超載的資訊。如果他沒有經歷過十六年制的標準教育,他的成功的機會是要變小。

但是如果你讓他做這個相對來說比較辛苦,社會地位不是很高,對個人能力要求又比較高的事情,如果你沒有1.2倍的社會平均工資,是沒有辦法的。所以,很多事是可以算出來的。一個經紀人,他的平均收入水準到底應該是什麼樣,在傭金裡的占比應該是多少,其實是你能夠算出來的。

當初很多的互聯網企業用很多方法來打我們,最直接的,第一是低費率,第二是高分傭,他們經紀人分傭比我們高多了。我們覺得這都是錯的。

我們內部的管控的核心指標叫單邊比。邊是我們的一個量詞,一個邊就代表一個參與到這裡面的人。你可能想不到,北京的單邊比大概在6,也就是我們一張單子會有6個經紀人參與到裡面,會有6個經紀人分傭金。這個說起來容易,但是做起來也不容易。鏈家的經紀哲學是,我不要能幹的經紀人。因為我們的理論認為,能幹的經紀人都是自認為能幹的經紀人,凡是自認為能幹的經紀人都是自私的經紀人,凡是自私的經紀人都是不跟人合作的經紀人。我們要求的是,不管你是不是真的能幹,你自認為自己比較弱,只有比較弱的人才需要別人説明,需要別人説明的人才會去幫別人。這是我們的基礎的理念。

然後是扁平化,經紀人拿到更多錢,背後並不是經紀人的傭金高了,而是經紀人上面分錢的人少了。我們的組織非常扁平。鏈家的經紀人只有三個級別。然後,北京那麼多運營體系的人裡面,大概只有一百個人不在我們的三級經紀人序列裡。

所以,建立和消費者之間、和經紀人之間的良好的回饋機制,這是我們核心的競爭力。

 

 

 

快手宿華:速度、價值觀和選擇

快手是這幾年發展很快的短視頻平臺。快手CEO宿華在接受李翔知識內參採訪時,總結了快手的速度、價值觀和選擇。

1.速度

去年12月份的時候,我們的日活躍用戶大概是3000多萬不到4000萬。今年12月份,不算峰值,我們的日活也肯定是過億的。2017年我們是150%的增長率。

能有如此快的增長,外因當然是中國的4G網路的普及。中國的4G網路真的是滲透到了毛細血管,它讓再偏遠地方的用戶也可以用手機上網。

內因首先是定位。我們做的是一個普惠的產品,而不是一個小眾產品。有一個數字大家可以關注一下,2017年,中國仍然有85%的人是高中和高中以下學歷的。所以,在中國做一個大眾產品,你一定要照顧到盡可能多的人,讓你的產品足夠地簡單易用。快手在做產品時,我們腦子裡沒有定位到精英或者定位到農民,我們定位的是大眾,是所有人。我們所有的產品策略都是針對大眾去優化的。

第二個原因是我們的團隊從產品到技術,能力還屬於業內比較領先的。我們通過分析你的偏好去找到你可能喜歡的東西,未必是你已經喜歡的,而是你可能喜歡的,幫你探索未知。

第三個原因是競爭。行業的競爭使得團隊更加地積極。比如說今年我會跟媒體聊,如果是去年我不會跟跟任何媒體聊的。今年我們會主動做傳播和推廣。團隊也比過去完善。

2.快手是一家慢公司

大家都覺得我們是2016年開始做的,其實我們已經做了7年。所有人都說你們快手真的是一個很快的公司,但其實我們是一個慢公司。我們做了7年,到第6年的時候,你們才知道有這樣一家公司。

3.價值觀

演算法是工具,演算法實際上是幫你把你的價值觀自動化。演算法是工程師把我們對產品、對使用者、對世界的理解,以程式的方式自動運行。在運行的過程中,每次的推送、每次的展現、每次模型的生成,都在反映我們的價值觀。

快手價值觀中很重要的一條,就是我們希望普惠。生活沒有高低,人人都值得被記錄,人人都值得被記住。我希望我們做的事情是100年以後、1000年以後還有價值的東西。我留下來的東西是給幾百年以後的人看的,因此我沒有那麼在乎當下的得失。我更在乎長期的價值。

大家都說用戶是上帝,是喊喊口號,還是真的當上帝,那是兩碼事。我們把用戶當朋友,我是真的把他當朋友,不是嘴上那麼去喊。只是這事沒有那麼容易解釋清楚,因為大家喊出來的口號一樣,但真正做的時候有很多差別。特別是作為一個平臺,最大的能量是注意力分發,這中間怎麼體現你的價值觀,怎麼體現普惠平等的價值觀是一個很複雜的過程。

快手是鏡子,你通過鏡子看到你自己,也能看到別人。我不想做哈哈鏡,我儘量地平。我們現在的口號叫“記錄世界、記錄你”,講的是記錄這個概念,記錄本身就是一個平淡的詞,沒有情感和情緒。

從表演的場所來講,我們是廣場,不是劇場。劇場是導演精選的劇碼,廣場是人們自己在玩耍。進了劇場是演員在演,你在下麵。到了廣場,別人跳舞,你可以加入隊伍裡面去跳,你也可以選擇不跳,沒人規定你是要跳還是不跳。

劇場事先知道會演什麼,廣場是事先不知道跳什麼。廣場都是大媽跳著跳著鬥起舞來也是很厲害的。廣場上有小攤販,有小孩打打鬧鬧,環境嘈雜,但很自在。廣場劇場,各有各的價值,但我們選擇的是廣場的價值。

