紅杉沈南鵬:強者越強和頭部策略

 

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紅杉沈南鵬:強者越強和頭部策略

紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬,是中國最成功也最知名的投資人之一,在他的帶領下,紅杉中國基金投資了包括阿裡巴巴、京東、美團點評、今日頭條在內的300多家公司。接受李翔知識內參採訪時,沈南鵬分享了中國互聯網強者越強的趨勢,以及紅杉中國不斷加碼頭部公司的投資策略。

1.強者愈強和中國機會

2017年我們都沒料到一個現象:強者愈強、馬太效應。這一年當中,騰訊和阿裡巴巴的股價都上漲了一倍以上。兩家巨無霸公司,都是近5000億美元的市值,營收還在以大約每年60%的速度增長。即便是一個中型企業,如果有50%-60%的營收增速,也是不錯的表現。騰訊和阿裡巴巴這麼大體量,還以這麼高的速度增長,出乎市場預料,如果知道這兩家公司有這麼出色的業績表現,年初股價就會有反應了。

與之相關的是,至少在消費互聯網領域,中國互聯網軍團跟美國已經並駕齊驅。以前大家自信地說,中國互聯網正在變得強大,而這一次從市值和規模的角度,“強大”成為了事實。

之所以會這樣,是因為 互聯網在中國的應用場景和適合度都非常好 ,舉兩個例子:

一個是線上產品佔用的使用者時長。以內容娛樂行業為例,美國線下娛樂很豐富,中國線下娛樂還在發展過程當中,所以線上娛樂佔據了用戶大量的時間。今日頭條得益於此,快手得益於此,騰訊微信和遊戲也得益於此,它們分別是新聞、視頻、社交、遊戲這幾個維度。用戶每天在快手上的平均時長是50分鐘,在今日頭條上是70分鐘,在微信上是90分鐘。

中國人花在手機上的時間超過美國。這不是一二線城市的特有現象,而是普遍現象,在中國的三四線城市甚至到農村都是這樣。很多人在城市裡打工回去以後,把互聯網文化也帶到了自己的家鄉。而且,互聯網的產品形態,讓很多人在三四線城市,成為快手上的主播,成為給頭條提供內容的自媒體,成就他們的就業選擇。美國線下娛樂相當發達,用戶花線上上的時間就相對少。

第二,中國的城市和人口特徵,必然會使得本地生活服務更繁榮。因為經濟上的賬算得過來,所以會有更多服務被更廣泛地提供。在美國,線上企業提供這些服務的話,經濟上就不合算,也很難長期以補貼來服務使用者。

美國200萬人口以上的城市有4座:洛杉磯、紐約、芝加哥、休斯頓。中國則有超過40座城市的中心城區人口在200萬以上,中國這些城市的每平方公里人口密度遠超過美國。這讓中國的本機服務可以成立——無論是外賣還是快遞,包括共用經濟裡的很多產品,比如共用自行車等等。它讓中國人的生活更加便利,也造就了很多跟互聯網相關的就業機會。

所以,我認為中國的新經濟比美國有更大的成長空間。美國的消費互聯網,在過去三年並沒有出現特別新的產品和企業。在短時間裡迅速成長為大公司的,仍然是Airbnb、Snapchat和Uber這些幾年前的案例。

如今,互聯網的行業已經不僅僅局限於線上的互聯網產品本身,它同時包括對“傳統”產業的改造與升級。互聯網在中國,已經不僅僅是BAT、京東、小米,TMD(滴滴、美團、今日頭條)這麼一個群組。今天,任何一個行業都要跟資訊科技緊密連接在一起。

