滴滴柳青:競爭、創新和包容性

 

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滴滴柳青:競爭、創新和包容性

滴滴大家都很熟悉,可能大部分人都用滴滴打過車。滴滴出行總裁柳青在接受李翔知識內參採訪時,用3個關鍵字回顧了過去的一年。

1.競爭

競爭很容易讓人興奮,處於競爭中的企業很容易就像拳擊比賽裡的雙方搏擊,但在競爭過程裡,可能大家很容易就忘記自己到底要做一件什麼事情,這件事是不是給用戶創造了價值。如果不是,這時候就突然間會跳出來另外一個人。這個人會做一些你完全想不到的、另外一個維度的事情,在另外一個維度提供超越你所創造的價值。所以說,所謂的競爭其實就是圍繞價值的競爭。

因此,競爭要永遠圍繞著為用戶創造價值這一件事情。我現在更堅定這一點,那就是我們在做的這個東西不只是關乎競爭的,更多是關乎到底做沒做出讓使用者滿意的產品。

以我們為例,2015年和2016年這兩年是這個市場競爭最為白熱化的時候,但因為滴滴一直有很清晰的創造使用者價值的目標,這兩年滴滴從只有計程車產品和一個剛剛開始做的專車產品,一下把自己的產品區間擴大到了七八種。如果我們只是像別人那樣,盯著專車、快車打,天天打補貼戰,根本不去想產品和服務的創新,那就真的要被牽著鼻子走了。順風車這個產品,當時出來的時候大家都覺得,市場大概就在5萬單到10萬單的水準,但今天滴滴差不多有200多萬單了。

其次,顛覆已經過時。在矽谷原來大家都說,創業者要以一個顛覆者的姿態出來,要說自己是在做顛覆的,但這個觀點已經非常過時了。只做一個顛覆者的話是不可能成功的。因為今天這個市場環境和大的生態已經極其複雜,很難尖刀突破。周圍都是巨頭林立,所以如果你不是一個出來提供綜合解決方案的人,過不了幾年也會消失的。還是要有能力、有思考的深度和廣度,能提供一個讓所有人都能在其中找到定位的方案。

所以滴滴一直和政府密切合作,比如用大資料服務公眾普惠出行,在國內很多城市進行了智慧交通的試點,通過優化紅綠燈來緩解城市擁堵,取得了很好的效果。再比如我們也一直在持續幫助各地政府一起消化供給側改革帶來的挑戰。

出行行業非常典型。如果說我們在中國沖出來,是要顛覆計程車行業的,以這種形象,我覺得我們連5歲都活不到。所以,這時候比的是你的思考的深度和縝密度,除了定位好自己、明白要提供什麼用戶價值以外,還要把周圍的所有生態,把他們的出路都要想得非常清楚。

因此我們把計程車行業融合變成了公司最重要的戰略級項目之一。現在滴滴平臺每天免費為計程車司機連結300萬出行需求,在幫助計程車司機獲得更高收入的同時,我們還在嘗試幫助計程車產業轉型升級。希望大家在使用計程車的時候,能對司機和善,對他們的辛勤勞動能夠報以一句謝謝。

第三,具體到出行行業,在我看來今天遠不是一個沒有競爭的狀態。到現在為止,全國依然有上百家出行平臺,我們的很多同行依然在補貼和燒錢,也有新的企業打算進入這個領域。但我們所關注的並不是這些,而是要去不斷創造全新的出行方式,提供更好出行體驗。今天在滴滴的平臺上,每天大概有2000萬-3000萬的訂單。此外,整個計程車每天有5000萬訂單。更大的一塊是,每天大概有2億次的四輪私家車的出行。所以,關鍵是你把你的視野放在哪裡。

如今中國大概有1.5億台-2億台的私家車保有量(截止2016年底,中國私家車保有量1.46億台)。這些私家車每天大概95%的時間是空閒在停車場的。又占地方,又浪費資源,造成各種擁堵等等。我們在做的事情就是希望轉換這一部分的市場過來。所以我們在跟誰競爭?有人說我們和傳統的車廠競爭,但這裡面雙方其實有很多可以合作的機會。我們希望和車廠合作,推動更多的車輛為共用而設計,這才是我們講的新的戰場。

所以 關於競爭的問題,我們真心覺得,這應該是關乎你到底戰場在哪裡,應該怎麼樣給更多人提供服務、創造價值的一個討論。

2.創新

我們做的這個行業面臨著一個在其他行業中都非常少見的巨大挑戰,那就是 比起電商或者其他業務而言,出行是一個供給短缺的經濟。電商的商品供給非常豐富,但車不是,車輛供給有限。然後人們是沒有耐心的,電商24小時送貨給我,我就很開心了。但我今天要24秒鐘走,車到不了,我就不開心。

