投資人徐新:我理解的新零售

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投資人徐新:我理解的新零售
徐新是中國最有名的風險投資人之一。她在2005年創辦了今日資本。今日資本最著名的投資專案是京東,今日資本在早年很多基金不看好的情況下連續投資了京東,京東後來成為電子商務領域僅次於阿裡巴巴的巨頭。除此之外,最近幾年徐新還投資了像美團外賣、楊浩湧創辦的瓜子二手車等互聯網和消費領域的知名專案。

徐新投的這幾個項目都很重。當年京東就是因為自己做物流,成本機構很重,所以才被一些投資人不看好。但徐新的觀點是:“太輕的東西不行,因為BAT一入局,你就做不過。還是需要做又髒又累又笨的活才能夠有門檻”。徐新舉例說,京東如果沒有配送和倉儲,哪會有今天。美團外賣也是一樣,送什麼都快,才是核心競爭力。

2017年,阿裡巴巴投資的盒馬鮮生成為新零售領域的明星公司。盒馬鮮生切入的是生鮮。而徐新在幾年前就曾說過,生鮮會是電商的最後一個堡壘。因為生鮮的消費非常高頻,需求也是剛需。因為一直以來對零售領域的關注,以及她在京東等公司的投資,徐新對零售行業的看法很獨到。

在今日資本投資的公司車好多的發佈會上,徐新較為系統地介紹了自己對新零售的看法。

首先是看用戶的習慣。在徐新看來,用戶習慣是“越來越懶,越來越宅”。今日資本剛剛做完一二線城市的用戶訪談。訪談中他們會問用戶,哪些事情經常做,下班之後沒事會經常做什麼,看什麼內容,然後從中找出頻次高的。結果發現,男生是打遊戲,女生是看愛情電視劇,排在高頻第三位的是外賣。再然後,如果有孩子的話,第四件事情就是帶孩子去上各種補習班。

高頻的產品需要重視品牌。徐新以牙膏為例,牙膏是化學品,為什麼要做品牌呢?因為人一天要刷兩次牙,是高頻需求。這時候品牌在用戶做選擇時就很重要。

第二是看用戶定位。徐新以外賣為例,80後90後不做飯,一日三餐都出去吃,時間長了也很煩,所以就變成了外賣的重度用戶。但是,如果你把外賣用戶定位在60後和70後,可能就會覺得外賣市場也不過如此,因為這些用戶比較喜歡自己做飯吃。

新零售公司盒馬鮮生也是一個例子。徐新說,盒馬鮮生已經做到了線上平臺占55%份額,上海金橋的盒馬鮮生門店能做到線上占70%,這同盒馬鮮生一開始的用戶定位和用戶篩選有關。因為從一開始,盒馬鮮生在買單時,就必須通過盒馬自己的App,不能通過現金和信用卡。這種情況下,那些不會去下載盒馬鮮生App的用戶,比如一些上了年紀的大媽大叔,就被自動過濾掉了,他們覺得不方便,就會去其他地方購物。

剩下的全部是用App買單的人。這些用App買單的人,就更容易變成盒馬鮮生的線上用戶。

開始時這種做法成本會很高,但堅持下來就能帶來更高的效率。原因是,一家線下店的覆蓋距離能達到500米到1000米,但是通過App來送貨上門,就可以達到3公里。同樣是一家店的固定成本,房租、人工、裝修都一樣,有了線上下單然後送貨上門,銷售收入就能翻一倍。

這種情況下,如果只看到有些用戶在買菜時很開心,逛菜市場很開心,並不需要送貨上門,就會看不到另外一部分用戶的需求。

第三是線下店的大小和選址。沃爾瑪和家樂福不會送貨上門,原因是店很大,從店到倉庫,跑來跑去一個小時就沒有了。新零售像盒馬鮮生這樣的,都是前店後倉,倉庫緊挨著門店,拿貨三分鐘,包裝七分鐘,路上二十分鐘,半個小時一定能送貨上門。徐新說:“剛需是人們越來越懶,送貨上門半小時一定是標配,當這個成為標配的時候用戶覺得非常爽,沒有這個你就OUT了。”

第四個考慮是,如果僅是線下零售,那就是你開一家店,我開一家店,今天你打折明天我促銷,最後的結局肯能是大家共同活著。但是新零售有了線上的App之後,情況就會發生變化,因為用戶不會下載很多的App,同類的應用,手機裡也就是一兩個。而且,App還可以解決資料化的問題,有了資料之後,可以根據門店所在的片區人群做細分,比如上班的白領多,中午就可以多做盒飯。每一個訂單的資料沉澱下來,最終可以為每一個使用者提供越來越個性化的服務。

徐新的觀點是,新零售的實質其實就是:線下門店要有獲客能力,能通過線下找到流量;線下的流量回到線上後,線上占比要做到銷售額的50%以上,配送做到半小時送貨上門。這種情況下,兩公里範圍開一家店,就能建立起很高的競爭門檻。以盒馬鮮生為例,盒馬鮮生把餐飲的業態和零售的業態結合到一起,在開始時可以解決兩個問題,第一個問題就是可以更好地吸引流量;第二,餐飲的毛利也很高,在60%~70%,可以幫助門店較快做到營收平衡。

徐新說,新零售最適合中國公司來做。在美國,亞馬遜非常厲害,但是也遲遲沒有進入到生鮮領域。因為美國人住得很分散,送一個東西,配送費就要5美元,在中國外賣叫的盒飯都沒有5美元。中國人口密度大、配送費用便宜,能做到送貨快、成本低,服務也還可以。

以上就是知名投資人徐新對新零售領域的一些看法,希望對你瞭解這個領域有幫助。

本期內容參考來源:《投資女王”徐新:我的投資標準和對新零售的思考》,見於新浪科技。

 

用什麼心態來看待新業務探索

11月3日,美團點評高級副總裁王慧文發出了一封內部信,宣佈美團點評停止兩個新專案“松鼠便利店”和“共用充電寶”的試點探索。在這封內部信中,王慧文也提及了該用什麼樣的心態來看待新業務探索的失敗。對於很多公司來說,都要面臨企業發展到一定程度後是否多元化擴張的問題。而所有的公司也都會面臨探索新業務問題,企業管理者和員工持有什麼樣的心態,可以參考一下王慧文的看法。

第一,以客觀心態來評估業務成敗。新業務很容易失敗,這是客觀規律,不必回避這個規律。王慧文說:“我們看到很多公司為了維護團隊士氣的假像,逃避承認業務探索進展緩慢,逃避面對探索失敗,甚至把失敗粉飾為成功。導致的結果是,員工沒有機會基於有效判斷業務成敗來沉澱正確的做事方法。通過持續的為死樹澆水,把公司的戰略資源浪費在非戰略性的機會上。”

第二,客觀看待新業務機會。王慧文看到有兩種不理性看待新業務機會的思潮在交替出現。一種是新業務有更好的發展空間,沒有老業務的嚴格管控,容易晉升,可以負責更多的事情。另一種是新業務探索期被迷茫困擾,不容易出成績,晉升評級很難講出業績。他希望同事們既要看到新業務的歷練機會和可能的快速成長,也要接受新業務進展緩慢甚至失敗帶來的挫折和晉升困難。

第三,客觀看待探索業務的放棄。探索業務的放棄並不意味著試點失敗,也不意味著試點團隊的失敗,探索業務放棄的原因有很多種:行業體量不夠、行業時機不對、業務協同價值不足等等。

第四,正規化新業務立項、擴張、評估、關閉流程。美團點評將成立專門委員會,設立專門流程進行管理,沒有委員會的批准將不能立項。

 

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