比如汽車行業。為什麼今天大家這麼看好?就是因為電動汽車和智慧製造這兩個因素。在電動汽車這個場景下,自動駕駛和智慧互聯的運用有更多的機會。智慧手機在中國造就了華為、小米、OPPO、vivo四家在全世界有一定市場地位的公司。相比之下,一部手機平均價格是2000元人民幣,而一部新車的平均價格至少能達到十幾萬人民幣,所以智慧汽車行業比智慧手機行業大很多,將會是一個幾十萬億的市場。如果考慮到我們對環境治理的需求,減少對石油依賴的需求,再加上政府的大力支持,那麼中國做電動汽車產業本身就比美國更適合、更有機會。另外,中國人口密度大,如果在全國建一個充電樁體系,經濟賬容易算過來。

很多優秀的汽車公司已經開始行動。包括傳統的大國企,比如一汽、上汽等,民營車企如吉利和比亞迪,還有新一代正在興起的造車公司,比如蔚來,威馬、零跑、小鵬、車和家……這個名單已經很長,但這還僅僅是浮上水面的公司。

汽車屬於硬體市場。硬體有一個特徵,它跟地域文化的關聯度並不是那麼緊密,所以,美國企業生產的iPhone可以在中國獲取比較大的市場;硬體的另一個特徵是很難贏家通吃,這跟互聯網的特徵不同,手機廠商很難像微信那樣在某一個領域裡佔據非常大的市場份額,硬體市場份額更加均衡。所以,在中國市場上,幾家手機廠商的競爭幾乎不分伯仲。

硬體市場的這兩類特徵,讓國外汽車公司比如特斯拉有機會進入中國市場,但也讓中國公司更容易打出去。比如智慧手機,小米、華為在海外佔有一定的市場份額,再比如大疆創新,在大疆無人機的銷售中,海外市場的占比更高。

2.差異創新和頭部策略

1997-1998年,中國的三大門戶網站新浪、搜狐和網易創立。隨後幾年裡,騰訊、搜房、汽車之家、攜程、百度先後創立。在早期,很多垂直領域可以去開發,當時大家首先看到汽車、房產、旅遊和搜索等等,每一個垂直領域背後都有一個潛力巨大的市場,雖然發展過程中都有諸多競爭。但多年後,百度發展成了一家800億美元的公司,攜程長成了一家200多億美元的企業。

互聯網在中國發展了20年,它已經不是早晨5點鐘的太陽,可能已經到了中午12點。這個階段,很多行業機會必然已經被覆蓋,沒有理由抱怨,這行業沒有留給後來的創業者機會。

如果用一些差異化的產品切入,仍然可以尋找到相當的發展空間。“得到”就是非常好的例子,線上少兒英語教育領導品牌VIPKID也是一個很好的示範,類似的例子還有很多。

最重要的是產品差異化。因為 產品差異化的表像背後所體現的,是你是否具備更強的技術能力,能否有獨特的商業模式,執行力是不是比對手更強。現在的互聯網產品是不是應該做得更重?其實未必,“快手”就不重,歸根結底,重要的還是差異化。任何行業都一樣,鋼鐵行業可能前幾十年到處都有巨大的機會,但到了後來,特製種類的產品才能脫穎而出。

很多垂直領域確實在早期就出現了贏家通吃的狀況,比如外賣、電商。但這並不代表新公司沒有機會了,尋找新的、沒有被滿足的市場需求,永遠有機會。而且,圍繞著大的生態也可以做相關的服務。比如,互聯網遊戲可以延伸出來很多服務產品,騰訊不可能把所有的事都做了,其他公司也有機會分到一杯羹。就像當年汽車行業發展起來後,汽車配件產業也隨之興起。當你置身一個巨大的市場中時,你會發現,跟它相關的產品和服務也會興起。

雖然是強者愈強的格局,但我們紅杉早期的投資標的並沒有減少,因為整個行業空間也被拉大了。

時間是最好的朋友。我們7年前投資美團,4年前投資滴滴,3年前投資頭條,今天它們的估值——根據私募市場上的價格——一個是500多億美元,另外兩個300多億美元。當我們在投的那一刻,是否能想到它們會長到這麼大?你很難會想到。

