大師:歸零態度和跨學科思維

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大師:歸零態度和跨學科思維
大前研一是日本著名的管理學家,也是極少數獲得國際聲譽的東方管理大師。他在麥肯錫工作了很長時間,離開之前是麥肯錫公司的董事。《經濟學人》曾經把大前研一評選為全球五位管理大師之一。大前研一的作品比如《無國界世界》等,在全世界範圍內都有很大的影響。他也是最早預見到全球化的思想家之一。

但是大前研一本人其實並不是經濟管理科班出身的。可能會出乎很多人的意料,大前研一早年在早稻田大學讀書時,學習的專業是應用化學。這個專業最大的應用方向是在石油上。但在大一時,有一次,大前研一讀到了一篇美國學者發表的論文,論文中說,根據對目前世界能源儲備的現狀預估,全世界的石油資源會在30年後枯竭。

大前研一深受震動,於是,他決定轉而研究可以取代石油的能源核能。這被大前研一稱作是自己的第一次歸零。本科學習結束後,他考進了東京工業大學研究所原子核工學系。然後,他到美國留學,在麻省理工學院讀博士,還是研究核能。

麻省理工學院博士畢業後,大前研一進入了日立公司,被派到日立工廠核能開發部爐心設計科。那時候他的夢想是,要製造由日本人自己設計的原子爐。但是,後來東京電力覺得自主開發技術十分困難,決定放棄自主研發,直接從通用電氣引進技術。知道這個消息後,大前研一就在加入日立的第二年選擇辭職。那一年,他29歲。大前研一把這稱為自己人生的第二次歸零。

後來在談到自己人生的兩次轉變時,大前研一說,儘管後來證明,不斷有新的石油資源被發現,全球的石油儲備一直也沒有枯竭。但是,自己一點兒都不後悔。“因為這條生路是我自己判斷、自己選擇的,知道錯了,只要立刻歸零再做修正就是了。如果發現自己的假設是錯的,重新做假設,再次出發就行了。我認為一直悔恨自己的人生,與固執於錯誤的假設是一樣沒有意義的。”

大前研一加入麥肯錫純屬無心插柳。有一天,他在英文版的《日本時報》上看到了一則招聘“化學工程師”的廣告。於是,他就抱著反正閑著也是閑著的心態去應聘了。結果發現,刊登招聘廣告的其實是一家人類資源仲介公司。這家公司看了大前研一的簡歷後,就把他推薦給幾家公司。其中有一家,就是麥肯錫。

被麥肯錫錄取的過程也很好玩。麥肯錫那時候剛剛進入日本市場。儘管現在大家都知道麥肯錫是全球知名的諮詢公司,但是當時無論是大前研一,還是那家人力資源公司,對麥肯錫唯一的認知就是,這是一家薪水很高的公司。所以,當大前研一前去面試的時候,他很詫異:什麼,你們需要的不是化學工程師?!管理顧問是做什麼的?!

不過,儘管如此,他還是被錄用了。原因是麥肯錫面試時特殊的規則。當時麥肯錫的用人標準是,在面試時,即便其他面試官反對,但如果有一兩個面試官瘋狂推薦,那也照樣會錄用。這樣做的目的是讓麥肯錫有機會錄用具有某種突出能力的人才。

面試大前研一的8位主考官中的7位,不是投保留票就是投反對票,但有一位強力推薦。進入麥肯錫之後,大前研一之前學到的設計核反應爐的技術和化學方面的知識,自然也就派不上什麼用場了。但是,大前研一說,他從科學研究中得到的邏輯思維能力卻非常有用。

管理顧問在向客戶提出建議時,也必須不斷重複假設、驗證這樣的過程。而這個過程,事實上同大前研一在麻省理工學院研究所進行各種原子爐實驗的程式完全一樣。大前研一以論文為例說明兩種思維的相通之處:“科學論文的最後一部分,一定是結論,而且這個結論一定是被實驗驗證過的。為了不讓別人有批判糾正的機會,寫論文的人一定會竭盡所能重複以上程式,直到認定:我做了那麼多的實驗,這個結論絕對錯不了。”

不過,大前研一也不認為科學思維會有理工科和文科的不同。比如他就認為,音樂對他的人生和思維方法影響很深。大前研一初中時參加過合唱團,高中時進入了軍樂隊,大學時參加過管弦樂團。畢業之後也繼續玩音樂。他說,當進行和聲或者合奏時,必須顧及別人的氣息,因此可通過同時聽到的節奏、速度以及複雜的音符,刺激腦部平時不太用得到的地方。比如,當雙簧管正在吹奏某個部分時,中提琴也會配合演奏同樣的旋律,對管弦樂團的團隊成員來說,同時處理並行輸入的複雜資料是理所當然。這也是一種訓練頭腦的方法。同時處理並行輸入的複雜資料,在做企業諮詢時同樣也需要。當他在管弦樂團裡演奏時,有時會發現,某一個音符好像走調了,某一個音符沒有被發出來。他在制定經營計畫時,也會發現,有一部分資訊沒有被提到,是不是發生了什麼。