要做什麼才能使得我們提供的服務比別人好?最核心的力量在哪裡?肯定是大資料和人工智慧。比如說北京,我們把北京劃成特別多的六邊形的小格子。我們過去幾年在積累每一個小格子(的資料),雨天、晴天、高峰期、平峰期、上班、不上班,從這個小格子裡面出來多少人,這個格子裡的人又去了哪裡。我們不斷積累,這個人工智慧系統相當於在學習。然後就有了預判功能(預測未來的供需情況),這個非常重要。因為在短缺經濟的情況下,車不可能即刻出發,必須是提前。這個預判功能,今天我們的系統能夠提前15分鐘預判,每一個地方大概出來多少人,準確率現在是85%-90%,還會不斷提升,越來越準確。

這時候就會首先解決短缺的問題。假設某棟樓裡一會兒出來7個人,要去哪裡,我把車先調過來,這樣也非常節約司機的時間成本、油的成本,也節約路面資源,不會有那麼多車堵在一起。如果你沒有足夠的資料積累,在這個領域沒有足夠的高精尖人才的話,做不到這個事情。

聽上去很簡單,其實非常難做。很多時候,並不是物理距離最短就最快最好。中國的路面交通很複雜,有的時候是單行,有的時候突然間又有交通管制、紅綠燈等。它不僅是一個調配能力,還是一個路徑規劃選擇能力,在地圖上怎麼能夠精准定位,這些都是巨額投資。

再比如做拼車服務,把更多的人拼在一起出行,也和技術有關。第一個乘客上車的時候,他說今天願意拼車,這樣可以付更少的車費,很開心。司機一想,我也願意,因為我能夠接下面一個乘客,兩個乘客我能賺多一些。但是如果系統不能夠告訴司機一會兒是不是有人要上車,司機可能會選高速公路或者主路,就下不來了。系統必須知道下一刻在哪裡(有人上車),這是非常難的。

除了方便、便宜,最重要的是安全。對於乘客而言,打了一輛黑車,能保證安全嗎?不能。在滴滴的平臺上,發生任何案件都是百分之百的破案率。這個事情不斷地講,大家就知道在滴滴平臺上犯罪成本非常高。

對於司機而言,有駕駛安全。今天滴滴平臺上的司機大部分都是職業司機。他們非常希望做到兩件事情。一件事情是掙更高的收入,第二件事情是出行更有保障。所以我們利用機器學習演算法研發出了安全駕駛系統,提供了駕駛行為感控SDK(軟體開發套件),司機每次開車的時候怎麼轉彎、怎麼加速、怎麼變線、是否急刹車、是否疲勞駕駛,我們的系統都可以知道。如果這條路在這個時刻正好是顛簸或危險的,都可以提醒司機,極大地提高了安全的係數。我們還會有針對性地幫助、督促提升駕駛員的安全意識,優化駕駛習慣。今天滴滴每億公里交通事故死亡率為0.28,比傳統計程車行業降低了40%。這些創新就是我們的競爭壁壘。

當然,如果企業沒有足夠大,沒有足夠的資源,就不會有人投入在這些事情上。我們過去一年在研發上投入了10億美金。滴滴一共有7000多人,其中超過3000多人都是工程師、資料科學家、人工智慧專家和交通專家。我們在矽谷建了一個滴滴實驗室,聚集了一群世界上頂級的資料和資訊安全專家。之前很難想像一個5年的中國公司,可以去找全世界最頂級的人,但今天真的做到了。

如果今天還有一家競爭對手進來,能夠提供同樣的服務,而且是長期地、不是短期只依靠給一些補貼帶來體驗差異的話,我們會很認可。如果不是這樣的話,我們還是自信的。

除此之外,讓我們自豪的一件事是,我們今天不光是在給用戶提供出行體驗,也在幫助做城市的智慧交通規劃。國內一個城市,被評為全國擁堵前幾名。它說,我們這裡堵得不行了,你來幫我們看看怎麼辦。開始時,這座城市把6個紅綠燈交給滴滴來幫助管理。原來的紅綠燈管理方式,是傳統的攝像頭加上地感線圈,人為操作,每90秒換一次。滴滴可以隨時拿到擁堵資料,給到監控室,通過人工智慧去調整紅綠燈。大概兩個月時間,我們在當時的高峰期緩解了20%的擁堵。這對城市是一個非常大變化。今天這個城市把更多的紅綠燈都交給我們優化了。

