成功者的共同點:整合思考

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成功者的共同點:整合思考
成功人士有哪些共同點,是很多學者研究的課題。領導力專家約翰·馬克斯維爾認為,他們的一個共同點是卓越的思考,在他看來,“糟糕的思考產生負面結果;普通的思考產生不出結果;好的思考產生一些結果;卓越的思考產生卓越的結果。”管理學者羅傑·馬丁的發現更進一步,他認為成功者的共同點是整合思考。

北京大學滙豐商學院副教授劉瀾在《中歐商業評論》的一篇文章中,介紹了羅傑·馬丁有關整合思考的定義和核心信念。整合思考的定義是:“面對截然相反的主張時,能夠做到不以犧牲一個的代價來選擇另一個,而是提出一個新的主張,產生一個創造性的解決困局的方案,既包含之前的每個對立主張的要素,又比它們每一個都更優越。”

劉瀾介紹說,整合思考者具有4條核心信念:

第一,真理的相對性。整合思考者相信,互相衝突的意見有可能都是對的。諾貝爾獎物理學獎得主尼爾斯·玻爾說過:“事實的反面是謬誤。但是一個深刻的真理的反面很可能是另一個深刻的真理。”

第二,衝突的建設性。整合思考者相信衝突是世界的常態,不一定就是壞事。劉瀾說:“衝突的本質其實是差異,而世界正是由差異組成的。如果我們能夠創造性地利用差異的話,衝突很可能變成好事。”

第三,行動的適宜性。儘管各個主張都有其道理,但在特定的情境下,有時必須要選擇一個來行動。劉瀾引用了美國小說家司各特·菲茨傑拉德的一句話:“對一流智力的考驗是這樣一種能力:腦子中同時持有兩種截然相反的主張,但仍然具有行動的能力。例如,一個人應該既看到事情是沒有希望的,又決心採取行動來加以改變。”

第四,雙贏的優先性。儘管有時不得不從衝突的做法中選擇一個去執行,但整合思考者會把雙贏的方案作為優先選項,把看似對立的雙方都整合在裡面。

 

如何用量級思維提升自己

得到訂閱專欄“吳軍的穀歌方法論”的主理人吳軍,在專欄裡提到了一個概念:量級。瞭解這個概念之後,不僅可以改變我們看事情的方式,還能幫我們更好地提升自己。

在介紹“量級”之前,先說一個近似的概念——數量級。數量級每差出一級,資料相差十倍左右,比如我們說的個、十、百、千、萬,就是數量級的差別。吳軍說,在投資、財務方面,比較注重數量級,假設有兩家公司,收入差個兩三倍,雖然有差距,但還是在同一個數量級上,還是能競爭的。但如果在某個領域差距到了十倍以上,就不在一個數量級上了,小的那家就很難和大的那家競爭了。

說完了數量級,再說量級。量級就是比數量級還要大的概念。在數學上,量級沒有明確的定義,吳軍用了一個比喻來解釋,量級簡單說,就是芝麻、橘子、西瓜、大象、大山、地球、太陽、銀河系這樣大的差別。

吳軍說,作為一名優秀的工程師,首先關注的就是量級。拿電腦演算法排序這件事來舉例,人類最早發明的是來自直覺的幾種方法,當參加排序的數量從幾個增加到幾萬個的時候,計算量則要增加幾億倍,而科學家們找到的最佳的排序演算法,可以讓計算量只增加十萬左右,幾億和十萬相比,基本上就屬於量級之間的差別了。更重要的是,在大資料時代,排序的數量經常會增加幾億倍,這時候計算量的差別就更加巨大了。

所以,吳軍說,有了量級的概念之後,合格的工程師和普通人在處理不同量級的事物的時候,有兩點不一樣的地方。

第一,小量級和大量級的東西放在一起,前者必須被忽略掉,只當不存在。比如,對大部分人來說,他有10000塊錢,你再給他1塊錢,他可能會想1塊錢也是錢,就收下了。但對合格的工程師來說,10000和10001這兩個數字是一回事,不要做畫蛇添足的事情。就好像一個橘子加上一個芝麻,和原來的橘子相比,大小幾乎沒有變化。這就是小量級和大量級在一起的時候,要忽略掉前者的意思。

第二,幾個小量級的東西放在一起,遠比不上一個大量級的東西。一個好的工程師,要從量級上來改進工程方法,因為這樣的收穫是幾百倍、幾萬倍,甚至更多。而那些有上進心、卻沒有工程思維的人,每天花的時間更多,卻在做重複的事情。吳軍舉例說,好的產品經理,就懂得在細節上做1%的改進,讓產品的品質顯得高出一個量級。比如蘋果電腦所謂的視網膜顯示幕,成本比一般顯示幕價格貴不了10美元,但有了這個顯示幕,不僅可以讓電腦多買一百多美元,而且還能讓用戶的感覺好了不只一倍。

