馬斯克給創業者的三個建議

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馬斯克給創業者的三個建議
賈斯汀·巴里索(Justin Bariso)是諮詢機構Insight的創始人,他在一篇文章中,分享了他從特斯拉CEO埃隆·馬斯克的採訪中學到的三個建議。公眾號“長石資本”編譯了這篇文章。

第一,要準備好承受很多的傷害。馬斯克說,受到傷害是常有的事。因為當你第一次創業的時候,你可能是一個一切都很好、也很幸福的人,但接下來你會遇到各種問題,幸福感會不斷下降,並且大多數情況你不會成功。如果你成功了,馬斯克表示,要在很長一段時間後,你才會重新找回幸福。

第二,不要浪費時間進行小的改進。馬斯克說:“如果你進入任何一個現有的市場,面對那些強大的競爭對手,你的產品或服務必須要比他們好得多,它不能只是有一點點的優勢,因為當你站在消費者的立場上時,你總是會購買值得你信賴的品牌,除非這個產品有很大的差異性。”矽谷創業者、投資人蓋伊·川崎(Guy Kawasaki),曾經擔任蘋果首席宣傳官。他也分享過類似的觀點:“你必須有一個創新思維,而不是(創造)更好的同一性。你做事情不是只需要好出10%,而是要創造出10倍的價值。”

第三,不斷尋求批評。馬斯克鼓勵人們去尋求他人的批評,他認為他人的批評就像黃金一樣有價值。馬斯克解釋說:“通常你的朋友知道什麼是錯的,但他們不想告訴你,因為他們不想傷害你。這並不意味著你的朋友是對的,但是很多時候他們的批評卻是最誠懇的。”所以,當你談到你的想法時,你身邊的人是一個寶貴的資源:他們可以深入地告訴你,你的弱點在哪裡,以及你需要改進什麼。而這些批評和回饋,就是你改善的機會。

以上就是巴里索從特斯拉CEO馬斯克那裡學到的三個建議。

 

幫你適應新時代的未來管理法則

在迅速變化的時代,企業的管理者不僅要思考如何更新商業策略,也要升級自己的管理原則,以適應新的趨勢。比如,可以把大資料應用到管理上,幫助員工提升專業能力,或是採用彈性雇傭人才的方式,給公司節省成本。《經理人月刊》雜誌的一篇文章,總結了8條“未來管理法則”。不論是管理者還是團隊成員,希望這些法則能幫你更好地適應新時代。

第一,評估員工業績時以結果為導向,員工的實際貢獻比工作時長更重要。賈斯汀·李維是美國應用服務軟體公司思傑系統(Citrix   Systems)的高管,他認為,企業評估員工的成就與貢獻時,要從工作時間轉移到業績表現上,營造出以結果為導向的工作環境(Result-Orientation Work Environment)。他建議公司管理者,執行每個管理方法前,要想想這麼做是否有益於結果和業績。如果管理制度抑制了員工表現,就應該重新調整。

第二,資料管理將成為企業生存和發展的關鍵優勢。過去,大資料常用於瞭解產品和市場,現在越來越多的企業開始把資料運用在管理上,也就是以資料為導向的管理(Data-Orientation Management)。比如,穀歌會通過資料觀測員工的專業能力,並且還會提供相關課程或導師協助,幫助員工找到更能發揮專長的職位。

第三,專業人才頻繁更換團隊,衍生出“敏捷人才管理方式”。新一代的專業人才對職業的定義已經發生了轉變,他們更重視個人的自由和發展,而不是常年為一家公司效力。在這種情況下,企業管理者應通過“向外求援”解決人力短缺的問題。

這也是《敏捷人才:如何儲備和管理外部專家》一書的作者喬恩·揚格(Jon Younger)所宣導的。喬恩·揚格說,管理者可以採用相對彈性的管理方式 ── 敏捷人才管理(Agile Talent),從外部尋找專業人才,以項目的形式合作。比如,公司可以把不重要的工作外包給兼職人員,節省成本;也可以按需求雇傭策略顧問、設計師等專業人才,不必負擔固定的人力成本。

