騰訊和阿里的零售戰爭

 

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騰訊和阿里的零售戰爭
12月18日唯品會發佈公告,正式披露騰訊和京東以現金形式投資唯品會8.63億美元,分別獲得唯品會7%和5.5%股份。之前不久,12月15日晚上,永輝超市也公告宣佈,騰訊會購買公司5%的股權。在此之前,京東也已經投資了永輝超市。

唯品會CEO沈亞在內部信中說,通過跟騰訊和京東的合作,唯品會可以拿到微信錢包的入口,京東也會為唯品會在京東App首頁和微信京東入口首頁提供入口。唯品會專長的電商品類,如服飾、美妝等,也能和京東形成互補。沈亞說:“這次我們引進戰略合作夥伴,為的是建立一個共贏合作生態圈,未來是屬於生態的,只有開放合作才能共贏。”

不過,劉強東在頭條號裡的表態可能更接近真相,劉強東說:“面對行業壟斷和‘二選一’等不正當競爭!我們在一起!”在2017年京東受到阿裡巴巴的的壓力驟然變大。一方面,從今年京東的大促活動618開始,阿裡巴巴開始要求平臺上的商家履行此前的承諾,把商品的上新、首發等獨家放在天貓平臺,這就是後來沸沸揚揚的“二選一”,京東陷入被動;另一方面,阿裡公開說,自己受到了競爭對手雇傭的黑公關的攻擊,連馬雲都在發言中提到這一點。

再往後推演一步,騰訊的連環投資背後,是騰訊和阿裡巴巴兩大巨頭之間的博弈,只不過零售在此刻變成了陣地。阿裡巴巴在2016年提出了新零售的概念,投資了銀泰商業、蘇甯雲商、三江購物、新華都、聯華超市、大潤發等線下巨頭。另一方面,騰訊也通過投資京東、美團、唯品會、永輝超市、拼多多、蘑菇街等,尋求在零售上同阿裡的博弈。

總之,在未來零售的戰場上,中國的兩大互聯網巨頭騰訊和阿裡巴巴已經形成針鋒相對之勢。

 

柳傳志的投資方法論

在投資者社區雪球的活動雪球嘉年華上,聯想控股董事長柳傳志分享了聯想做投資的方法論。

在談到聯想時,首先我們要區分開聯想控股和聯想集團。聯想集團是全球最大的個人電腦生產商,也是柳傳志創辦的,但是柳傳志已經把聯想集團交給了現在的聯想集團董事長兼CEO楊元慶管理,自己基本不再過問。現在他的精力在聯想控股上。聯想控股的主業是投資,擁有包括弘毅投資、君聯資本和聯想之星在內的投資機構品牌。

柳傳志把聯想控股的大的投資策略稱為“雙輪驅動”,分別是財務投資和戰略投資。財務投資指的是以獲得財務回報為主的投資行為,財務投資必然伴隨著退出,這也是大多數投資機構在做的事;另一塊是戰略投資,戰略投資指的是,投資之後,投資人並不會在之後通過退出獲得財務回報,而是長期持有,在行業中深耕。聯想控股就把對聯想集團和農業等領域的投資,視為戰略投資。

聯想控股的三家投資企業的共同理念是:價格實現和價值創造。

價格實現指的是,在投資前後創造出的價格差價。比如,一個公司在上市前和上市後的市值不同,投資方持有的股權的價格也是不同的。

價值創造指的是幫助被投公司本身提升價值。柳傳志把價值創造視為根本,“因為股市會有高有低,但只要你是搞企業,不斷創造價值,會永遠發光”。

如何實現價值創造呢?柳傳志說,做投資強調四件事:融、投、管、退。融是融資,募集用來投資的資金;投指的是找到好的公司,把錢投出去;管指的是被投企業的管理,柳傳志把管改成了幫;退就是退出,退出的方式包括上市和賣給大公司等。在這四件事中,“投得好和幫得好屬於價值創造裡面的核心內容。”

聯想控股在“投”的環節的原則是:事為先、人為重。事為先的“事”,指的是行業選擇,也就是你投的公司所在的行業是不是一個好行業。其他風險投資機構一般都稱作是選擇賽道,選一條好的、高速增長的賽道。人為重,指的就是選擇團隊。

人的作用非常大。柳傳志舉了聯想早年做過的兩個投資項目。一個是科大訊飛,科大訊飛的CEO劉慶峰當年博士剛剛畢業不久,想要做聲控,但是往哪個方向走其實並不明確;另一個專案是一家做鋰電池和汽車動力電池的公司,公司負責人是一個已經成名的科學家。按道理說,後一個專案的方向和盈利模式更加明確,會更容易成功。但柳傳志說,兩家公司結果完全不同。科大訊飛今天已經是業內領先的科技公司,因為劉慶峰是一個天生具有企業家氣質的人;而另一個公司,連續換了三個CEO,也沒有做得很好。這就是為什麼要說“人為重”。

