趨勢:耐克的自動化生產信號

 

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趨勢:耐克的自動化生產信號
耐克是全世界最大的跨國公司之一,它的市值接近一千億美元,從事耐克鞋生產的生產線員工超過49.3萬人,分佈在全球15個國家。如果擴大到整個集團的產品,耐克的代工廠在42個國家雇傭了102萬名工人。也就是說,耐克所在的產業,是一個典型的勞動力密集型產業。耐克通過把製造外包,在很多國家創造了大量就業。但是所有這一切都可能會改變。

《金融時報》的一篇報導說,自從2015年以來,耐克就一直在和高科技製造公司Flex合作,在勞動力密集的制鞋工序中加入更大的自動化要素。舉個例子,傳統的制鞋工藝,需要10種尺碼的200個不同部件,這些部件通常都需要工人手工切割和粘合。而Flex正在開發的新製造過程,可以實現材料的粘合過程自動化,以及用鐳射切割Flyknit(飛織)材料。Flyknit(飛織)是一種鞋面編織技術,這項技術同樣也可以減少人工的參與。

對於耐克而言,自動化的好處至少包括以下三點:

第一,可以用更快的速度實現製造。制鞋業的交付期曾經長達數月,但是引入了自動化技術後,一雙定制運動鞋可以在三到四周交付。交付期縮短後,耐克就可以更快地推出新的運動鞋。而目前最成功的零售商都是有能力快速推出新產品、滿足消費者不斷變化的品味的公司。

第二,可以降低成本,提高利潤。《金融時報》引用花旗銀行的估算,如果Flex能夠生產耐克北美鞋類銷量的30%,耐克就可以節省價值4億美元成本。

第三,可以緩解勞工問題。歷史上耐克曾經因為在發展中國家代工工廠中的勞工問題,受到來自媒體、非政府組織和公眾的壓力。而耐克又是一家對品牌美譽度要求很高的公司。自動化的好處是,人們不會指責耐克虐待機器。

唯一的問題是,自動化可能造成耐克產業鏈上工人數量的銳減。自動化會消滅掉很多工作。因此,卡內基梅隆大學的管理學教授塔尤爾(Sridhar Tayur)才會說,耐克做出的在多大程度上引入自動化的決定,將成為業界一座重要的里程碑。

總之,自動化的到來比我們想像的要快,間接雇傭102萬工人的耐克的選擇,就會影響到很多人的工作。

 

方法:如何有效提高專注度

平時在工作的時候,我們經常會被外界打擾,難以集中精力。在《深度工作:如何有效使用每一點腦力》這本書裡,作者卡爾·紐波特就介紹了兩個讓人專注工作的策略。卡爾·紐波特是麻省理工學院電腦科學博士,目前在喬治城大學擔任電腦科學副教授。同時,他還是一位人氣博主,創辦了在美國很受歡迎的博客“學習駭客”,致力於為大家破解工作和學習領域的成功模式。

首先,很多人都覺得,他們可以隨時從分心切換到專注的狀態,但卡爾·紐波特表示這種想法太樂觀了。尤其是當人們習慣了分心的時候,就更難做到。卡爾·紐波特在書裡提供了一個反其道而行之的策略:與其從偶爾的分心中拿出部分時間來專注,你更應該從專注中規劃出偶爾的分心。

這個策略的做法是這樣的:預先計畫好你使用網路的時間,然後在這些時間之外完全避免使用網路。卡爾·紐波特建議,你可以在電腦旁邊放一個本子,在本子上,寫下你下一次使用網路的時間。在那個時間之前,無論有多大的誘惑,都不能做任何與當前任務無關的事情。舉個例子,如果你計畫30分鐘內不上網,然後過了一會兒覺得無聊並且想上網了,那麼接下來這30分鐘的對抗,就成了一個階段性集中注意力的訓練。計畫一整天的分心就因此成了一整天的心智訓練。同時,卡爾·紐波特還建議我們在工作之外也按計劃使用網路,比如晚上或者週末也這樣做,可以進一步提升專注訓練的效果。

這個策略背後的理念是,使用能讓人分心的網路工具這件事本身,並不能降低你大腦的專注力。真正讓你失去專注力的行為是,你稍微覺得無聊或者遭遇了一點兒認知上的挑戰,就從低刺激、高價值的活動轉向高刺激、低價值的活動,這會使你的大腦不能容忍沒有新奇性的東西。而這種經常性的轉換,會削弱你集中注意力的心理力量。通過分割使用網路(相當於分割了分心),減少了你屈服於分心的次數,這樣你就能更好地控制自己的注意力了。

