方法:如何提升幸福感

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方法:如何提升幸福感

 

如果想讓周圍的人感覺更幸福,有一種做法是給他們物質獎勵,比如買一些小禮物。但實際上,提升幸福感也有一些軟性的技巧,比如在告訴大家好消息或者壞消息的技巧上做點文章,就能提高幸福感。得到訂閱專欄“矽谷來信”的主理人吳軍在專欄裡,對這種技巧進行了詳細的說明。

先說怎麼告訴別人壞消息。吳軍說,從幸福學上講,壞消息要晚一點通知對方,如果提前通知對方,對方會一直痛苦,直到這件事情發生,而且在這個過程中會經常想這件事情,痛苦感會加倍。比如,企業要辭退一名員工,最好的方法是直接通知他,讓他當天或者明天走人。這種方法看似最不盡人情,但卻是最好的。即使員工痛苦,也是短期的,不至於受到煎熬。至於在道義上的補償,很多公司在被辭退人離開之後,會再給他發一段時間的工資。

那好消息該怎麼說呢?答案是及早說,這樣對方可以高興很長時間。比如,某個紀念日快到了,你打算給配偶或者男女朋友一件大禮物,不妨提前給一點暗示,這樣從他們得到消息,到這件事發生,他們每天都會高興。相應地,如果你有兩個好消息要告訴對方,要一次告訴他一個。對方每次得到一個好消息,幸福感就會增加一次,如果你一下都說出來,對方只能高興一次。幾個壞消息的做法就剛好相反,一次全說出來,不要分幾次說。當然,如果是特別重大的打擊,你要考慮對方的承受能力,再決定說不說。

如果有一個好消息,一個壞消息,如何通知對方呢?這時候要先講壞消息,再講好消息。因為當對方聽到好消息時會忘掉先前的壞消息。即便那個壞消息是個大的壞消息,後面的好消息是個小的好消息,但是對方至少會得到一些安慰。

另外,你還可以把一個好消息拆分成幾個好消息。比如公司效益好了,要給員工加薪,一種是增加10%的工資,另一種是發10%的獎金。發獎金就比漲工資要好。因為漲工資員工只會高興一次,如果第二年效益不好,也降不回去。而發獎金每到年底就有一次,如果第二年效益不好,少發一些獎金,對方也不會太失望。同理,如果你能把幾個壞消息合併成一個,也能增加幸福感。

以上就是如何用好消息或者壞消息來增加幸福感的技巧,希望對你有幫助。另外,吳軍老師的最新專欄“吳軍的穀歌方法論”在得到上線了,吳軍會在專欄裡分享他對創新、發明,以及教育和人生的思考。

 

 

達·芬奇的創造力秘訣

 

沃爾特·以撒森是美國著名的記者和傳記作家。他是蘋果創始人史蒂夫·約伯斯的授權傳記《約伯斯傳》的作者,這本書在中國也非常受歡迎。他還寫過愛因斯坦、佛蘭克林和基辛格的傳記。以撒森剛剛出版了達·芬奇的傳記。《華爾街日報》刊登了這本書的部分摘要。

以撒森說,不同於牛頓和愛因斯坦這樣的被普通人頂禮膜拜的大師,達·芬奇是一個接地氣的天才,他身上的創造力密碼是可以學習和模仿的。他總結了達·芬奇的三個創造力秘訣。

第一個是,對萬事萬物具有好奇心。達·芬奇最與眾不同的一點是他“充滿激情、天真爛漫、時而有點鑽牛角尖的好奇心”。達·芬奇的筆記本裡列出了數百個他想要研究的課題,這些課題五花八門,從人為什麼會打哈欠到牛犢的胎盤、人臉的肌肉。他還給自己列了一個任務是“描述啄木鳥的舌頭”。

