穀歌前員工的5個職場經驗

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穀歌前員工的5個職場經驗
人工智慧資料分析公司Node創始人法隆·費特米(Falon Fatemi )曾是穀歌最年輕的員工之一,她19歲加入穀歌,工作6年後創立了自己的公司,截至目前公司的融資總額為1630萬美元。回顧職業生涯時,她發現有5件事非常重要:

第一, 培養紀律感。費特米的父母在70年代從伊朗移民到美國,他們十分強調子女的教育與自力更生的能力,她的父母規定,孩子每年夏天都必須額外補習數學跟科學教育,另外還要打工。

強大的學習與謀生壓力,培養了她的紀律感,當同齡人還在打工賺零用錢時,她已經在一間公司裡,為律師做專利研究。

第二,建立自己的人脈網路。費特米在穀歌工作期間認識了幾位元有影響力的前輩,包括Facebook的首席運營官雪麗·桑德伯格。費特米認為,當你認識越多人,越有機會從他們身上學習,並且更瞭解自己未來該往哪裡走。

第三,主動出擊、及時行動。在被谷歌面試時,費特米被問到個人的興趣是什麼,她的回答是:“盡可能學習一切有趣的事物,以及在穀歌工作。”她建議,當你知道自己想要什麼時,就要及時行動,朝目標義無反顧地前進。

第四,仔細分析、謹慎行動。剛進入谷歌工作時,公司要求費特米在兩周內想出一個打進非洲及東歐市場的方法,“我當時只有19歲,面對這樣的難題,你不是去想辦法讓自己學懂游泳,就是等著溺斃”。最後,費特米找到了一個方法,“凡事細心、小心以及謹慎,這最重要。只要你問得出正確的問題、找正確的人、開正確的會議,就可以用最少的時間,得出最接近正確的答案。”

第五,別讓自己限制自己。費特米用盡全力進入穀歌,6年後又離開去創業,她認為能限制自己做夢、實現夢想的人,只有自己,“別成為自己的絆腳石”。

 

讀亞馬遜20年股東信得到的心得

李江(Li Jiang,音譯)是矽谷的天使投資人。自從亞馬遜1997年上市開始,創始人兼CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)就每一年寫一封致股東的信,如今已經寫了20年。而每一年,李江都會讀一讀這封致股東的信。從這些信中能讀出的不僅僅是亞馬遜的業績結果以及經營情況,貝佐斯在其中還會談到亞馬遜的經營哲學以及一些做事的方法。李江從中也讀出了一些自己的心得,以下就是他的分享:

第一,貝佐斯仍然是貝佐斯。

從上市到現在,雖然形勢已經大大改變,但亞馬遜的核心經營原則沒有太大的變化。在1997年的致股東信中,貝佐斯就列出亞馬遜哲學的幾個基本要點,比如以創造長遠價值為核心、專注于客戶至上的理念、吸引和留住最有創造力的團隊等等,多年來,貝佐斯一直在強調這些原則。

長期來看,你可以為自己的生活或者企業確定一些核心原則,然後慢慢豐富這些原則。

第二,與金錢無關。

對於利潤,亞馬遜對於當下立刻獲取利潤沒有什麼興趣,每當亞馬遜決定降價的時候,它深知這樣公司的營收與利潤會下滑,但這種做法會為客戶創造長遠價值。越來越多的客戶來到亞馬遜,隨著時間的推移,他們會在亞馬遜裡花費更多的錢,為亞馬遜帶來更多的長遠價值。

在做正確的事情和把事情做正確上,亞馬遜認為前者更重要。

第三,亞馬遜總是處在“第一天”。

在每一年的信件結尾處,貝佐斯都會從1997年的信件中抄一句話,就是公司“仍然處在第一天(Day 1)”,意思是說要保持創業的狀態。亞馬遜為了讓策略擁有更高的品質、更有活力,它推崇一種非常精明的理念:“不同意但執行。”如果團隊將創意拿給貝佐斯,而他不同意,他可以繼續保持不同意的態度,但會鼓勵團隊去做。亞馬遜一直在堅持與企業惰性作鬥爭,時刻讓自己像新貴一樣進取。

第四,大象也可以跳舞,可以跳得越來越快。

衡量企業的增長,規模是個重要指標,但是它未必能反映業務其它部分的發展趨勢。隨著規模的增長,亞馬遜要求提高人才的品質,在1998年的信件中,貝佐斯解釋說要用3個標準測試人才:你會敬佩這個人嗎?因為這個人的存在,你所加入的團隊效率有沒有提高?這個人在哪些方面是超級明星?