卡爾·紐波特提供的第二個策略是,像美國前總統希歐多爾·羅斯福一樣學習。

書裡說,羅斯福在讀大一的時候,在他身上出現了一個悖論。一方面,羅斯福的注意力看起來分散得令人絕望,根據傳記作家艾德蒙德·莫里斯的不完全統計,羅斯福的興趣包括拳擊、摔跤、健身、舞蹈課、詩歌閱讀和自然學。莫里斯根據羅斯福當時的日記和書信推測,為了開展這些課外活動,羅斯福花在學習主業上的時間很少,每天可能只有不到四分之一的時間用來學習。但是,羅斯福的成績並沒有很差,相反,雖然他不是班裡的尖子生,但成績也不差,在大一的7門課程中獲得了5個優秀。羅斯福之所以能做到這一點,就在於他處理學業的獨特方式。羅斯福在一定時間內只攻讀學業,不做任何其他的事情,並且以極大的強度攻讀,以實現最高效的時間利用。

這個策略就是要求你在工作中不斷地像羅斯福那樣發起衝鋒。首先,你要找出一項優先性很高的深度任務,也就是需要深度工作才能完成的任務。然後估算一下,完成這個任務需要多少時間,再設定一個硬性的截止期限,留出的時間遠遠少於估算的時間。如果可以,公開這個截止期限,比如,給編輯寫稿的時候,告訴編輯什麼時候交稿。如果情況不允許,就在手機上設定一個倒計時,並且確保在工作的時候無法忽略倒計時的存在。這時候,你只有一條路,就是進行高強度工作,“不查收社交資訊,不做白日夢,不流覽與任務不相關的頁面,直到用自己不懈的高度精力集中解決了任務”。

剛開始的時候,一周最好只進行一次這種高強度的工作,雖然你的大腦需要提高強度,但也需要休息時間。一旦你適應了這種方式,就可以像羅斯福一樣反復衝鋒。這裡要提醒的是,一定要給自己設定一個幾乎不可能實現的時間,並且在過程中要用上自己全部的力氣。

書裡說,深度工作需要專注的強度超過了很多人的舒適區。從某種意義上來說,像羅斯福那樣衝鋒再加上一個截止日期,可以反復訓練大腦控制注意力的能力。另一個好處就是,每次衝鋒都不允許分心,都是一個抵抗新奇刺激的過程,就像前面說的那樣,抵抗這種衝動的時間越多,抵抗力就越強。隨著前所未有的高強度體驗,相信你對專注的理解也會有所改變。

以上就是《深度工作》這本書裡介紹的兩個提高專注度的策略,希望對你有幫助。

本期文章參考內容來源:《深度工作:如何有效使用每一點腦力》,作者是卡爾·紐波特,由後浪出版公司出版。

改寫:寶利

 

馬雲:什麼事情讓我睡不著

阿裡巴巴集團創始人馬雲在12月1日說,很多人會問他:每天讓你睡不著覺的事情是什麼?什麼東西讓你擔心到睡不著?馬雲對這個問題的回答是:“阿裡巴巴這麼多年來,讓我睡不著覺的永遠是人,人是決定這個公司成敗的關鍵,無論你技術多好,背後是人,技術不好,也是人,產品多好,背後也是人。”在剛開始做淘寶和阿裡巴巴的時候,馬雲就特別強調,電腦是冷的,但電腦背後的人是溫暖的,帶著溫暖的心,做出來的產品也是溫暖的。他擔心,阿裡巴巴的人是否可以把當年在湖畔花園創業時的東西堅持下去。

馬雲說:“我們的平臺影響力越來越大、我們的銷售額越來越大、我們的利潤越來越好。我擔心的是我們的員工越來越傲慢、越來越自我、越來越覺得自己了不起,而不是覺得我們這些東西是來自中國社會的發展、互聯網的發展,應該把這些東西回報起來。很擔心的是等我們有一天退休了,這個公司擁有強大的技術資源、人才資源、資本資源、社會影響力,但是(接替)我們的人把阿裡巴巴平臺、阿裡巴巴技術(當作)是一個賺錢的工具。這樣下去,阿裡巴巴也走不長,它的後果和結果會非常悲劇。”

因此,馬雲宣佈成立阿裡巴巴脫貧基金,在未來五年拿出100個億,幫助貧困人口脫貧致富。他讓公司進入“公益時代”,稱為阿裡巴巴的“戰略性產品和戰略性服務”。

無論如何解讀馬雲和阿裡巴巴大手筆地投入到公益,它總歸是件好事。

 

 

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