而且,達·芬奇的好奇心不受學科和領域的限制。在筆記本裡,達·芬奇會記錄頭髮的捲曲,水和空氣的漩渦,並附上這些形態背後的數學猜想。

第二個秘訣是,細緻入微地觀察。比如,達·芬奇看到蜻蜓盤旋在水面,就仔細觀察它們的翅膀如何交替運動,看到水流入碗裡就研究渦旋如何形成。達·芬奇在自己的筆記裡提出一個觀察的方法:逐一查看每個細節,他用看書來打比方,必須一個字一個字去看,放眼看一整頁並沒有意義。達·芬奇會把自己通過觀察收集到的素材和想法,全都寫到筆記本中。記筆記是他終身的習慣。

以撒森寫道:“筆記是存儲和查閱觀察結果的絕好法子。500年後的今天,我們依然能夠看到達·芬奇的部分筆記,依然為之讚歎,從中尋找靈感。如果我們現在也能主動開始記筆記,那麼50年後,推特和臉書的帖子可能早已被遺忘,但我們的筆記卻可以留給子孫,相信他們也會讚歎不已,也會受到啟發。”

第三個秘訣是,盡情異想天開。就像模糊了藝術和科學的界限那樣,達·芬奇也模糊了現實與幻想的邊界。也正是因為他沒有邊界的想像力,所以達·芬奇才能在他的時代,就畫出一個空中螺旋裝置,並且設計人力飛行器。飛機的出現要等到幾百年後。沃爾特·以撒森說,研究了達·芬奇幾年後,他自己也開始更加細心地去觀察以前忽略的東西。比如,他會觀察陽光如何照在窗簾上,和人一起吃晚飯時,他會試著揣摩客人的肢體動作和心理活動之間的關係,就像要把這一切都畫下來那樣。他認為,學習達·芬奇,可以讓人過上一種更有創造力、在精神上更富足的生活。

 

 

為什麼人們願意花錢買貴的東西

當你看到兩個同類商品,其中一個的價格比另一個高出一倍,你會不會認為它的品質也會高出一倍呢?

BBC網站的一篇文章介紹了兩個相關研究,顯示出人們認為貴的東西肯定會更好。在加州理工學院和斯坦福大學進行的研究中,志願者們拿到的是相同的紅酒,但是當研究人員告訴他們其中一種價格更高時,他們不僅認為這種紅酒的品質更好,飲用它時,他們的功能性磁共振(MRI)成像表明:大腦獲得的感受更加愉悅。另外一項研究給志願者們服用安慰劑鎮痛片,當他們被告知自己服用的鎮痛片是每片2.5美元時,他們在一系列實驗衝擊中感受到的痛苦,低於那些以為自己的鎮痛片只值10美分的人。

哈佛商學院工商管理教授兼心理學家邁克爾·諾頓(Michael Norton)認為,人們願意購買極其昂貴的產品或體驗,因為他們認為這樣能給自己帶來快樂。諾頓說,花錢獲得的快樂其實取決於你花錢的方式,未必與花錢的數量有關。“揮金如土地給自己買東西都有其局限,不會隨著時間的推移而提升幸福感。”他建議,把錢花在體驗上,而不是購買東西,因為“大多數人單純地通過購買商品來獲得幸福,似乎已經達到極限”。

諾頓還在自己的研究中發現,把買到的東西贈與他人能夠提升人們的幸福感,“這並不是說你現在給自己買東西不能得到快樂。只是這樣不會積累太多快樂。而贈與別人可以隨著時間的推移把快樂累積起來。"

 

培養“慢思考”能力的6個原則

心理學家丹尼爾·卡尼曼在《思考,快與慢》這本書裡,介紹了人們大腦做決定的兩種方式:快速思考和慢思考,快速思考依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷;慢思考通過調動注意力來分析和解決問題,它比較慢,不容易出錯。這兩種方式之間的關係就像開關的兩端,一端打開,另一端就會關閉。