密歇根大學有全球最領先的智慧交通實驗室。他們做了幾年,就圍繞密歇根大學旁邊的幾個紅綠燈進行優化。後來我們說,你們來中國吧,我們有十萬個紅綠燈,大家馬上來了興趣,很多人也加入了我們。

前幾年的創新是業務線的創新,今天的創新是在技術層面的,是非常底層的創新。

3.包容

我這一年可能花時間最多的,是在想一件事,那就是怎麼把每個人小的目標和平臺的大的目標建立一個連接,既包括情感的連接,也包括商業的連接。這件事情是非常難的。這個公司的核心團隊是非常有夢想的,但是怎麼把夢想真的能夠傳達到指尖和毛細血管,讓所有的人都能被感召,能感同身受,認同它,而且又不是洗腦式的和強灌式的——你來了必須認同我,否則不能來。

我們這個平臺是既要有最頂級的科學家和工程師,又要有做地推和運營的人。建立一套模型,要求所有人都“入模子”,當年可能管用,今天已經不管用了,大家都是有選擇的人。因此,怎麼能夠讓每個人在這裡面都可以把自己的積極性發揮到最大,是非常難的。這是一個新型的組織問題,原來傳統的部門型的組織,每個職能部門和事業部門都有自己的KPI,今天未必管用。

而且,今天要解決的問題,也是非常複雜的。它需要大量的跨部門協作。我們內部叫feature team(特別小組)。有些同事,除了自己本職工作外,還要參與很多個feature team。為什麼要參與這樣的feature team?首先是物質回報上,大家要在這裡面真的獲得了激勵。如果參與了就白工作了,那麼這個體系就沒有記憶力。怎麼能讓每個參與者都感覺被激勵,而不是被利用,這是我一年花最多時間思考的一個問題。

然後我們也在做一些其他嘗試。比如3月29日那天,我們推出了滴滴的女性聯盟,我和程維是第一屆的聯席主席。科技圈的女性坦白說還是很少。怎麼幫助這些女性找到她們的訴求跟企業的連接呢?女性可能有家庭、有孩子,每天回到家是另外一個世界。她活在公司裡,又要跟你一起打拼,這其實是非常難的。

而且我討論的不是女性的問題,我討論的是少數派的問題。在科技企業女性相對來講還是少數派。

對於在工作的女性,她馬上要生小孩或者小孩還很小,每個星期可以有一天在家裡工作。我們鼓勵她這一天不用在辦公室,也不用擔心大家都在你不在,會感覺不好。我們也希望你可以把家人帶到辦公室,每一個月有一天的“家庭日”,讓你的家人可以感覺你在做一份榮耀的工作。

我們會給未來的女性領導者找“導師”。我自己就是兩個同學的“導師”。按照我們的“影子計畫”,她們可以跟著我一整天,陪我開會、討論工作。我們也會給她們找心理學家、高管培訓師、冥想師。

我們現在每次開會之前,大家都會做一分鐘的冥想,找到內心的inner peace(平靜)。我們在做各種嘗試讓這些女性感受到,這就是我想待的地方。

幫助女性只是開始,馬上我們要做國際化,對於那些不講中文的人,怎麼能讓他們感覺是跟這個公司連接在一起的呢?對於那些從傳統行業進來的人,怎麼能讓他們感覺到強烈的連結,讓他們感到願意為公司打拼呢?

這是2017年我花時間比較多的地方,一個是架構上的設計,像feature team這種跨部門的設計;另一個是在公司文化上的一些舉措。

這樣做當然有我自己的原因。從進入到高盛的第一天,我就覺得我是少數派,華爾街裡的中國人本來就少,女性就更少。這些都跟每個人的經歷相關。我肯定是有這種觸動的。而且我也看到周圍很多的女性,有了小孩,特別大的壓力,她覺得她來公司工作對不起孩子。也有很多男性,認為太太在外面工作,自己有很大壓力。

所以,最核心的是要有一種包容性,對跟我們不同的人要有包容性。不管是企業也好,社會也好,應該多一點容忍度,應該多一種方式去鼓勵所有跟我們不同的人,讓他們也能在這個體系裡發揮自己,而不是生活在別人的眼光裡,或者生活在別人的期望值裡。滴滴女性聯盟的slogan叫“be great,be you”,“be you”是比“be great”還重要的。不管你是什麼樣的人,只要熱愛你做的事情,在這裡都會被發現,而不需要你自己去跟人做各種寒暄,去給自己爭取一個很好的職業生涯。只要你熱愛你的工作,你熱愛自己就夠了,你可以活得很好,而且在這個崗位上能夠發光。一個成功的人生除了你的社會價值以外,就是你是不是活在自己的人生定義裡。你如果是一個狼性的人,你就做一個狼性的人。你如果是一個白兔的人,但你是一個聰明的白兔,也可以。

