李開複:給管理者的招聘建議

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李開複:給管理者的招聘建議

 

創新工廠公眾號的一篇文章分享了李開複的管理與創業經驗。在招聘方面,李開複給公司創始人、CEO們提供了幾條建議。

首先,CEO要把20%-30%的時間花在招聘上,而且找人時還不能太功利。李開複認為,找人這件事其實就是關於人脈的事。他建議CEO們應該經常看看通訊錄上有哪些強人,並維護住這個關係。而平時看到很厲害的人,就跟他認識,聯繫,常見面,哪怕沒有目的。他說,理工科出身的CEO總是做什麼事就要有個目的,其實不需要,跟人社交廣交朋友沒有任何壞處。

其次,招人永遠不只是HR的事,一個很厲害的HR可以幫你加很多分,但找人永遠是CEO的責任。李開複認為,HR在校招等方面可以説明CEO走流程,但是招VP和招總監這樣的事交給HR,讓他去找簡歷來篩選,對CEO們來說,那就是太天真的想法。

再次,招人時,要用行政的方式保證團隊不會雇傭不合格的人。李開複說,招人的權力是不能下放的,可能會出現一流的人雇二流的人,二流的人雇三流的人。CEO跟團隊的想法有些地方會不一致,創始人和CEO的目標是維護公司的文化和留住優秀的人才,而團隊更在乎完成自己的KPI,拿到股權和公司上市分紅。這樣就可能招進來不過關的人。

最後,CEO們不要認為公司沒有了自己就不行。李開複介紹說,創始人和CEO很容易犯的一個錯誤就是希望證明自己很重要。他認為,一個好的CEO,有責任讓公司即便在沒有自己的情況下也能運行下去。比如李開複在自己患病的17個月裡,對創新工廠的參與度就幾乎是零,但公司還正常運轉。他建議,創始人要放權給下屬,因為最優秀的人都希望自己能被信任,希望自己有一定的決策權,能夠成長,做出成果是因為自己的努力,而不是老闆的英明決策。適當放權可以讓自己的壓力下降,也可以讓團隊獲得成長。

 

 

阻礙你變富的三個固有認知

 

日本暢銷書作家本田健曾出版過上百本書,他也是一位財經專家,經營過會計公司、管理諮詢公司和風險投資公司。在本田健看來,普通人尤其是月光族無法致富,主要是因為他們的3個固有習慣和認知。《經理人》月刊整理了本田健的觀點。

第一,不重視金錢,也從沒認真思考過這件事。本田健觀察發現,普通人往往是最常提到錢的人,但他們往往都是持有消極的想法,比如看到跑車、名牌衣物首先會想到自己買不起。本田健說,雖然他們常常想到錢,但卻不曾想過如何學會管理金錢。

第二,瞭解存錢、理財的重要性,卻從不立即採取行動。本田健認為,成功人士的行動力都非常強,他曾遇到過一個精通理財知識的客戶,但卻始終沒有採取任何行動,於是自己的資產只能原地踏步。 “與金錢無緣的人,總是把事情一再拖延”,本田健強調,行動力是成功人士與普通人最大的區別,雖然表面上看只是細微的差異,但日積月累後,雙方的差距就會越來越大。

第三,缺乏使用金錢的良好知識與習慣。本田健指出,很多人對於金錢的知識,大多來自于父母,即使長大成年後,也會遵循父母所教導的理財知識,而父母最常傳授的3個基本原則是:以每個月的收入維持家用;不要亂花錢;盡可能儲蓄。本田健說,富人的用錢原則是平均分配投資的錢與讓自己快樂的錢,他們知道哪些錢該用於投資、哪些錢該用來玩樂,他們也不會隨著心情起伏來使用金錢,而是會想方設法利用金錢建立更多資產。

添加到知識帳本 劃重點 “與金錢無緣的人,總是把事情一再拖延”,本田健強調,行動力是成功人士與普通人最大的區別,雖然表面上看只是細微的差異,但日積月累後,雙方的差距就會越來越大。

 

 

騰訊張志東:什麼是好產品

騰訊主要創辦人和前任CTO張志東在極客公園前沿社的活動上,給出了他對好產品的定義。

張志東從三個角度來定義一個好產品。第一,真正好的產品,每個人都可以感受到它的體驗差別,團隊中每個成員都能感受到產品的魅力。因此,好產品不需要由CEO或管理者來“打雞血”,它自然就能讓團隊興奮。反之,如果要靠管理和KPI去驅動,這個產品就不是很好的產品,或者產品已經開始老化。

第二,真正好的產品,營收方式也會是優雅的,好產品的商業模式是不會傷害使用者體驗的。反之,一些賺錢但不優雅的商業模式,傷害了使用者體驗,就不能算優秀的商業模式。

第三,真正好的產品,在它普及度很高、消耗了使用者很多時間時,產品也必須考慮和社會良性互動,履行一定社會責任,即便這不會説明產品更賺錢。

而為了能夠做出好的產品,一個公司內部,需要有“發光的產品人”,好的產品人更重視產品理念本身,而不是取悅上司;公司的核心團隊要保持危機感,要到一線去感受用戶之痛;組織內部也要鼓勵同事敢於說真話。

總之,張志東的觀點是,一個好的產品,不僅是產品本身有魅力,它的商業模式是優雅的,當它的影響力足夠大時,也會更多考慮社會責任而不僅是產品盈利本身。

 

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