在資訊超載的時代,人們正在過度依賴快速思考。波士頓諮詢集團紐約辦事處董事總經理馬丁·裡夫斯(Martin Reeves)說,公司高管們就是這種過度依賴的受害者,不過他們找了各種方法來遏制這種習慣。與多位知名企業家談話後,馬丁·裡夫斯與同事總結出了他們培養慢思考能力的6個原則,並發表在《哈佛商業評論》上。

第一個原則是,給自己安排自由思考時間。馬丁·裡夫斯引用了2015年哈佛商學院一項研究的資料,CEO們留給自己的獨立工作時間僅占全部時間的15%,留給深度思考的時間就更少了。時間是進行慢思考的前提條件,“想讓思考成為日常習慣,那麼領導者應該有計劃地安排好深度思考的時間,不受任何事情打擾。”每個領導者的時間安排都不同,領英CEO傑夫·韋納每天都會留出90分鐘到兩個小時進行深度思考,達爾伯格全球管理合夥人雅納·卡卡爾每週要進行三次深度思考,每次持續兩個小時。你可以根據自己的具體情況,制定出合適的安排。

第二,尋找一個良師益友。馬丁·裡夫斯發現,蘇格拉底式的問答法是促進深度思考最有效的方式。企業領導者們會經常與信任的夥伴進行結構化的對話,這樣的對話能夠激發你的探索性思維。“在與柏拉圖的對話中,蘇格拉底所起的主要作用就是問一些具有引導性的問題,提供行之有效的方法,從而讓學生組織自己的想法並且能清楚地表達出所學的知識。在今天,這種方法可能比古代更有意義。”

第三,建立一個能夠促進思考的問題列表。好的想法往往需要刺激和靈感,發散性的問題列表能夠促進領導者思考。這些問題可以是,“如果在一無所有情況下重建公司,我會做什麼不同的事情?”、“如果沒有老套陳舊的規則限制我的行動,我現在會做什麼?”、“關於行業和公司,我還有哪些東西不瞭解?”

第四,讓自己和組織免受資訊超載的影響。馬丁·裡夫斯認為,在資訊超載的時代,CEO們應該確保,自己和組織不會因為海量資訊而失去安靜思考的機會。思考型的公司,面臨著過量交流給生產力和深度思考帶來的挑戰。馬丁·裡夫斯建議這樣的公司,要在公司整體層面上敲定、明確、接受以及執行交流規範,“溝通、交流、安靜思考。”

第五,成為元問題解決者。元問題,就是本質問題。CEO是公司的元問題解決者,他們要考慮的是問題解決本身,“要對想法產生及問題解決的過程發起質疑,並且確保該解決的問題以最恰當的方式解決。”思考型的CEO,不僅要考慮策略,還要關注在每一個新情況之下,施展策略的方法是否恰當。“領導者不應著眼於執行的細節,而應確保團隊解決複雜問題時,是否採用了正確的方法及工具。如果問題升級,就要問自己為什麼你的團隊不能將其解決,你還能做什麼去拓展他們的思維。”

第六,成為員工的榜樣。馬丁·裡夫斯介紹,全球最大的網上賣鞋網站美捷步(Zappos) CEO謝家華會把他的日程表公開給同事,展示自己如何利用時間;美國線上總裁蒂姆•阿姆斯壯會提倡主管們,把工作日裡的十分之一時間用來思考。馬丁·裡夫斯認為,CEO高效率地利用時間,多花時間深度思考也有助於企業建立同樣的文化,“深度思考不應該是CEO的特權,組織也不應該只是執行。自動化及人工智慧減少了員工快速思考和操作的時間,如果能借此發展出深度思考的文化,對企業形成可持續的優勢來說非常重要。”

以上就是企業高管們減少快速思考、培養慢思考能力的6個原則,供你參考。

本期文章來源:微信公眾號哈佛商業評論《沒有深度思考,你就只是一名“低品質勤奮者”》

 

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