這本身就是一個演化和發展的過程。這也是投資新經濟非常有意思的地方,未知孕育著驚喜,讓你的投資生活變得非常有趣。

當然,強者愈強的趨勢也會給我們的投資策略帶來一些變化。最重要的變化是,當捕捉到頭部公司時,我們會不斷地加碼。頭部公司,指的是在行業裡處於顯著領先位置的公司。

所以,2017年年初,我們在前一輪領投今日頭條的情況下,加碼再次投資。在美團點評300億美金估值時,我們作為最早的投資人、第二大機構股東繼續加碼投資,支持公司的發展;對於瓜子和VIPKID的投資也是如此,都是在已經有一定持股比例的情況下,在新一輪繼續加倉。

今天的頭部公司的發展規劃跟前幾年的特點也不一樣。以前,企業到了獨角獸級別,也就是10億美金的估值以後,就會開始尋求上市。現在,很多10倍於獨角獸規模的企業都沒上市計畫。

這些公司保持私有企業狀態有其很好的原因。它們需要把企業戰略和業務拓展充分釋放以後,再去上市。上市早未必是好事,因為上市以後,企業不得不面對季度業績壓力,所有的資訊都暴露在公眾關注之下。而且,股票是流通的,任何投資者都可以買你的股票,同時也可以賣你的股票。當你宣佈要在一個新的領域進行大規模投資時,大家就會猜測這意味著什麼,你的股價有可能因此就會受到負面影響,而對沖基金往往是短視的。

如果沒上市,你可以安靜地根據自己的長期規劃來打造公司的發展戰略。戰略調整對互聯網公司來說並不鮮見,比如當年美團進入外賣領域。

公司以前往往急於上市。2012年,唯品會上市時的市值為9億美元。我們當時建議再等一等,但公司確實有融資壓力,當時在私募市場上,有深口袋(指有能力不斷去投資的機構)而且有耐性的機構比較少,只有以上市的形式來融資。後來唯品會也證明了自己是一家優秀的企業,儘管最近一兩年股價有調整,市值也仍然在50億美元以上。

當發現一家優質企業時,我們會告訴創業者,你們以後的每一輪融資,我們全都可以參與加碼。

紅杉這樣有多年品牌積澱的基金就多了幾個優勢:

第一,對於優質企業的股份,我們可以長期持有。我們的基金存續期本身就比較長,幾乎是“evergreen”,我們有耐性。

第二,我們是深口袋。我一點都不忌諱這個詞。這意味著對好的公司有能力不斷追加投資。這對企業也很重要,在某些關鍵時點,股東的支援可以為企業帶來巨大幫助。美團點評是最好的例子,我們從A輪開始,分別投資了美團和大眾點評,此後每一輪全部跟進,包括兩家公司合併之後,該企業得以能夠從容地用長遠發展的視角打造競爭力。

 

 

餓了麼張旭豪:效率、服務與核心能力

餓了麼是中國知名的線上外賣訂餐平臺。餓了麼創始人張旭豪在接受李翔知識內參的採訪時,談了他對2017年市場的觀察,以及餓了麼是如何打造自己的核心競爭力的。

1.效率和服務

從我的角度觀察,我認為2017年整個市場,尤其是互聯網領域,有兩件事情是最重要的。

第一件事情是提速增效,每個公司在反覆運算速度和服務回應速度等方面都在提升。

過去的互聯網是解決資訊不對稱的問題。但是移動互聯網走到今天,解決的已經是便利性問題。便利和便捷是所有服務中最核心的因素。之前的用戶對價格敏感,現在的消費者耐心越來越差,願意為了便捷和快去付費。比如用戶今天會為了跳過看廣告的時間,付費成為視頻網站的會員。移動支付在逼著傳統銀行不斷提升服務的速度和便捷性。在外賣領域,餓了麼提出要30分鐘送達,包括我們的食品安全保險,提供24小時理賠,你看到食品裡有一根頭髮,拍張照片,24小時內就賠償。