為什麼會有這樣的價值觀?我是從2008年開始創業的,第一次創業的時候目標很簡單,就是掙點兒錢,讓家人可以輕鬆一點,孩子能有一個好的教育。但是當你把這些問題解決了以後,就會發現對人來講,還是需要想一想,什麼事情是你人生最重要的事。

我自己算了一下,人活百歲也就是36000天。三萬多天以後,能留點什麼東西下來?有一個悲傷的例子,是我外公。我不僅沒見過他,連他的照片也沒見到過。我們那個地方的習俗是,人去世後會把他的衣服都燒掉。所以任何跟他有關的東西都沒留下來。他有四分之一的DNA在我身體裡,除此以外什麼都沒了。

我爸小時候在我們縣的檔案局工作。在檔案局裡,可以看到我們的縣誌。縣誌大概1000多頁。我們那個縣是清朝設的郡,在湖南西北角,當年是一個比較大的郡,那麼多的人、那麼多的事,就這樣包括在1000多頁中了。裡面不會有我外公這樣的人。

你會覺得,如果一個人沒有被記錄下來,沒有被記住,他真的就消失了。所以,我從心裡有這麼一個願望,就是希望能夠讓更多的人留下一點記錄。

4.選擇

就像司馬遷寫《史記》,我們為每一個人都寫一段。我們付出了巨大的代價,也願意付。最終的結果是用戶是能感知到的。所以有很多急功近利的事情,我可以不做。

我們的價值觀至少目前沒有寫下來,就是通過一些選擇傳遞的。我老覺得寫下來也有問題,會變成口號,看了案例可能會感受更真切。舉個例子,你說平等,什麼叫平等?我出差坐一個頭等艙,算平等嗎?我確實坐了一段時間頭等艙,後來說不行,這個東西嚴重破壞價值觀,還是改回去。

講一些我們因為價值觀做選擇的案例。

首先我們不會針對明星有流量傾斜。快手想做普惠產品。明星是360行中的一行,要照顧明星的話也要給其他359行一樣的照顧,所以明星在快手裡面並沒有專門去凸顯。早期融了錢後,請得起明星,也沒有特意去幹這件事情。這是我們的價值觀的體現,付出的代價就是早期的增長會慢一些。因為早期請明星代言、導流是比較快的一個方案。

第二個選擇是關於商業化的。對廣告商業化本身,我認為它應該儘量地晚,另外它應該儘量地不打擾用戶。用戶來快手,是來看別的人、看這個世界的,不是來看我塞給他的掙錢的東西的。

現在刷快手,大概率你是刷不到廣告的。一個1億日活的資訊流產品,不做資訊流廣告,每天會損失多少錢?這是為了維持我們的價值觀付出的代價。反過來用戶的體驗會更好,用戶會更喜歡我們,因為這裡更加純粹地為用戶著想。

第三個選擇是,我們會儘量淡化公司的存在感。打開快手的APP,你會發現快手的痕跡很少。快手裡的視頻也沒有打快手的標誌。公司名字和logo在整個App裡是很淡化的。因為我們認為,我們做的社區是讓用戶留下他(她)的影像。用戶來這裡,是想要找到這個世界上另外一個地方,某個角落裡有意思的人、有意思的事。他不是來看快手公司的。幾百年之後,我們叫什麼名字不重要,但留下來的這些影像、對這些人的記錄很重要。

我們就像一個社區的物業,最好的物業是平時你不會覺得它存在。但是當你碰到問題時,它能幫你迅速解決。在首屏寫一個大大的“快手”,放上logo,對於這個世界的記錄沒什麼好處,只對公司有好處。

我們前臺也沒有公司的logo和名字。這也是價值觀的體現。我們弱化公司存在,哪怕是公司裡也是這樣的。

第四個選擇是,我也在弱化我個人。快手公司不是我個人的,屬於用戶。對這個世界的記錄是屬於這個世界的,不屬於我們這個公司。我們只是行使這個責任,幫助他(她)產生、篩選、保留,這是公司存在的意義。

要不是有那些誤解,我都不會讓公司有PR功能。這些誤解傷害到我的用戶,我的用戶會被別人扣帽子,不開心,我覺得他們受到傷害了,這時候我就必須站出來。

第五個選擇是,我們希望內容儘量自然,所以不會去刺激使用者發佈內容。我們所有使用者裡大概60%左右發過內容,日活中大概有10%是發內容的。大多數人是先來看。有一天他覺得自己也想要被別人看到,才會發。我們不會特別地鼓勵,你想發就發,不想發就不發。

如果用補貼,發佈率是可以提升,但我們覺得這事不對,因為他(她)不是想要記錄自己,想為以後留下東西。越自然越好,做不到百分之百的自然狀態,但我希望他(她)是儘量自然的。如果再過200年,一個歷史學家翻快手來看的時候,我希望他(她)看到的是真的東西,而不是演給他(她)看的。

第六個選擇是,快手沒有榜單,沒有什麼熱點人物榜、熱點話題榜、熱點事件榜。我們在技術上要做,兩個小時就做完了。我們不做,不是做不到,也是因為我們的價值觀。

而且,除了極個別情況之外,我不允許快手發推送。

我們的價值觀背後都是有邏輯支撐的。還是以請明星為例子,明星只是一行,如果要請明星,那我們最好把360行全部都請進來。它背後的邏輯結構是很清楚的。碰到任何一個不太知道怎麼決策的案例,我們都可以很清晰地討論,不會說你就聽我的,就這麼幹,都會告訴你背後推導的邏輯。

 

 

 

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