除了人之外,貝佐斯也提出要提高決策的品質。他指出,有些決策不可逆,就必須要有方法、保持謹慎、不急於求成,需要深思熟慮並徵詢更多意見。而有些可逆的決策應當由具備強大判斷能力的個人或小團隊迅速做出。

第五,只有偏執狂才能生存,但不要癡迷於競爭。

亞馬遜的發展是由偏執推動的,不是競爭對手推動的,是客戶偏好的變化、產品與技術模式的轉移成就了亞馬遜。2006年貝佐斯談到“豪賭”的重要性,就是當事物還在很小的時候下注,這樣才不會陷入“創新者的窘境”,也就是大企業專心優化更大更主流的業務,而無法向小的新領域下賭注。亞馬遜積極尋找小創意,把它們當成大創意一樣看待。亞馬遜打垮了很多競爭對手,成功的原因是它專注于客戶和發明。

所以要不斷尋找方法學習,提升自我,有時並不一定非要這樣做,但還是要提升自己,及早做準備。

第六,快速前進、打破陳規。

2008年貝佐斯說,企業做決策時不能只是做已經擅長的事,因為你擅長做的事對客戶來說可能沒有價值。企業應該做客戶需要它們做的事。亞馬遜喜歡“發明”新業務,即便公司過去沒有經驗。2010年的信中有這樣一句話:“我們碰到的許多問題沒有參考答案,我們樂於尋找新方法。”

在棒球比賽裡,最多只有4輪比賽,在企業裡你可以有1000輪。亞馬遜向許多產品下注,每一次實驗都要付出代價,但增長就需要你走出舒適區,拓展自我。

第七,如果有人給你一張火箭飛船的船票,不要問是什麼座位,坐就是了。

大多數企業會在高價和低價間做選擇,而亞馬遜能在提供最棒的服務的同時降低價格,因為它採用的底層技術在快速進化,速度就和摩爾定律一樣快,亞馬遜用技術把客戶服務這塊最終轉化為“固定成本”,最終壓低了成本價格。

2014年,貝佐斯總結說,亞馬遜打造了一個“飛輪”,是亞馬遜配送服務、商品市場、會員服務三位一體的正向迴圈。配送服務吸引更多銷售商來市場,產品選擇面拓寬,進而吸引更多會員客戶,接下來又有更多的銷售商加入,如此迴圈。亞馬遜正是尋找到可以參與的大趨勢,比如技術上以摩爾定律的速度發展,才不斷壯大。

第八,做一些很死板的事,比如駕駛雪佛蘭汽車。

亞馬遜剛剛創辦時,貝佐斯每天晚上會開著一輛雪佛蘭汽車把賣書的包裹送到郵局,他夢想著有一天亞馬遜會有一輛叉車。李江說,這些信給他的感覺是,20封信實際上就是一封信。亞馬遜在執行時保持一致,一直都遵循同樣的理念,好像很死板,但就是這些理念把亞馬遜引向未來。所以要長久地把事情做下,第一規則是每天執行,第二規則是不要忘了第一條。

以上就是李江研究貝佐斯寫給股東的20年20封信的心得,希望對你能有啟發。

本期內容參考來源:《天使投資人心得:我讀了所有的亞馬遜股東信,學到了這些》,見於36氪

 

新研究:如何理解並克服恐懼

在文學作品或者影視劇裡,人們會虛構一些想像出來的怪物。為什麼怪物會讓人感到恐懼呢?得到訂閱專欄“馬徐駿·世界名刊速讀”介紹了《鸚鵡螺》雜誌的一篇文章《為什麼大多數怪物都是混合物》(Why Are So Many Monsters Hybrids?),研究的就是人類對於怪物的恐懼,以及如何更好地克服恐懼。文章作者史蒂芬·阿斯瑪是芝加哥哥倫比亞學院的哲學教授,他出過一本書就是研究人類恐懼的。

作者阿斯瑪說,最可怕的怪物是混合型的怪物。人類想像出來的很多怪物,都是不同的東西混在一起的,比如古埃及文化裡的獅身人面像。這種混合的怪物的可怕程度比一般的猛獸要高很多,主要有兩個原因。

第一個原因是生理上的原因。研究表明,當我們很小的時候,就會給周圍的事物分類。比如說,這是人,這是鳥,這是蟲子。這種粗糙的分類是我們理解世界很重要的方式。這麼做可以建立一種預測性的模式,區分出有用的資訊和無用的噪音,幫我們更好地生存下來,還可以節省認知頻寬。所以,當某個生物不在你的認知分類裡面的時候,你就會感到害怕。

第二個原因是文化上的原因。出於各種文化和政治的需要,把各種抽象的概念,變成具象化的怪物,引發人們的厭惡,甚至是恐懼,是一種非常有效的行為引導手段。比如說,如果你作惡,那魔鬼就會找上你;如果你破壞規則,某個怪物就會來抓你,等等。而為了讓人覺得厭惡和恐懼,所有的敵人都必須被描繪得醜陋不堪,這時候英雄的出場才備受期待,會變成一種文化認同,比如宗教裡的神和聖人、神話中的英雄。當我們講起這些故事的時候,其實就有了善惡之分。當我們有了共同敵人,我們才會更團結,所以怪物的作用,是使得人類可以更容易地被團結在某種社群之中。而為了達到更好的傳播效果,普通的東西是不夠的,只有突破了人們的認知,才會讓人印象更深刻,更容易傳播。

所以,這篇文章告訴我們,恐懼並不是與生俱來的,而是後天習得的。通過分類,通過文化因素,我們才產生了恐懼感。想要克服這種恐懼感,一個辦法就是擴大分類,習以為常的事物不會讓我們恐懼,突如其來的東西才會讓我們害怕。恐懼來自於認知混亂,並不來自源於認知的內容本身。

 

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