在柳傳志看來,做投資,除了價值觀問題外,“到底選什麼樣的人在被投企業裡,實際上跟投資人的規模、投資人對企業的預期等等都不完全一樣,要具體問題具體分析。”

在幫的環節,聯想的做法包括幾個方面:

第一是幫助改變公司的機制和體質。比如弘毅投資就做了大量地方國企的改制工作。柳傳志稱之為“把籠子打開,讓老虎插上翅膀”。當然,人仍然很重要,因為“如果籠子裡關的是一隻貓,那也不行”。

第二,是在管理方面的幫助。聯想的天使投資機構聯想之星,會像商學院一樣,一年12個月,每個月3天,給創業者做管理基礎知識教育,讓沒有做過公司的人,學習到包括企業架構、選人建團隊、盈利模式等知識。

君聯資本和弘毅投資每年也都會組織CEO、CFO等的俱樂部。一方面是請優秀的CEO分享自己的經驗,另一方面也會請專家來給大家做具體問題的分析。

此外,聯想也會在進一步的融資和幫助公司擴大上下游資源方面提供幫助。

最後,柳傳志也介紹了聯想控股是如何管理弘毅投資、君聯資本和聯想之星這三家基金的。柳傳志說,其實管的很少,主要就管兩件事:

第一件事是機制,也就是三家基金的決策機制和分配機制。決策機制指的是怎麼決定投一家公司或不投一家公司;分配機制指的是,對基金合夥人和其他員工的激勵機制。

第二件事是複盤。柳傳志說:“我最怕一件事情不收口。”所謂收口,就是指導了一定時間之後,要重新坐下來,看某一件事情,當時團隊是怎麼想的,為什麼要投,投完之後和預期相比發生了什麼變化。這就是聯想著名的“複盤”。

以上就是中國企業的教父級人物柳傳志在做投資時的策略和方法論,希望對你能有啟發。

本期文章改寫自柳傳志在雪球嘉年華活動上的分享;原文標題《柳傳志:投資需要及時複盤》,見於雪球App

 

沈南鵬:不要過於迷信某些規則

紅杉資本全球合夥人沈南鵬是中國最成功也是最知名的投資人之一,他也是攜程和如家酒店的創始人之一。新媒體捕手志的一篇文章分享了沈南鵬給創業者的建議。

去年夏天,沈南鵬在紐約看了一部音樂劇《漢密爾頓》,講的是美國開國元勳漢密爾頓的故事。為了更詳細地瞭解這段歷史,他提前看了相關書籍。結果他發現,其實現在普遍認可的一些規則,背後充滿了偶然和爭議,並且在今天去看來仍有很多疑問。所以他建議大家不要過於迷信某些規則,任何一個成功商業體系背後都有很多偶然性。沈南鵬說,這也提醒我們,要培養思辯的精神,形成獨立判斷的能力。作為公司領導者,要比競爭對手有更深層的思考,在同樣的市場變化中,能否做出比對手更有效的應對,能否有長遠的謀略,思辨能力起了重要作用。

如果一個企業要培養思辨能力,就需要有相應的組織架構去支援。儘量地扁平化可能就是一種適合的架構。創業公司只有一二十個人時,相對容易做出決策。但發展到三四百人時,想要把基層員工的意見反映到最高管理層,就需要宣導一種扁平文化。只有這樣,才能發揮思辨性思維的作用,才有可能去挑戰一些固化的思維或者是僅僅“看起來正確”的想法。

沈南鵬認為,思辨能力有兩個重要的能力。一個是常識及其之上的世界觀。他說,商業確實有一些獨特的常識,如果上升到宏觀層面就是世界觀和格局,要根據對產業常識的理解去做出判斷。另一個是創造力,每個人不僅要成為有精細化管理能力的CEO,同時還要有那麼一點藝術家般的創造力。這兩項能力也是人類和人工智慧的重大差別。

在思辨精神之外,沈南鵬還認為,作為領導者,成為團隊表率以及不斷反思也很重要。沈南鵬說,在企業中有很多規矩,當你設立這些規矩的時候,應該設身處地去想:假如你不是領導,你覺得這個規矩合理嗎?作為領導,如果你能先樹立典範的話,整個公司文化就會發生改變。這往往是考驗能否凝聚團隊、領導團隊、影響團隊的重要因素。真正的影響力不是靠說教,而是靠以身作則贏得團隊的信任。此外,還要學會反思,不管公司生意有多“順”,還是要仔細想想犯過的錯,即使不能完全糾正它們,但這個反思的過程要有,必須不斷重複這件事情。

 

 

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