八萬高管認同的領導要訣 領導力調查

 

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八萬高管認同的領導要訣 領導力調查

諮詢公司蓋洛普用了25年時間對80000多位職業經理人進行海量調研,結果得出,優秀的經理只需要做四件事。包括通用電氣、迪士尼、寶潔和微軟在內的公司都採納了蓋洛普通過這項調查總結出的理念。

第一是,選人第一,選擇出更有天賦才幹的人。傳統觀念認為管理者選擇員工的標準,應是經驗、智力或意志。但優秀經理們認為天賦是每一個職位取得成功的先決條件。這裡的天賦,指的是,每個人都有一種神經“篩檢程式”,它讓你會對某種刺激感到興奮,對其他刺激則無動於衷。比如,一個人如果越生氣就越語無倫次,那麼他就很難在辯論中勝出,取得出色成績的關鍵在於使你的天賦與工作相匹配。

第二是,界定結果:界定正確的結果,然後讓每個員工自行尋找達到這些結果的途徑,在現實生活中和工作中,兩點間最短的路徑不是直線,而是阻力最小的路徑。把才幹化為績效的最有效的方法就是幫助員工找到對他來說阻力最小的達標途徑 ,所以優秀經理就能抵禦權力誘惑,不當管頭管腳的碎嘴婆婆。

第三是,花最多的時間和明星員工在一起,鼓勵每個員工發揮優勢。普通的經理想讓員工發揮出色,往往著眼於糾正員工弱點。而優秀經理善於識別每個人的天賦,並幫助他發揮這些天賦才幹。

第四是因才適用,如果一家公司要求所有職位都有一些員工的表現接近世界水準,它必須鼓勵員工專注發展其專長,而非用制度誘導員工盲目地“往上爬”。頂級經理知道升職並不適合每個人。他們的辦法是:在每一個職位上創造英雄,通過制度設計,讓每一個能出佳績的職位都能受人尊敬。

 

 

像編輯雜誌一樣開實體店

蔦屋書店和它的創始人增田宗昭最近兩年在零售界和文化界非常火。一個原因是,電子商務在中國對書店的衝擊非常厲害,蔦屋書店在日本卻仍然勢頭良好,人們會好奇增田宗昭有什麼獨特方法;另一個原因是,包括阿裡巴巴、小米在內的巨頭和一些創業公司,開始強調“新零售”,重新重視線下實體店,增田宗昭線上下的做法是否能給人帶來啟發。

蔦屋書店的母公司名字叫CCC(Culture Convenience Club),直譯過來就是文化便利俱樂部。CCC成立於1988年,2000年時在東京證券交易所上市,2011年時,增田宗昭讓公司退市,重新變成私有公司了。按照他的解釋,無論上市還是退市,都是為了“顧客價值最大化”。當年上市,是為了創造穩定的收入基礎;而退市,是因為增田宗昭覺得,“看股東臉色,糟透了”,“比起讓公司壯大、討股東歡心,我更想讓顧客和員工高興”。

增田宗昭對CCC的願景是,它必須成為全球第一的企劃公司,而不是書店、唱片店之類,“賣企劃才是CCC的本行,書籍、音樂都只是實踐它的方法”。

日本作家川島蓉子對CCC創始人增田宗昭進行了一系列的採訪,最後出版了一本書《解謎蔦屋》。在這本書裡,增田宗昭闡述了他對文化和零售業的看法,以及他在企業經營管理上的理念。

中國的互聯網巨頭比如騰訊和阿裡巴巴,都希望能夠做成基礎設施級別的公司,它們希望做的是像雲計算、支付、連接、物流等的基礎設施。增田宗昭也希望能做一家基礎設施公司,只不過,是“文化基礎設施”。增田宗昭說:“我們公司把電影、音樂、書籍這些文化,視為馬路、水管、電線等人們生活中不可或缺的基礎設施,要把文化變得唾手可得。”

增田宗昭通過企劃的方式來建立自己的文化基礎設施。比如,早年蔦屋書店最著名的一點是,它是一家同時賣DVD、CD和書籍的店。後來,增田宗昭更是說過,傳統書店最失敗的地方就在於它認為自己是出售圖書的書店,但如果只是賣書,有亞馬遜就足夠了。增田宗昭的觀點是:“我要賣的不是書,生活提案才是我認為非賣不可的東西。”因此,在蔦屋書店裡,書籍、電影和音樂,會按照某一個使用者感興趣的主題擺放在一個特定區域,而不會嚴格刻板的分門別類。

開始時,同時賣電影、音樂和書籍,會引發行業內其他人的困惑。而且,書籍、唱片和DVD,供應商什麼的全都不同。整合起來其實是有難度的。在解釋自己為什麼會這麼做時,增田宗昭說,電影和音樂也是書籍,“書是以印刷技術為背景的媒體。人是靠語言傳遞資訊的,語言文化成了文字與筆記,被人們記錄、傳抄。於是原本口語的功用,開始被書寫取代,接受資訊的人也壓倒性地變多。加上印刷術的發明,更是加快了這個變化。實際上,音樂、電影,同樣能產生將資訊傳得更廣,讓更多人接觸的作用。所以,我才會說,影音也是書籍。”

