300億估值獨角獸眼中的互聯網

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300億估值獨角獸眼中的互聯網
“設計就是分類”,這是微信創始人張小龍的觀點,即:給事情做分類,這本身已經完成了設計的工作。按照這種方法論,美團點評的高級副總裁王慧文把中國互聯網分成了兩類:在A類裡,供給和履約行為發生線上上,比如視頻網站、直播、線上遊戲等;B類裡,供給和履約行為發生線上下,這類裡又細分為B1和B2,B1是以SKU(庫存量單位)為中心的供給,比如電商網站。B2是以位置為中心的服務,比如外賣網站和出行軟體。

2017年10月,美團點評宣佈完成新一輪40億美元融資,投後估值300億美元。

王慧文在億歐主辦的“2017億歐創新者年會暨第3屆創新獎頒獎盛典”上,詳細介紹了這種分類以及定位服務(基於位置的服務Location-Based Service,下文簡稱為LBS)的四大場景。我們來瞭解下他的觀點。

首先,王慧文介紹了兩種互聯網的區別。從A類、B類互聯網各自對應的產業GDP來看,A類互聯網產業的規模要小一些,也就是視頻、直播的產業沒有零售業那麼大。但互聯網對A類互聯網產業的影響更大,因為B類互聯網行業裡的一些履約和配送發生線上下。互聯網帶來的不同程度的影響,也影響到了企業的利潤率,王慧文說,從A類互聯網企業的財務報表來看,他們的利潤率都非常高,而B類互聯網企業體量雖大,但通常來說利潤率並不是很高。

A類互聯網的供給和履約行為都線上上,於是這部分企業的核心能力體現在產品設計、使用者理解,以及對通訊、社交、內容的把握上。王慧文之所以把B類互聯網細分為B1和B2,是因為他們的資訊組織模式、產品的交互流程、業務經營方法都有很大不同。B1部分,企業的核心能力主要體現在對於品類、供應鏈、定價的理解。屬於B2部分的企業,“他們總體來說有一個比較共有的特徵,大規模的線下團隊。是否有大規模的線下團隊是B1和B2一個很大的差別”,另外,這些APP非常重視定位功能的回應速度和精准度,這個功能也是B2的重要特徵。

這幾類互聯網依次出現,A類是互聯網最早出現的產品,早期的郵箱、門戶網站,都是偏A類的;之後出現了B1裡典型的電商網站;2010年,伴隨智慧手機的普及,以位置為中心的服務開始出現,也就是B2。

王慧文認為,A、B1、B2這三類互聯網的不同特徵,不僅塑造了對應企業的核心能力,也塑造了不同公司之間的關係以及它們的業務邊界,“從企業的核心能力差別上說,B1和B2的核心能力相對近一些,而B和A的核心能力相對遠一些。”

在他的劃分裡,A類互聯網裡的企業包括騰訊、百度、網易;B1部分包括阿裡巴巴、京東、小米;B2部分包括美團點評、滴滴、攜程、餓了麼、摩拜。王慧文說,美團點評對手都集中在B2,這個領域也是2012年到現在為止,“中國互聯網打的最慘烈的圈”,打車大戰、外賣大戰、共用單車大戰都在其中。之所以打的如此激烈,是因為大家都看到了新機會,核心能力又非常相似,而且使用場景也有相似之處,王慧文說,“核心能力(相似)導致大家的場景會有很多的交叉,這是沒有辦法的事情。”

王慧文繼續把B2部分進一步細分,根據消費者和商家的位置變動,他把場景分為4類:

第一,消費者不動,商家、供應商、履約動,即上門服務,典型代表是美團外賣、餓了麼、58到家。

第二,消費者動,商家不動,即到店服務,典型代表是美團點評、鏈家、愛彼迎(Airbnb)。

第三,消費者動,供應商也動,即出行服務。典型代表是滴滴、摩拜、Uber和分時租車。

第四,酒店、旅遊、機票火車票這樣的異地服務。典型代表是攜程、美團旅行等。

這些場景中,美團點評都有佈局。王慧文說:“當兩個公司做的業務,自己主場景跟對方主場景有類似場景以及交叉時難免會有摩擦。如果兩家公司比較有戰鬥力,難免擦出火花…這跟人的世界觀沒有關係,跟一個公司好不好戰也沒有關係,這是自然的摩擦。”

以上是美團點評高級副總裁王慧文對中國互聯網的理解,供你參考。

本期文章參考來源:美團點評高級副總裁王慧文在“2017億歐創新者年會暨第3屆創新獎頒獎盛典”上發表的《對互聯網的一點點認知》演講

 

GoPro創始人的4個創業教訓

美國運動相機廠商GoPro曾經歷過10年的高速增長,GoPro系列產品也成為“極限運動專用相機”的代名詞。2014年,GoPro創始人尼克·伍德曼帶領公司上市,股價最高達到過98美元。但從2015年開始,GoPro幾乎每個季度都會虧損,產品品質也出現了嚴重的問題,如今的股價不到8美元。接受《Inc》雜誌採訪時,尼克·伍德曼總結了自己的4個創業教訓。36氪編譯了這篇文章。