將來的競爭如此激烈,人才是最關鍵的,你不可能做一個模型,讓所有人來靠近你的模型。必須有一個充滿綠植的環境,讓所有人都覺得在你這裡能吸氧。所以我們不去臉譜化,說這家公司是一個狼性的公司還是一個白兔的公司。這家公司是一個適合每個人在這裡生長的公司,也是一個大家能夠齊心協力完成使命的公司就夠了。

鼓勵不同是一種趨勢。我小的時候是自然卷,去學校的第一天,被門口戴紅箍的人喊住。他說,你怎麼燙頭?我說我沒有燙頭。他說你必須回家開一個證明說你沒有燙頭。然後我回家開了一個證明,才能進學校,這是我的經歷。但是今天,我女兒學校有crazy hair day(瘋狂髮型日),它鼓勵你有不同。

總之,哪個組織能夠最好地把完全不同的人吸引到一起,向一個方向走,才是最強的組織。如果說一個組織只能找一種人,那它肯定是弱的組織。

 

程維:成為多元化公司就是戰略失敗

在最新的一輪40億美元融資之後,滴滴出行已經超越優步成為全球估值最高的創業公司,目前估值是560億美元。但在中國,卻不斷有競爭對手進入滴滴所在的領域。

包括美團和摩拜在內的公司也開始進入網約車領域。滴滴創始人程維接受《財經》雜誌採訪時說,這“實際上是對主業的不自信。如果對自己主業有信心,是沒必要輕舉妄動的。當然這也說明今天的互聯網是焦慮的。”

他對網約車市場不斷有新的玩家進入的解釋是,“本質上還因為行業處於發展初期,電商、搜索,都經歷過這個階段——無數人都想做。”

這個行業的壁壘,在程維看來是一個綜合因素,“專車的壁壘在服務。快車的壁壘在於交易市場設計和技術能力,它是一個包括了技術、資本、效率、行銷、品牌、政策等的全方位的競爭”;“計程車、快車業務背後是平臺能力,類似於淘寶;專車、豪車業務背後是服務和重資產運營能力,類似於京東;智慧交通業務需要和政府打交道,類似于海康威視。滴滴沒有單一維度的核心能力,真正的核心能力是進化力。很分裂,也很過癮。”

程維對其他互聯網公司的多元化的解釋是,“縱向搞不定只能橫向,這是中國特色。如果可以新創造價值沒問題,比如沒人做好雲,你應該去做更好的雲,但如果有人做了搜索,你再去搞搜索,你沒有為社會創造價值。如果滴滴國際化失敗了,我們也勢必成為一家中國本土的競爭驅動的多元化公司,假設滴滴有那一天,我會認為這是一個戰略的失敗。”

程維在2017年有兩個變化。一個變化是練習了一年的拳擊,“原來一拳打來我會躲,而現在一拳過來我眼睛都不會眨。”

另一個變化是不看戰爭史方面的書,開始看物理和生物學方面的書,“軍隊和戰爭教你最極致的輸贏手段。”但是生物系統和物理系統非常複雜,如果能理解它最底層的規律,就能輕鬆和系統相處,如果不能,系統的各種崩潰就會讓人很痛苦。

除此之外,程維對痛苦還有另外一層理解:“多數人會習慣勻速直線,因為勻速直線是舒服的。但哪裡有勻速直線的商業,你要習慣起飛時加速度的痛苦。當然比起飛更痛的是失重,如果體驗到,你會更痛苦。”

 

洞察:企業變革的三個關鍵

儘管很多人對企業進行管理變革非常重視,但有研究顯示,企業變革的成功率非常低,大約3/4的變革計畫以失敗告終。其中的原因是什麼?以及如何才能避免這種情況?今年11月《哈佛商業評論》中的一篇文章,就回答了這個問題。

文章的兩位作者都來自瑞士IMD商學院,他們對62個變革案例進行了4年的研究。結果發現,變革的失敗常常被歸因於執行問題,但實際上,執行只是問題的一部分,戰略誤判同樣是變革失敗的重要原因。也就是說,很多時候,企業找錯了變革方向,而且代價很大。首先,由於關注點在別處,已有問題會惡化。其次,可能會出現新問題。再次,員工投入未來變革的積極性可能會受損。所以作者認為,在考慮如何變革之前,高管層須先要弄清楚變革什麼,特別是從哪裡開始變革。

