橋水瑞·達利歐:原則和創意擇優

 

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橋水瑞·達利歐:原則和創意擇優

瑞·達利歐(Ray Dalio)是全世界最大的對沖基金橋水公司的創始人。2017年,他出版了總結自己一生行事準則的書,名字叫《原則》。在接受李翔知識內參採訪時,達利歐談到了對原則的看法,以及他的思維方式。

1.原則

我之所以把我的書命名為《原則》,而不是“我的原則”或者“橋水的原則”,是因為我認為每一個人都必須為自己設立正確的原則,而且每個人對自己的原則都應該清楚明確。這點非常重要。

過去25年來,我一直都在把自己的原則寫下來。我發現把原則清楚明白地寫下來,是一件很棒的事。因為這可以讓團隊一起檢視這些原則,並且就這樣原則達成一致。

所以我給大家的建議就是,當你們要做決定的時候,一定要把自己的原則寫下來。要寫下來為什麼當時做出那樣的決策是最好的,以及為什麼要以那樣的方式來做決策。當它變成寫出來的東西時,一些美妙的事情就會發生。首先,人們彼此之間可以做到坦誠相見;其次,你可以隨著時間推移不斷地完善這些原則。它使得所有事情都越來越清晰明瞭。

《原則》中提到的一些原則,比如絕對透明和絕對坦誠,適用於所有的關係。(橋水基金的企業文化中也包括絕對透明和絕對坦誠。橋水的所有會議都會錄音錄影,每一名同事都必須實名制給其他同事的工作表現打分,同時也可以看到別人給自己的打分。橋水鼓勵所有人暢所欲言,表達自己的看法,對上司提出質疑。)任何人在建立關係的時候,都需要決定他們彼此之間是否絕對透明和絕對坦誠。我認為這種方法可以提升所有的關係。

原因是兩點。首先,它會減少思維上的混亂, 而混亂會使得組織中的關係喪失它的效率。第二就是它能建立人和人之間的信任。

2.創意擇優

這種思維方式,我們稱之為創意擇優(idea meritocracy)的思維模式。(瑞·達利歐曾在接受《紐約時報》採訪時,把橋水的成功歸結為這種思維模式。擁有這種思維模式,需要做到三點:第一,把自己的真實想法擺在檯面上,不要遮遮掩掩;第二,收集經過深思熟慮的不同意見,反復思考,公開討論,人們在學習中會轉變自己的想法;第三,如果仍然存在分歧,建立一個超越分歧相互認同的決策方法。整個過程中,允許人們看到一切,說出一切,也就是絕對透明、絕對坦誠。)

之所以需要這種思維模式,目的就是要提出最好的想法。這種思維模式可以適用於某個個人,這樣的人思維開放,願意接受別人的想法。他們可以把自己對某個問題的原有成見放在一邊,然後為自己做出更好的決定。

同時它也適用於一個群體。當它適用於一個群體的時候,就意味著這群人當中那個提出最好想法的人,最終能獲得勝利。這麼做時,這個最好的想法也會對這個群體帶來最好的收益。

而且這是一個更加公平的決策機制,這會使得這個團體中的人融合度更高。

橋水一直在運用這些原則。每一個組織也都必須要建立適用於自己的原則。如果他們願意考慮我們採用的這種創意擇優的思維模式,想要享受到這種思維模式帶來的好處,那我們的實踐應該對他們是有幫助的。

在所有的關係當中,有一點非常重要,那就是一定要設置這種關係的行為準則。那麼在所有的組織中,就應該有明確的文化,有了這樣的文化才能在重要的問題上達成一致。

所以很自然,人們就傾向於去那些原則觀點相一致的地方,而不去那些和他們原則相悖的地方。

不是所有人都適合待在橋水公司的。許多人可能都覺得,要做到絕對透明、絕對坦誠很難。但是還有許多人,他們覺得除了絕對透明和絕對坦誠之外,沒有更好的相處方式了。

要做到絕對透明絕對坦誠,在心理上就要有調試,要適應。人們通常並不是與生俱來就習慣這一點的。所以這就需要練習。經驗告訴我,要想習慣得有18個月的培訓和練習時間。但經過18個月之後,大部分的人都非常支持絕對透明絕對坦誠,認為這是最好的行事原則。