第一,談論未來時要警惕。伍德曼說:“當你與他人分享自己對公司的未來規劃時,要非常小心,因為這樣會把人們的關注點從你今天的成功表現轉移到未來,如果你無法繼續貫徹自己今天擁有的東西,也許就熬不到明天的到來。我們就發生了這樣的事情。”

第二,擅長一件事不意味著你樣樣都行。伍德曼學到的另一個教訓是,如果一切情況進展得非常順利,你會被表像迷惑,以為一切都比實際更容易,“你覺得自己做得很好,以為自己非常聰明。那為什麼不嘗試一下其他事情呢?可現實是,你不能指望自己在核心業務上的經驗,能夠轉化到其他事情上。就算你是拿過世界冠軍的投手,也不意味著你就能打四分衛(美式橄欖球的一個戰術位置)。”

第三,堅守那些讓自己感覺最強烈的東西。GoPro曾設立過一個娛樂部門,想憑藉視頻內容盈利,但最終這個部門成為公司的大包袱,不得不關閉。伍德曼說,他從這件事裡學到了,“如果某個東西不是你個人和企業的激情所在,永遠都不要去追逐這樣的機會,因為如果你對它缺乏真誠,你的直覺就會開始遲鈍。”

第四,越簡單越好。一個人如何組織自己的一天,會影響他的生產力。一家公司如何組織團隊和溝通,會影響它的效能。伍德曼反思,過去公司規模的高速增長,把GoPro變成了一家規模很大的企業,“複雜性會滋生複雜性,學會如何架設這種規模的組織時,你的敏捷性就會下降,不像過去那麼靈活。如果你的溝通管道沒那麼多時,事情出問題或者傳達有誤的可能性也會下降。”

 

工作狂真相:熱愛工作不是壞事

你身邊肯定有這樣的工作狂,當別人都下班或者週末休息的時候,他們還在加班工作。很多人都覺得,長時間工作會影響身體健康。但是,一項新研究表明,事實可能和你想的不一樣。

沃頓商學院管理學教授南茜·羅斯巴德(Nancy Rothbard)和幾位教授組成研究團隊,調查了一家大型國際金融諮詢公司的763名員工,想看看那些長時間工作或者自稱工作狂的人,是不是容易患有代謝綜合征。代謝綜合征是指一組身體指征,包括高血壓、高血糖、膽固醇異常、腰圍過胖。如果有這些情況,一個人就容易患上心臟病、中風、糖尿病等。此外,研究人員還獲取了這些員工的健康篩查結果和個人醫療記錄。

研究發現,僅僅是工作時間長,不一定會影響健康。實際上,那些工作很長時間、但能夠給精神狀態及時“充電”的員工,不會有健康風險。只有那些一直工作、而且始終無法擺脫工作的人,患病的風險才更高。也就是說,如果你工作時間很長,沒辦法轉換心態,甚至睡覺的時候也想著工作,那就說明工作把你的時間都填滿了。這種狀態就是超時工作的不健康表現。

此外,對那些全心投入工作的人來說,家人會更支持他們的工作,以及他們更願意在工作中請求幫助。或許這也是這些人更善於應對工作壓力的原因。

總之,研究人員認為,如果你發現自己只是在拼命工作,卻沒辦法投入熱情,就應該注意一下自己的健康狀況了。當然,如果你做的工作是你喜歡的,能讓你獲得認同感和滿足感,那你就是一個很投入的工作狂,工作不會影響你的健康,反而會給你提供不斷前進的動力。

 

彭蕾:首席人力官的3個重要工作

彭蕾是阿裡巴巴集團首席人力資源官、螞蟻金服董事長,她也是阿裡巴巴18個合夥人之一,曾在阿裡內部長期負責人力資源工作。在湖畔大學的課堂上,彭蕾講解了首席人力資源官的工作重點。

彭蕾認為,首席人力資源官有三個重要工作,這也是她的KPI。第一是公司戰略目標達成率,如果業務目標沒有實現,人力資源也不可能得到高分,這個權重非常重。第二,首席人力資源官在組織裡促成了多少有品質的對話。這種對話包括但不限於CEO和核心團隊之間,首席人力資源官要讓各種對話在各個層級都產生出來,從對人的瞭解到做工作的方法,從對外界的現象觀察到大趨勢的深刻洞察等等,促進大家對話和討論。第三是員工流失率,這方面的工作非常“務實”,如果只看到籠統的員工流失率,很容易走偏。第四是“板凳隊員”的深度,就是看有沒有那麼多的人才儲備可以接上。

在員工流失率上,有幾個考核指標。首先是核心員工流失率。彭蕾說:“什麼樣的人來不足以說明你是一家什麼樣的公司,但是什麼樣的人走,一定會折射出你這個公司的問題。”核心員工是公司的優質資產,先要把高潛能、未來能接班的人篩選出來,每年要看看這些人的流失率。其次是看淘汰率。招人並不能完全說明公司對人才的取捨,“你決定讓什麼人走,才是你的人才價值觀”。彭蕾建議在這一點上要有硬性的指標。最後,也會重點看新員工的流失率。新員工流失率大,意味著有非常大的資源浪費。新人來了一兩個月或者半年,就水土不服離開,這至少能說明招聘品質出了很大問題,或者公司的水土文化沒有很好地去承載那麼多的新同學。

以上是彭蕾所認為的首席人力資源官的重點工作,這對企業管理者和人力資源部門也有一定的參考作用。

 

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