極速服務體驗的同時,是效率的優化。這一年我用了很多時間關注公司的運營效率。因為成本永遠是你的上限,必須不斷去降低成本,提高效率。比如物流,我們會在一些高密度的區域,採用取送分離的新型配送模式,高密度區可以做到先從餐廳取完餐,放到一個配送點,再集中送出去。包括我們也在試驗用無人機送餐。

又比如補貼。我們的產品經理最近老跟我說轉化率提升,轉化率提升當然是一件好事。但也要先問一個問題:轉化來的訂單是不是能給平臺創造價值?有些時候,答案是否定的。那些通過高行銷費用獲取的、但最後客單價在5-20塊的訂單,即使轉化率很大,對平臺傷害也大。所以現在已經不是一味看轉化率的時候,更要看轉化率背後的效益。

今年看到一些文章,會講美團的效率要比餓了麼高。其實這個話不準確。它所指的效率高,是基於美團過去的流量優勢。美團過去花了很多錢在團購上,這讓它在二三線城市積累了很多用戶,導致外賣在獲取流量和用戶上成本比我低。但是,餓了麼平臺每天的新增用戶,是整個新美大集團的兩到三倍。而且,經過半年來的精細化,我們在獲取用戶的成本上也大幅度降低了。

市場競爭一定會常態化。過去的競爭外界感覺激烈,是因為過去的競爭是顯性的競爭。它跟補貼、折扣、優惠有關,大家看得到,而且實實在在相關,今天拿到15塊錢紅包,明天16塊,後天20塊,大後天25塊。現在的競爭是企業內功的競爭,是效率、成本方面的競爭。消費者或者市場不是那麼切膚地感受得到。

但也不代表不激烈,我們仍然帶有敬畏之心去看市場,也一定是把自己壓到一個強度。其實 對於平臺類、交易類公司,真正的創新是對效率的極度癡迷和極度苛刻。內功沒練好,無法支撐你向3000億、5000億的規模去走。不可能一直是粗放型,要可持續地增長,必須要效率高。

第二件事是品質和服務。互聯網公司講如何做品質、做服務,其實就是要做重。它是下一個十年整個互聯網公司的走向,也就是更重、更深、更精細化、更垂直。只有如此互聯網公司才能做好品質和服務。為什麼阿裡巴巴要去做盒馬鮮生這樣一個跟淘寶完全不一樣的模式,就是為了對產品和服務品質有更好的把握。

這是今天所有互聯網公司或者交易性公司都會面臨的一個問題。過去的用戶體驗,更多是指線上的產品體驗,比如打開速度和回應速度。現在的用戶體驗要求全鏈路的用戶體驗。對過去幾年發展很快的O2O公司而言,全鏈路體驗更為重要。所以,我們提出,要從線上跟線下的連接,走到線上跟線下的融合,簡稱“OMO”,目的也是為了品質和服務。單純做線上,已經很難有質的飛躍。想要給消費者提供更好的產品和服務體驗,必須融合線下,在供給側去做優化。

對於我們而言,就是通過做新餐飲,對食物的生產環節和供應鏈環節有更多的把握。對於滴滴這樣的公司而言,可能需要自己去研發車,去培訓和管理司機,把體驗做好。亞馬遜收購全食超市,也是為了要控制生鮮的供應鏈和銷售管道。

很多互聯網公司都處線上上跟線下的融合過程中。當行業發展到一定程度,線上能帶來的服務品質的提升比較有限的時候,轉向線下和線上更多融合,就是必然的演化。上半場大家可能更關注流量的獲取,下半場則是服務品質的提升。這也是為什麼互聯網公司現在對線下產品的升級,會比以前的傳統公司更積極。