在我的書裡,我提到了兩個自我,第一個就是站得更高一些的自我,第二個是站得比較低的自我(The upper level you and the lower level you)。每一個人內心都有兩個自我的劇烈衝突。

也就是說,如果你能夠在做決定的時候既考慮到高層次的自我,也考慮到低層次的自我,把它們結合在一起考慮,那麼你所做出的決定對你來說就是最好的。

無論對於個人還是對於集體來說,這麼做都是最好的。是否能做到這一點是人面對的最大挑戰。 所以我覺得把這個事情拿出來說非常重要。

同時,對於每個組織來說,下面這件事情也是同樣的。如果有個人對組織來說很重要,那麼有一點很重要的就是,要保證在這個人離開的時候,組織不會受到什麼影響。

創意擇優的思維模式,允許人們可以獨立思考,同時也創造一種能力,讓大家可以超越分歧和爭執。我們尊重不同個體的獨立思考,但同時它也可以幫助人們超越分歧,做出有效的決策。我們不需要盲目跟隨者。我們需要的是能夠瞭解事情發展情況並能跨越分歧的人。這是組成一個群體需要的東西。

如果做到絕對坦誠相待的話,組織中的人就不會對任何東西感到奇怪,因為一切都是有邏輯的,思考的脈絡很清晰,信任度也會很高。

 

眾安保險陳勁:轉型、無人區和場景

眾安保險是中國首家互聯網保險公司,由螞蟻金服、騰訊、中國平安等企業出資設立。陳勁是這家公司的CEO,加入眾安保險之前,他是中信銀行信用卡中心的總裁。接受李翔知識內參採訪時,陳勁分享了自己從傳統行業轉型到互聯網行業的感受和經驗,他還提出,中國從模仿到創造的拐點已經發生了,人們消費保險產品的體驗場景也變了。

1.轉身、轉念和轉世

客觀地說,2017年讓我個人印象最深刻的,確實是9月28日眾安上市那一天。不僅僅是敲鑼,而是所有的人都穿著牛仔褲和T恤衫去敲鑼。敲鑼每天都有,甚至有時候一天兩場,但穿著T恤、牛仔褲上去,是沒有過的。它代表的不是上市,是一種心情,也就是從港交所總裁李小加口裡喊出來的那句“新經濟、新未來”。它代表的不僅僅是我們上市,是更大的資本市場對這個行業的認可。

穿牛仔褲和T恤去敲鑼很酷。所有人都覺得非常酷,印象也很深刻。但其實不容易。這樣一件小事,其實需要反復溝通。我們做了很多工作。剛開始時,領導說OK,你們可以穿T恤,但外面必須穿西裝。我們所有人都沒帶,跑到街上去每人買了一件西裝。穿著西裝進去,又說,還是不要穿西裝了,脫了。於是,所有人都把西裝脫掉,上去敲鑼。

後來很多朋友都說你們太牛了,你們是港交所第一家不穿西服敲鑼上市的公司。

其實我之前一直都很喜歡穿西服。這跟第一份工作有關。我的第一份工作在招商銀行,當時是跟著行長一起工作。他從1970年代就在國外,然後一直在香港工作。香港人非常講究西服裁剪。我們當時都是去香港買西服,覺得穿西裝很好看。

離開中信銀行信用卡中心到了眾安之後,開始刻意不穿西裝,改穿牛仔褲,刻意地把手拎包扔掉,背上雙肩包。從一個傳統銀行信用卡中心的總裁,變成互聯網公司的CEO,其實挺難的。我跟少數的幾個朋友談過我的體會,談完以後他們都非常震驚。

絕大多數人的轉變過程,就是一個換跑道的過程,換到另外一個環境,大家對這個過程描述就是轉身,從一個地方轉到另外一個地方。這個過程有它的表現,最直接的就是脫掉了西服,換上T恤和牛仔褲。

這個過程,說起來很簡單,但也不容易。比如,有一天一個朋友來找我,到樓下問我,怎麼沒有人下來接?還有一些很外在的。比如這個圈子裡的人,沒有人特別胖,再忙再累都得健身。如果你大腹便便,別人會覺得你不是這個圈子裡的人。