另一個原因是,要站在客人的立場,去重新審視所有的事物。在增田宗昭看來,業界的很多約定俗成,從顧客的角度來看,其實毫無意義。客戶根本不在乎業界的常識。客戶想要的,是當他對某一個主題,比如倫敦感興趣時,能在這個主題下看到相關的最好的書和電影等。所以,增田宗昭進入任何行業,都會提醒自己,要站在局外人的角度來思考。

2015年,CCC進入家電領域,開了線下的“蔦屋家電”,也是用同樣的方式來思考,也就是站在顧客的角度來做企劃。增田宗昭強調,蔦屋“不是販賣商品,而是提案生活”。他以蘋果的線下店為例,蘋果店為什麼會這麼受歡迎,除了蘋果產品本身之外,一個重要的原因是,顧客想要接觸蘋果店營造的世界,“人們相信,蘋果會改變生活,覺得萬分期待,所以才會去造訪編織美夢的蘋果商店。”

因此,“要針對實體店面的意義進行積極的提案。”

為了讓人更好地理解“提案”,增田宗昭用雜誌來比喻蔦屋家電。蔦屋家電這本雜誌的主題是,“令人期待的生活”,在裡面,有一百篇讓人想讀的專欄。就像編輯雜誌一樣,實體店面,光選東西不夠,還要用一種能打動客人的方式陳列出來,讓客人打心底認為,這就是自己想過的生活。

因此,像雜誌一樣,實體店需要具備編輯和推薦的能力。

編輯的能力,指的是,該把哪些家電和傢俱組合起來?要打造怎樣的生活情境?想讓客人產生什麼樣的感受?一邊模擬這些,一邊挑選商品互相搭配,這就叫編輯。

推薦的能力,是指,要以壓倒性的專業視角,把“看起來不錯”的東西推銷給客戶。而且手段不能太拙劣,必須是高明的推銷,讓客戶能夠真心認同和接受,否則就沒有意義。

這就是增田宗昭對開設實體店的想法:它應該是站在客戶角度的對生活的提案,而不是在販賣商品;它應該擁有像雜誌一樣的編輯和推薦能力。希望對你有啟發。

本期文章內容改寫自:《解謎蔦屋:TSUTAYA的未來生活提案試驗所》;作者:川島蓉子;麥浩斯出版社出版。

 

 

什麼是當下合理的投資策略 投資

橡樹資本創始人霍華德·馬克斯是當今世界最有名的投資人之一。橡樹資本管理著大約1000億美元的資產,霍華德·馬克斯本人對資本市場的觀點,甚至受到了股神巴菲特的推崇。

11月10日,霍華德·馬克斯在上海舉辦了一次媒體發佈會。在發佈會上,馬克斯分享了自己對當前市場的看法。

霍華德·馬克斯把市場週期分為四個階段:第一個階段是債務累積階段,投資環境利好,追逐高風險能帶來高回報,這時債券發行量會上升,但品質下降;第二個階段是債務危機階段,經濟衰退或信貸緊縮帶來債務危機,金融機構會受到極大壓力乃至崩潰;第三個階段是衰退期,在這個階段,資產價格下跌,投資者會陷入恐慌,在市場上拋售資產,資產供過於求,但在這個階段,高回報的投資機會開始出現復蘇階段,

第四個階段是復蘇期,經濟開始好轉,投資者心態改善,資產價格也開始反彈,投資者實現超高回報。這個階段的後期,高收益資產的供應量會減少,而投資金額則激增。這時候,投資者應該降低回報預期,並且在細分市場中挖掘投資機會。

霍華德·馬克斯稱之為“周而復始的信貸週期”,“穩健型投資者要求高品質的債券,因而債券發行總量受限,高品質的債券發行自然違約率也低,低違約率使投資者自我感覺良好,自認為能承受更多風險,而風險承受能力的提高又致使投資者希望有更高的債券發行量,伴隨而來的是債券品質的降低,低品質的債券最終無法承受經濟不景氣的考驗,從而導致違約率再度上升,投資者的避險情緒再次升高,如此循環往復。”

基於對信貸週期的認知,霍華德·馬克斯說:“我們既不相信有人能預測未來,也不相信有人能基於預測來賺錢。問題不是預測未來,而是理解當下。” 也就是說,要弄清楚當下屬於信貸週期的哪一個階段,然後根據這個判斷來做投資決策。

霍華德·馬克斯對當下的判斷是,市場處在週期的第一個階段,也就是債務累積階段,“整體資產價格處於高位的同時,投資收益接近於歷史最低水準,我們處於一個低回報、高風險的時期。”比如,以美國股市為例,標普500指數在過去12個月的市盈率是25倍,長期中位數則是15倍。

但霍華德·馬克斯又說,橡樹資本的投資近乎是滿倉的。雖然投資組合更為謹慎,但是他不會增加現金持有比例,原因是,“現金的回報幾乎為零。”僅僅因為市場被高估,就增加現金持有,是一種極端做法,只有當你能判斷市場很快就要下行時,增加現金持有比例才是合理的,“要是三年之後才下行,其實你就是踩空了。”

總之,投資大佬霍華德·馬克斯把市場週期分為四個階段,而他認為我們正處在一個低回報高風險的階段。但他認為合理的投資策略不是持有現金,而是謹慎投資。

 

 

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