2.核心和邊界

餓了麼一定是本地生活的一個基礎服務商。我們有兩個優勢,是其他的垂直類電商不具有的。第一是流量的優勢,現在流量越來越貴,垂直領域平臺去獲得流量的機會越來越少,本地生活高頻的其實就是外賣,其他都是相對低頻的。第二是物流。我們現在每天有接近40萬的活躍騎手來提供物流服務,再要去搭建一個同城30分鐘的配送網路,對於任何人來說都已經不現實了。

這兩個核心能力讓我們可以連接跟服務很多合作夥伴,説明他們把產品30分鐘送到消費者手裡。我們是一個基礎服務商,會和每日優鮮合作,會和盒馬鮮生合作,會跟天天果園之類的生鮮水果電商合作。它們其實是品類的玩家。如何把產品、供應鏈、倉儲做好是它們的核心。我們是消費者的連接以及物流的服務。我們的物流是分散式的、即時性的,30分鐘送達,但都是同城,不會是幹線式的,相當於是城市內的毛細血管。

就像亞馬遜,我們提供交易平臺,也提供物流服務。你可以加入平臺,用我提供的物流服務,也可以暫時不用。但未來的趨勢是物流會越來越集中到平臺配送。餐飲外賣就走過了這個過程。開始時餓了麼是不送的,商戶自己配送,發展到後面,商戶會覺得自己送太麻煩,成本高、管理也複雜,還不如交給平臺。未來更多的品類都會經過從商戶自己配送到集約化配送的過程。

我們的核心就是兩個詞:一個是品類,一個是物流。物流我們當然要花很大的精力去做。同時,如果我們認為某項業務能增加我們的品類,能把優質的商戶覆蓋到更多的區域,我們也會做。比如我們正在做的新餐飲和新零售兩條線。

我們從兩年前開始做自己的新餐飲專案。它是一個為外賣量身定制的線下項目,也有堂食,但不是以堂食為主。我們會為每一個加入的品牌,提供我們整套的供應鏈服務。它可以幫助很多品牌。很多品牌現在要拓展自己的銷路,必須到一個區域去開店,擴展速度很慢。如果我們都幫你開完線下,你的產品只要入駐就可以。

在新零售這一塊,我們有四種形態。一種是線下的便利店,我們會把以前傳統的夫妻老婆店改造成小的便利店;第二種是我們自己建的中大型的便利店;第三種是無人貨架;第四種是前置倉(離門店最近的倉儲節點),前置倉是暗倉,消費者是看不到的。我們用這幾種形態來覆蓋用戶。具體哪些區域用哪種形態是根據貨品種類和當地消費能力來決定的。有一些區域線下的流量不錯,那你要線上下開一家比較好的便利店。有一些區域寫字樓比較多,那就用無人貨架作為寫字樓的入口。

為什麼我要做這些線下的佈局?因為它跟我的線上平臺是互相加持的,它可以增強我的核心競爭力。

線下有更多佈局,就能有更多產品品類可以線上上體現出來。更多的品類過來以後,物流能送的東西更多了,也會提升我的物流效率。

正因為我的核心是品類跟物流,所以,無人貨架一出來,我會馬上就做,根本就不用討論。為什麼?因為很多時候一些便宜的東西,比如餅乾,付4到7塊錢配送費,用戶不可能去買的。現在無人貨架放上去就可以。它增加了我的品類。像無人貨架這種競爭,我們就完全不怕。因為它是圍繞著我的核心的。到2017年年底,我們的無人貨架是全國第一。無人貨架、前置倉再加上便利店,這會是未來新零售的一種形態。

如果跟我的核心沒有關係,我就不會做。比如,我並不認為支付會對我的核心競爭力有加持。今天餓了麼做支付,有什麼用呢?可能手續費也省不下,因為做支付你需要支撐一個龐大的系統,如果支付不向協力廠商開放的話,很難成本降到很低。同理,我不會做到店業務,更不會考慮做打車業務。

總之,我所有的佈局都在圍繞著我的核心競爭力去展開。我只做跟核心競爭力有關的,跟核心競爭力無關的,我就不做,就這麼簡單。

 

 

 

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