轉身之後是轉念,也就是思維方式的轉變。這種思維方式的轉變,首先是對“資源”的態度。以前在大金融機構裡,是有很多資源的。但是出來之後,沒有任何資源,你要重新創造、重新尋找、重新連接資源。其次是思考問題的方式、決策的模式和與人交往的形式。

轉念這一關已經比轉身難很多了。其中最難的是,絕大多數人沒有得到合適的機緣和環境。我自己慶倖的地方在於,得到了一個環境,接觸的業務合作夥伴都是互聯網方式的思維。你到一些合作的互聯網公司去,創始人都是80後,上班抱個狗,寵物到處跑,就是這樣。

在這個環境裡,大家相互觀念的衝擊是非常強的,只有這種張力才能帶來轉變。人不能提著自己頭髮站起來的,只有產生這種張力和衝突,觀念上才有轉變的可能。

傳統金融機構到科技金融公司的人,能完成轉身和轉變這兩個步驟的,只有極少數同學,包括在眾安。成功概率大的,是技術出身的。當然我現在覺得之所以會這樣,是因為現在我們對金融的介入還不夠深。真正再往深處走,沒有很強的金融背景,再做創新和創造還是會有問題。從這個角度來看,真正能把金融和科技結合起來的人才,真的是最稀缺的資源。

我們很多產品,做互聯網的人踩了很多坑,做金融的也踩了很多坑,做金融的人踩了很多坑是因為他們做了偽互聯網的金融,做互聯網的踩了是因為他們沒有連接到最好的金融資源。

接下來,要真正把事情做好,除了轉身、轉念之外,還需要“轉世”,你需要重活一回。我後來真的是這麼想的,你需要重新活一次。別人活一輩子,你活兩輩子。

對我而言,我之前就有過不同組織和不同行業的經驗,其實轉身和轉念,我之前也經歷過。

前一陣子我跟一個原來大銀行分行的行長吃飯。他跳出來自己做了一個公司,做不良資產處理。他跟我講為什麼要離開傳統銀行,我覺得很有意思。他講了兩件事情,一件事情是,他想要幫助內蒙古的牧民,給牧民發信用卡,然後大家就都嘲笑他;第二件事情是,他提出來要跟京東合作,也是一群人嘲笑。後來他就離開了。在那樣一個環境裡,他得不到認同。

從我自己的角度來說,因為之前的經歷,轉身和轉念,我還是比較有信心做到。但最要命的還不是這兩個轉變,而是第三個。看到以後,我也覺得有點可怕。我在商學院的一個同學說,命運是核心競爭力。之前我從來沒有想過這個問題,一直都認為,是靠自己努力,競爭力是努力出來的。後來想想覺得有道理。成功具有非常大的偶然性,最後落在誰頭上,就是命運。

總之,一個傳統行業的人,要想轉型到互聯網行業,要想做得非常好,真的必須經過轉身、轉念和轉世這三關。

2.拐點和沒有對標

你問我過去一年最深刻的感受,我的第一反應是,中國從模仿到創造的拐點真的已經在發生了。

很多人沒有意識到這個問題。因為30多年來,大家都在模仿,而且模仿的結果是很成功。但是如果這個拐點真的發生了,往前看時,你會發現中國對創造沒有任何準備。機會突然來臨的時候,很多東西都沒有準備好。絕大多數人沒有思想準備。

其中典型的,比如人們面對失敗的態度。中國所有的教育都是教人害怕失敗。對於公司也是如此。有的公司做到今天,仍然有很多創新,原因是當一個團隊失敗幾次後,公司會有一套機制,讓這些失敗的人還能找到機會,再到合適的地方去創新。

要非常認真去思考一個問題:如果拐點已經發生了,我們到底需要為未來的30年甚至更長時間做哪些工作?就像當年哥倫布發現新大陸一樣,所有西方的制度、文化和體系都做好了準備,才能讓這種創新不會變成一個偶然和孤立的案例。