大前研一說,這種能力其實也不是非要通過音樂來培養。事實上,“只要依據個人喜好的模式來培養就可以了”。比如,在足球運動裡,一支好的球隊需要兼顧進攻和防守,球隊要能夠像一個整體或者一個活生生的動物一樣行動,每個球員都必須掌握比賽的節奏。再比如,釣魚時,可以培養觀察環境的能力,並且磨煉掌握時機的能力。

以上就是管理學大師大前研一的人生歸零態度,以及他在不斷轉換學科和職業時,從跨學科思維中獲得的價值。希望對你有所啟發。

本期文章內容改寫自:《思考的技術:思考力決定競爭力》;作者:大前研一;中信出版集團出版。

 

找到熱愛的工作,就不用上班了

香港藝人陳冠希除了是一名演員和歌手外,也是一個商人和創業者。2003年時,陳冠希和朋友一起創辦了生活方式公司CLOT 。CLOT跟耐克、匡威、李維斯等知名品牌都有合作。微信公眾號“潮庫”翻譯了陳冠希一個多月前在紐約大學的演講。在演講裡,陳冠希以一個設計品牌創始人的身份,大談中國創造,並且激勵聽他演講的學生,要追求創造力和夢想,而不僅僅是找一份很賺錢的工作,非常勵志。

陳冠希說,他很討厭有人說,“那部電影在中國電影裡,算好的了”,其實,“不能因為在中國,評價標準就放得很低。”他還回憶說,自己第一次跟耐克談要合作一雙鞋,結果耐克說,你是香港公司,我們從來沒和香港公司合作過。陳冠希的反應是:“耐克有一半的鞋都是中國生產的,我們卻沒有合作的機會,你在逗我嗎?”之後,他用了三年的時間證明,中國設計師和生活方式品牌的創造力並不比西方人差。CLOT和耐克的合作也一直持續到了今天。

然後,他激勵台下的年輕人,留學結束,回到國內工作時,千萬不要因為環境的變化,而放棄表達自己的想法,“不能忘了,什麼是世界上最好的東西,最棒的設計”,“不要再生產出一些外國人眼中中國標準下的優秀產品”。也不要變成投機者,看到新的流行的產業,比如籃球或者嘻哈,抱著撈一筆就走的想法進去投機,“如果這麼去玩的話,10 個人裡有 9 個人會失敗,因為都是為了錢,錢這個東西,永遠排在第二位,熱愛放第一。”

陳冠希說,在他自己的成長過程中,他學到了兩件事情。第一件事是,堅持不懈,必有迴響。以嘻哈音樂為例,他堅持做了15年嘻哈,現在嘻哈終於開始在中國變得流行。第二件事是,“如果找到一份熱愛的工作,其實你就不用‘上班 ’了”,“現在我每天醒來,開始聯繫一些品牌,或者準備錄支單曲,抑或是設計一雙鞋子,我都不覺得是在工作 。”

 

對成長型思維的三個常見誤解

斯坦福大學心理學教授卡羅爾·徳韋克(Carol Dweck),在自己的研究中提出了“成長型思維”(“growth mindset”)這個概念。她發現,那些認為通過努力工作、向他人學習就能培養出才能的人,都具有成長型思維。與具有固定型思維的人(認為才能是天生的)相比,這些人會把更多的精力放在學習上,公司和組織具有成長型思維的話,員工也會更有動力更投入。

這個概念是近幾十年來最有影響力的心理學研究之一,“成長型思維”甚至成為很多大企業的流行詞,不過卡羅爾·徳韋克去企業調查時發現,人們對這個概念有3種常見的誤解,她在《哈佛商業評論》的一篇文章中做了糾正:

誤解一:自己已經具備成長型思維,而且一直都有。徳韋克教授發現,人們經常會把成長型思維與靈活、開明、樂觀這些品格混在一起,然而實際上,“每個人都同時具有固定型思維和成長型思維,這種情況會隨著經歷的變化而變化。‘純粹’的成長型思維是不存在的。”

誤解二:成長型思維只跟讚揚和獎勵成績有關。徳韋克教授認為,結果很重要,但不應該只獎勵成績,還要獎勵學習、進步,同時更加強調它們產生的過程,比如人們通過向他人尋求幫助、嘗試新的戰略、利用挫折讓自己前行,“只有深入參與到這些過程裡,才會有成績的產生。”

誤解三:企業只要相信成長型思維,就會有好事發生。徳韋克教授發現,真正擁抱成長型思維的企業,會通過實際的舉措來強調成長型思維的價值,而不是口頭說說而已。比如,這樣的企業會鼓勵適當地冒險,並獎勵從中學習到重要且有用經驗的員工。

徳韋克教授說,擁有成長型思維不是一件容易的事,因為固定型思維很容易被觸發,當人們面臨挑戰、受到批評或者處境不如意時,就會陷入不安或者自我防衛的狀態,這種自然的反應會抑制成長型思維。她建議,人們要去意識到自己的固定思維型“人格”什麼時候會出現、是如何給自己帶來威脅感並形成自我防衛,而且還應學會回擊這種“人格”,當你在追求一個富有挑戰的目標時,要能夠說服這種“人格”與自己合作。

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