那麼,企業領導者到底應該如何決定當下的變革重點呢?作者認為必須把握三件事,一是發現變革契機,二是制定變革目標,三是培養變革所需的領導能力。

首先是發現變革契機。所有企業變革的原動力都是追求價值,理想情況下,這應該同時包括提升效率和投資新增長機會,但很多變革行動偏離了正軌,就是因為只關注其中一個目的,結果可能就是提升效率、業務重組等精簡措施影響了增長。當然也有可能發生這種情況,就是企業對新增長機會的投資失去控制。

文章舉了一個例子,著名的玩具製造商樂高曾嘗試過兩次通過大規模創新實現變革。第一次是在2000年,他們進行了大量實驗,但很多都是隨意進行的,並且疏於管理,結果這些創新在之後幾年中將樂高推向破產邊緣。公司在恢復財務穩定後,馬上在2006年又開始了第二次嘗試,最終在2014年超越美國兩大巨頭孩之寶和美泰,成為全球盈利能力最強的玩具公司,利潤率超過30%。為什麼兩次嘗試的結果如此截然不同呢?原來,樂高的第二次變革時,注意了兼顧成長和紀律,比如公司成立了跨部門委員會,負責投資和監督創新活動並進行戰略統籌,確保創新始終圍繞主流。作者說,當你奮力尋求增長時,要注意通過治理、績效指標等控制手段維持紀律性,這能讓企業在選擇方向後仍然保持正軌。沒有這類控制手段,企業很容易失去方向。

實際上,當增長機會出現或業績發生滑坡,企業就可能需要重大改變。但領導團隊該如何決定變革的方向呢?這就涉及第二件事:制定變革目標。如果企業選擇了錯誤的變革方向,再強的執行力都無法帶來成功。

大多數企業變革會圍繞以下5個基本目標:第一是參與全球競爭,擴大市場,在領導力、創新、人才流動、企業能力和管理實踐方面都更加國際化。第二是聚焦客戶,瞭解客戶需求,為客戶提供更優質的洞察、體驗和整體解決方案,而不僅是產品或服務。第三是提升敏捷性,加快流程速度或簡化工作方式,在戰略、運營和文化上更加敏捷。第四是創新,從內部和外部吸收新鮮觀點和方法,使組織獲得更多增長機會。第五是可持續發展,比如在戰略和執行上更關注環境保護和社會責任。

每個目標都有各自的核心任務、推動因素和阻礙因素,而且這五個目標和企業相關的也往往不止一種。但是作者強調,企業不能一把抓,而應該作出主次排序,變革目標應該是某個迫切、無可爭議的優先事項。

文章中以紙業巨頭斯道拉恩索定義變革目標的過程舉了一個例子。面對紙張需求大幅下降、數字革命興起的變革,這家公司亟需重新考慮業務重心。高管團隊在權衡各種方案後,得出結論:追求敏捷、全球擴張、聚焦客戶這些變革,都只能讓公司在一個衰落的行業中增加份額;創新也無法解決根本問題。但是,斯道拉恩索此前開發過突破性的綠色產品,比如為快速增長的電商物流市場提供的環保包裝等。所以,公司最大的機遇,應該是將業務重心轉向可再生和生物材料產品。因此他們把變革目標定為可持續發展。這個轉型決定非常明智,傳統紙製品現在只貢獻斯道拉恩索利潤的8%,公司股價自2011年11月以來已上漲近200%。

最後,為實現變革目標,企業必須培養能推動變革的領導者。持久的變革有賴於此。我們還是來看看斯道拉恩索是怎麼做的。2014年,公司CEO約科·卡維甯意識到,高管層是清一色的北歐人,都在行業裡浸淫已久,很難探索出新增長機會。因此公司成立了一個叫“探索者”的領導團隊,由十幾名來自各部門的管理者組成,任務就是打破部門壁壘,發現可持續增長機會,再進一步,就是改變公司固有的經營方式。“探索者”團隊每年更新成員,參與者不超過16人。這項計畫最初主要是將新鮮視角帶入高層決策,但後來,卻升級成了一個人才專案,高管們試圖在組織中發現並培養變革推動者,幫助他們成長為內部管理顧問。“探索者”項目也因此成為斯道拉恩索新領導力培養活動的核心。

以上就是企業變革需要把握的三件事,希望對你有所啟發。

本期文章內容來源:《變革計畫敗在哪?》,作者:N·阿南德,讓·路易·巴爾蘇,見於《哈佛商業評論(中文版)》2017年11月刊

改寫:泰斯

 

 

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