第四,反向導師制度興起,向年輕世代學習新技術。職場中,傳統的學習制度大多是向資深管理者學習的師徒制。但在新時代裡,擁有最新資訊和技術的,往往是最年輕的員工。文章作者認為,公司應重視這個問題,建立反向導師制度(reverse mentoring),讓資深管理者能夠反向向年輕人學習。

第五,用遊戲化管理激勵員工。遊戲化管理(Gamification)的核心是,將遊戲化思維,放置到工作任務中,提升團隊達成目標的機率。美國知名零售超市塔吉特百貨公司(Target)就以紅黃綠燈,提醒收銀人員其結帳速度是低還是高,這個小遊戲最終提升了整體工作團隊的工作效率。

第六,女性管理者比例高,有益於組織業績成長。麥肯錫全球研究院(McKinsey Global Institute)在今年10月公佈了一份研究報告,研究指出,女性高管比例高的公司,財務表現與經營成績更好,領導風格相對多樣化,在溝通、參與決策及培養人才上的表現也更好。

第七,個人化學習的需求增加,線上課程更加普及、多元。如今線上課程越來越多元化,《Z一代效應》(The Gen Z Effect)一書的作者湯瑪斯·科洛波洛斯(Thomas Koulopoulos)
認為,線上課程不僅僅是學習的新平臺,還代表著終身學習的觀念被貫徹落實。在他看來,這些線上課程的重要意義在於改造教育方法、職場人士對學習的觀念與態度。
第八,兼顧利潤與社會責任的B型企業將興起。2006年,美國開始興起B型企業(B Corporation),B就是Benefit(好處、有益的)。與以盈利為目標的企業相比,B型企業想與上下游供應鏈、環境、消費者及員工等所有相關方,創造出共贏利益,比如提供高品質的就業機會、幫助社區發展、對環境友好等。當然,最重要的是,這類企業仍擁有穩定的收益。

以上,是《經理人月刊》總結的未來管理法則,供你參考。

本期文章參考來源:經理人月刊官網《主管們,你的管理腦更新了嗎?迎接未來的8大管理法則》

人與機器的極端不對稱競爭

得到訂閱專欄《伯凡·日知錄》的主理人吳伯凡,在他的公眾號“伯凡時間”推薦了一本新書,名叫《人機平臺》,即將由中信出版社出版。這本書裡介紹了一個概念,叫做“極端不對稱競爭”。

書裡說,當今世界上出現了三種“新機器”,或者說是三種智慧,分別是機器(智慧)、平臺(智慧)、大眾(智慧)。和這三種“機器”相對應的,是傳統人腦、產品和公司。書裡認為,人腦和機器、產品和平臺、公司和大眾之間的競爭,是一種極端不對稱的競爭。

書裡舉了個例子。美國有一個研發抗癌藥的頂級研究團隊做了一個有趣的對比實驗。這個研究團隊一直在尋找一種能有效抑制癌細胞生長的酶。研究人員把這個任務交給IBM的機器人沃森,讓它“閱讀”了7萬篇科學論文,並提出方案。有意思的是,這7萬篇論文都是發表在2003年以前,2003-2013年發表的論文故意不讓沃森“讀”。為的就是讓沃森回到2003年,和全球的頂尖科學家進行一場科研競賽。結果是,沃森提出了7個被證明有效的方案,而全世界這個領域所有頂尖的科學家在10年提出的解決方案,也只有10個。這是一場沃森和所有頂尖科學家的競爭,換句話說,如果讓沃森和人單挑,人獲勝的幾率幾乎為零。

平臺與產品,機構與大眾,也呈現出這種極端不對稱的競爭。比如,Facebook是一個不自產任何內容的媒體平臺,但它提供的媒體內容、實現的媒體收入,已經超過了美國所有自產內容的傳統媒體的總和。

總之,這本書認為,人和機器的夥伴關係,正在鬆動甚至瓦解。但是如果我們有自知之明,在這種極端不對稱的競爭中發現機器、平臺和大眾的軟肋,找到平衡點,就有可能重建我們和機器之間的關係,和機器和諧相處。

 

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