傑夫·貝佐斯的人生哲學 經驗人生

 

[ERP X EC] [POS + 電商] 行業別雲端系統   規劃/設計/建置 資料整理

 

傑夫·貝佐斯的人生哲學 經驗人生

11月3日,亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯參加了一個邀請制活動Summit Series峰會。在接受弟弟馬克·貝佐斯採訪時,傑夫·貝佐斯分享了自己的人生哲學。TechWeb編譯了這次訪談。

年少時的傑夫·貝佐斯從祖父那裡學到了韌性和足智多謀。他的祖父生活在一個與世隔絕的農場裡,一切都得依靠自己,甚至要自己做針頭。傑夫·貝佐斯說,祖父會接手一些不知道該如何去做的重大專案,然後自己去做,比如祖父曾花了5000美元買了一個待修理的巨型設備,這個設備由於太重了無法移動,祖父就自己做了一個微型起重機。傑夫·貝佐斯從祖父身上學到,“每次碰上一個麻煩,你都要用自己的韌性和足智多謀,發明出你的解決方法。”

傑夫·貝佐斯的孩子,四歲時就會使用鋒利的刀具,而且很快就開始使用電動工具。貝佐斯說,如果孩子們使用工具時傷害到了自己,就會從中學習,他妻子的觀點則是: “我寧願要一個有九個手指的孩子,也不願要一個不會用工具的孩子。”

傑夫·貝佐斯喜歡把注意力和精力集中在一件事情上,也很少被手機分神,他不喜歡同時進行多項任務。在學校時,他就拒絕在一項任務還沒完成的時候被拉去做下一項任務,他的老師不得不直接將他連帶椅子一起,拽到下一項任務中去。貝佐斯喜歡有順序地進行連續的多個任務,而不是同時在不同任務之間來回切換。

比起“工作與生活的平衡”,貝佐斯更喜歡“工作與生活之間保持和諧”這個說法,因為他認為平衡就意味著嚴格的權衡。如果他覺得自己在公司的重要性正在增加,並且是團隊中最有成效的成員,那麼他在家裡也會變得更好;如果他在家裡過得很愉快,那他也會成為一個更好的員工,一個更好的老闆。在貝佐斯看來,要做到生活與工作的和諧,遠不止像分配一天的時間那麼簡單,重點是你是否有足夠的精力和激情參與其中。

貝佐斯認為,在複雜的世界裡,你需要成為某個領域的專家,然後再來思考解決問題的方案。但有個風險,一旦你能為專家之後,就會被那個領域的知識所束縛,反而阻礙了思考解決問題的方案,因此必須用孩子般的好奇來接觸一件事,“發明家就是具有初學者頭腦的專家”。

 

 

新名詞:OMO 趨勢創業

創新工廠合夥人汪華在新媒體36氪上發表文章說,如果非要讓他說中國互聯網的下一個巨頭會產生在哪個領域,他的答案是OMO公司。所謂OMO(Online-Merge-Offline),是指線上融合線下。

汪華把中國互聯網成長分為四個階段。第一個階段是純線上階段,是四大門戶網站新浪、搜狐、網易、騰訊的時代,互聯網行業占中國整個GDP的百分比也很小,只有個位數。第二個階段是電子商務時代,互聯網對實體經濟的滲透慢慢達到10%左右。第三個階段是O2O也就是線上到線下階段,互聯網的商品和服務延伸到更多的場景,對實體經濟的滲透率超過了20%。第四個階段就是OMO階段,線上賦能線下,線上線下融為一體。

技術的發展,比如移動互聯網和移動支付的普及,各種感測器和自動化機器人的應用,可以讓線下和線上更容易融合在一起,整個世界可以被即時資料化,而不再是分割為線上和線下兩個場景。

汪華認為,OMO時代的商業會具備以下特徵:

第一,線上線下的流量雙向交織,互相導流。比如像盒馬鮮生這樣的公司,用戶線上下購物,使用電子支付,線下行為變得線上化;線下獲得體驗後,可以繼續使用App來購物,享受送貨上門服務。

第二,線上和線下可以相互賦能,線下可以帶來更好的體驗,線上則可以用資料更好地實現線下的商品推薦,並且展示更多線下因為空間原因沒辦法展示的商品品類。

第三,商家的運營和服務體系也會線上線下一體化。線上的電商和線下的實體店,供應鏈、倉儲、資料會完全打通,而不是分離成兩個部門,對使用者的服務也會不再局限於線下店或線上電商體系,而是融為一體。

第四,OMO還會改變以往的中心化和貨架式的商業形態。貨架式商業形態以搜索為核心,用戶到中心化的淘寶、京東去搜索並找到商品;而OMO會形成社交化和去中心化的商業形態,用戶在某一個場景中產生購買需求,然後通過社交和推薦的方式完成交易。

汪華說, 中國是第一個,可能也是很長時間內唯一一個能把線上線下打通的國家,一個關鍵因素是,中國移動支付的普及。移動支付能夠讓線下消費行為被線上收集和數位化,從而能更好瞭解用戶需求。 汪華引用的一項資料說,截至2017年6月末,中國移動支付使用者規模達到5.02億,線下各種消費場景包括餐飲、零售、娛樂、交通、購物等,手機支付占比已經超過60%。中國移動支付規模,大約是美國的50倍。

以上是創新工廠合夥人汪華提出的一個對未來商業的新判斷:線上線下融合,也就是OMO。

 

 

雷軍:品質第一,性價比第二 小米消費

11月7日,小米創始人、CEO雷軍在小米投資年會上發表演講時,分享了他對品質和性價比的看法:高品質第一,高性價比第二。

雷軍說,高品質產品不僅僅是品質,還體現在設計和用戶體驗上。小米系產品核心創新在設計和用戶體驗上,但是小米系創業公司長到一定規模後,也會遇到瓶頸,就看在傳統能力這一塊能否補齊。如果不能提升,品質控制能力、供應鏈能力、大規模的組織能力到一定規模之後,還是會有增長壓力,所以這三項能力都要逐步提高。

性價比被放在了高品質的後面。不久前,雷軍在小米內部爭論過對高性價比的看法。雷軍說:“辦公室用的一塊錢很差的筆,也是高性價比。山寨的產品性能,只要用更山寨的價錢,也是高性價比。中國製造業就是在高性價比的指導下成功做到了今天的規模。而小米在7年前面臨的問題是品質升級和消費升級,小米在中國傳統企業的高性價比基礎上,加上了高品質。”而整個行業在琢磨小米模式時,首先前提應該是高品質。雷軍認為,中國消費者的消費能力上來了,比誰更便宜已經沒有意義。當然,有的使用者可能不需要這麼高的品質,所謂的高品質是針對用戶群來定義的。

 

 

[ERP X EC] [POS + 電商] 行業別雲端系統   規劃/設計/建置 資料整理

發表迴響

在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入:

WordPress.com 標誌

您的留言將使用 WordPress.com 帳號。 登出 /  變更 )

Google+ photo

您的留言將使用 Google+ 帳號。 登出 /  變更 )

Twitter picture

您的留言將使用 Twitter 帳號。 登出 /  變更 )

Facebook照片

您的留言將使用 Facebook 帳號。 登出 /  變更 )

連結到 %s