接著,吳軍把量級的概念引入了職場。他介紹說,一個人在公司的成就,可以用下面這個簡單的公式概括:成就=成功率x事情的量級x做事的速度。

吳軍說,在職場上,如果一個人能夠腳踏實地,工作一段時間之後,做事情的成功率和效率都會提高。這是大部分人都能做到的事情。但大部分人不太能做到的,就是提高事情的量級。這件事很難,不是說你完成了幾個重要的任務就能解決的,而是需要你不斷學習,轉變自己的角色。

為了說明這一點,吳軍舉了他身邊的兩個例子。

第一個例子是關於一位美國天使投資人的。這位投資人曾經投了領英公司,按理說應該算是很成功了,但是他做了很多年投資人,如今很少有人知道他。原因是他直到今天每個專案的投資規模依然在10萬美元左右。雖然他投投領英的回報率在200%,從比例上看不低,但由於投資規模小,分到手上的利潤非常少。算一下每年20萬美元左右。吳軍說:“在矽谷像他這樣的早期投資人非常多,即使投資成功,也不過是混口飯吃。相比他們,真正有成就的投資人,投資規模都是幾十萬、幾百萬、幾千萬,甚至上億地往上漲。”

吳軍舉的第二個例子是國內一位做培訓的人,這個人的講課能力很強,也很努力,但過去五年他的業務卻一直沒有做大。吳軍建議這個人學習俞敏洪,做一個徹底的身份轉型,不要老想著自己講好課,而要想怎麼提升其他講師的知名度,辦好學。俞敏洪正是因為成功從老師轉型成了校長,產生了量級上的突破。所以,對於金牌講師來說,要精進的不是自己的業務,而是當好校長的水準。

關於怎樣提升量級,吳軍在文章最後給了兩個經驗:一是要記住工程上量級的概念有多重要,不同的量級的差距是巨大的,而且越到後來差距越大。二是要改變習慣。比如,投資人不要老想著自己的第一次投資,而要想著如何做出最大規模的投資。再比如講師不要老想著做了多少次講座,而要想如何當好校長。產品經理也是一樣,不要老想省1%的成本,要想怎麼能讓使用者為你的產品多花一倍的錢。

以上就是吳軍在專欄裡介紹的量級思維,以及如何運用這個思維來進行個人提升,希望對你有幫助。

本期內容參考來源:得到訂閱專欄“吳軍的穀歌方法論”

改寫:寶利

 

雷軍:守正比出奇更重要

2017年小米公司打了一場翻身仗,小米手機的出貨量重回全球前五,2016年年底時還搶先蘋果發佈了全面屏手機,小米的線下店也成績不錯,成為新零售的標誌性公司之一。而在2016年夏天時,雷軍還說,“這段時間是我們的一個穀底”。

小米是怎麼從穀底爬出來,度過最難的時刻呢?雷軍在接受《中國企業家》雜誌採訪時說:“大家希望用奇招來逆轉困境,這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出了問題,尤其對像小米上千億營業額、上萬名員工規模的企業來說,守正比出奇更重要。”

所以,雷軍為小米確定的2016年戰略是“補課”。這種補課,包括供應鏈上的,也包括管理上的。

為了補課,雷軍自己事必躬親。一位跟雷軍交往頻繁的供應鏈合作夥伴對《中國企業家》描述說:“雷軍是遇到問題解決問題。他會先頂住,把局面穩下來,然後找到問題一個一個解決。雷軍是隨時準備頂上的人,保安不行他都能上。”

然後,是從供應鏈、創新和品質開始,提振手機業務。這些工作都是雷軍自己來抓。

2016年年初的時候,雷軍在公司內部牽頭成立了一個品質委員會,並且制定出一套詳細的品質標準。

小米手機之前總是缺貨,有人說是饑餓行銷,但本質上其實就是產品交付出了問題。產品交付出問題,原因是供應鏈管理沒做好,重要的元器件供應商供不上貨。這也是雷軍自己承擔並且要解決的問題。

雷軍也是個很好的學習者。一位供應商負責人就評價說:“每一個行業都有發展的客觀規律,那些成功企業往往已經提供最優解,雷軍擅長的就是將其優化成更適合自己的版本。”

在管理上,小米也在“補課”。創業開始時,小米強調“去管理、去KPI、去title”,公司高度扁平化。但是,當團隊從幾十個人成長為上萬人的團隊後,雷軍發現,“天呐,四處漏水”。原因是,高度扁平化和去KPI的管理,對同事的要求其實是更高了。所以,雷軍也在管理上重新補課。

總之,儘管此前一直以顛覆者面貌出現,但是雷軍和小米公司在2017年業績扭轉,靠的是對基本功的補課,而不是再出一個奇招。

 

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