過去的模仿是全方位的模仿。製造業就不用說了。服務業我自己就很有體會。我曾經參與過招商銀行信用卡最早的規劃。當時招商銀行的一卡通已經做得很好。於是,大家就很牛地說,信用卡我們可以自己幹。結果,當我們拿到信用卡的一整套說明書的時候,發現其中有三萬多個參數,每個參數背後都有它的含義。光讀懂這一整套說明書都要一兩年。所以,後來乾脆把臺灣中信銀行請過來,從頭到尾借用它們的信用卡生產線。可是,臺灣中信銀行學習的也是花旗銀行的方法。所以,整套東西,包括金融服務都是學習西方的東西。

信用卡那麼複雜,為什麼可以做好?答案非常簡單,就是做對標管理。我們那時候做信用卡就是對標全球最佳表現。很多信用卡中心開始時先對標中國最佳呼叫中心,然後對標亞太最佳呼叫中心,接著對標全球最佳呼叫中心。這是很簡單的管理方法,大家都朝著這個目標去做就好了。

可是突然,進入到互聯網領域,也包括一些其他領域,慢慢地中國開始出現自己的創新。一定是有拐點發生了。這個過程就是在最近一兩年發生的,不會超過五年。以支付寶為例,其實當時VISA、MASTER已經做了很多虛擬卡的嘗試,它們是在原有的基礎上反覆運算。可是支付寶一做,就是顛覆。

我自己開始發覺對標管理已經無效,是因為在眾安這幾年的實踐。上市後接受採訪,我說,放眼全球,眾安找不到任何一家對標公司,要走入無人區了。進入無人區後,剛開始是摸索,到後來越來越知道,真的是馬雲說的那句話,因為相信所以看見。

它需要的是另外一種組織力和領導力,不是命令式的,更多需要願景和感召,需要更強的內在動力。“眾生畏果,菩薩畏因”,因的作用特別重要。有時候我們會覺得眾安好像是無序的。無序裡的因,就是要去找到願意去創造和做事情的人。

我希望在眾安所有的創造都從土壤裡長出來,接地氣。而以前,對標管理都是自上而下的。對著一個目標,然後建立一套機制和組織,達成目標。創造力是自下而上的,同時又有很多自上而下的閉環要去創造。這其實是挺難的。

當然,我們也有可以學習或借鑒的組織。全球範圍內也有一些,我們會關注。但金融而言,法律和制度環境的影響還是很大的,其他國家也不可能像中國這樣,有這麼大一個單一市場。

學習其他組織,比如阿裡,最核心的問題還是,在今天整個消費的過程中,人們對保險、對金融產品的消費模式變了,變得更加依賴於場景。因此,核心是場景的重建和重構。誰能把握這一點,誰就能成功。比如共用單車就構建了一個支付的場景。這裡面有成功的嘗試,也有不成功嘗試,但都是在重構場景。

也有你想不到的組織。比如我在吉林看過一個社區銀行。這個社區銀行非常簡陋,社區裡面有兩層樓,前面放著幾台自動櫃員機,然後有會議室、活動室,也有辦金融業務的地方。周圍社區一共有兩萬多人。這個社區銀行有5000萬的盈利。

它的思路是,讓周圍人覺得這個地方就像家一樣。他們掌握了這個社區的核心關係。有的人關心孩子教育,小孩子可以在這裡上自習和玩,有人關心健康,會有醫生諮詢活動。通過抓住幾個核心關係和核心關係對應的關鍵人,建立起社區關係,然後在這個基礎上銷售金融產品。它其實是基於關係去構建場景。

很多時候金融機構一上來就說要提供高淨值的產品和金融服務,反而抓不住使用者。而不管線上還是線下,重新構建一個場景,能夠建立新的關係,反而有效。做金融的人往往會說,我是以提供產品為核心的,主要做金融產品,順便搞個兒童室、娛樂室,這裡面還是有細微的差別。而我的這個前同事,他更接地氣,他明白核心的要點是社群關係,然後才是金融產品。

我們現在的做法是,首先我會用一種方式跟場景有效地配合,我們可以圍繞已經存在場景提供金融服務,比如淘寶的運費險;其次,我們也考慮自己構建一個場景,然後在場景裡搭建保險產品。總之,客戶的體驗場景完全變了,人們今天消費保險產品的模式完全變了。這是需要去思考的。

 

 

 

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