時間管理:怎樣做計畫效率更高

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時間管理:怎樣做計畫效率更高
在進行工作規劃或者是管理日程表的時候,人們通常有兩種做法:一種做法是只記錄嚴格確定了時間的事情,比如和醫生的預約、航班以及商務會議,其他事情靈活安排。還有一種是無論大事小事都計畫好,一個時間段安排一個任務。這兩種方法哪個效率更高呢?牛津大學經濟學教授蒂姆·哈福德在《混亂》這本書裡討論了這個問題。

書裡介紹了一個實驗,研究人員找來三組大學生學習一門短期課程,其中一組根據簡單的時間管理方法來安排學習,另一組以月為單位制定學習計畫,還有一組每天都制定學習計畫。按照研究人員的設想,肯定是那兩組制定了學習計畫的學生表現更好,而每天都制定學習計畫的學生,肯定又比按月制定學習計畫的學生表現好。但結果表明,按月制定學習計畫的學生是表現最好的,每天都制定學習計畫的學生表現反而是最差的。

為什麼會這樣呢?研究人員給了兩種解釋。第一,每天制訂學習計畫太花時間和精力,大部分學生遲早會放棄這種做法。第二,一旦學生沒跟上日程表的進度,他們就會感到失望,並且失去了學習的動力。哈福德分析說,每天制定學習計畫總是跟不上進度,是因為生活中總會發生突發狀況。比如,今天你感冒了,明天有人上門修水管,後天有朋友突然要來看你。一個太過具體的日程表是容不下這些突發情況的。

總之,哈福德建議, 做計畫的時候,要寬鬆一點,留些餘地給突如其來的麻煩,也留些餘地給突如其來的機會。

 

個人和企業如何做到適者生存

如何做到適者生存?每個人對這個問題的理解都不一樣。通用電氣(GE)大中華地區首席學習官譚亮,在2017中國人力資源管理年會上,分享了他的理解,微信公眾號“華夏基石e洞察”整理了他的發言。

在譚亮看來,要實現“適者生存”,首先要具備兩個能力:一是解讀外部環境的能力。比如,企業管理者要能敏銳地感知到外界的變化,現在外部環境已經走向了人工智慧、大資料時代,如果管理者的思維還停留在工業思維,說明他對外部環境不敏感,也就無法準確解讀;第二個是主動求變的能力,即基於外部環境的變化,能在壓力中持續地主動求變。

擁有了這兩個能力後,還要保證,組織或者個人的主動求變能力要強於外部環境所帶來的壓力。譚亮用一個方程式來說明適者生存與這兩個能力的關係:適者生存=主動求變的能力>外部環境的壓力,“兩個能力變數只有持續保持這樣的關係,才可以與時俱進,實現適者生存。”

如何讓主動求變的能力持續地大於外部環境的壓力呢?譚亮以通用電氣的發展變革轉型為例,130年前通用電氣是全球第一家照明公司,現在它轉型為數字工業公司。轉型中的通用電氣,從三個方面確保了自己持續的業績表現及在行業中的影響力:第一,選對領導者,為企業帶來最大的管理價值;第二,升級了企業文化價值觀,鼓勵全體員工敢於試錯和反覆運算;第三,員工管理從短期績效管理到自驅動、自賦能。

譚亮說,在工業時代,萬事皆有答案,而未來,萬事只有可能性。從確定的“答案”走向很多“可能性”時,每個人都擁有三個與生俱來的東西:本能、邏輯和情感,本能讓你快速行動,邏輯讓你思考,情感促使你和別人建立真正的連接。譚亮認為,要想持續性主動求變的訴求大於外部環境的壓力,需要認真思考這三樣東西,從而實現適者生存。

 

成熟公司要像顛覆者一樣思考

在今天,內部創新和向創業公司學習,已經成為大公司和成熟公司必須要考慮的事情。凱洛格商學院的講師保羅·厄爾說,成熟公司必須開始像顛覆者一樣思考,這不是可有可無的選擇,而是如果不這麼做,生存就會受到威脅。

那麼成熟公司該如何做才能像顛覆者一樣思考呢?在財富中文網的一篇文章裡,保羅·厄爾給出了三個建議。

第一是,在內部建立起重視創業家精神的文化。這種文化的標誌之一就是,讓內部產生的有趣並且可以快速執行的專案迅速得到批准,並且交給一個人全權主導,而不是層層上報、逐級審批。公司高層必須有意識地放棄控制權,傳遞出管理層想要支援內部創新想法的資訊,這樣也可以吸引更多的創新型人才。

第二是,建立新場景,並支持內部創新者角色扮演。建立新場景,最簡單的方法之一就是,鼓勵內部開發新產品和新模式的團隊,直接搬到創業公司集中的孵化器裡工作。寶潔公司就曾把一個團隊搬到芝加哥的一個孵化器。支持角色扮演,就是鼓勵內部創新者像那些成功的創業者那樣去思考問題,比如,如果你是維珍集團創始人理查·布蘭森,你會怎麼辦?

第三是,建立簡單的原型,從小市場著眼。大公司往往傾向於去看大市場,但是創業公司的做法,是迅速推出產品的最小可行性原型(MVP),直接接觸使用者,根據使用者的回饋來決定如何反覆運算產品。

以上就是三個讓成熟公司像顛覆者一樣思考和行動的建議。

 

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