新研究:花錢省時間更讓人愉悅 消費

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新研究:花錢省時間更讓人愉悅 消費

哈佛商學院的阿什利·威廉斯和邁克爾·諾頓在《華爾街日報》上發表文章,介紹了他們的一項最新研究。他們的研究團隊到溫哥華的科學博物館,隨機找到60名有工作的成年人參加實驗。第一個週末,研究人員給每個人40美元,告訴他們只要能給自己節省時間,怎麼花都行。於是,有人請了保潔來打掃,有人讓一個十幾歲的鄰居小孩給自己跑腿。第二個週末,每個人再次拿到40美元,這次研究人員要求他們給自己買具體的東西,比如書、葡萄酒、衣服等。每個週末結束,研究人員都會問這60個人,是否感到愉快,有多愉快。結果,研究人員發現,花錢買服務比花錢買具體的東西,更讓人感覺開心。

接下來,研究人員還對包括美國、加拿大、丹麥以及荷蘭的6000多個成年人進行調查,得到了同樣的結論。也就是說,花錢買時間帶給人的滿意度和愉悅程度更高。而且,無論收入高低都是如此。

但是,兩位教授也發現了一個新問題,那就是,雖然為了省時間花錢讓人感覺更好,但人們通常不會這麼做。只有50%的調查物件會真正選擇花錢買時間,只有28%的人會把自己不喜歡做的事情外包出去。而且,研究人員回到溫哥華科學博物館,再對98個有工作的成年人進行調查,當被問到,如果白給他們40美元,他們會怎麼花這筆錢時,只有2%的人說,願意為了省時間而花掉。

兩位教授認為,阻止人們花錢省時間的一個障礙是:人們認為,付錢讓別人做自己不喜歡的事情,是在給被人添麻煩,而不是給別人創造掙錢的機會。這種心裡障礙在妨礙很多人去花錢買省時間的服務。

 

 

方法:如何30秒講清楚一件事 演講溝通

電梯演講,也叫30秒演講,或者一句話演講,就是怎樣能一句話和別人說清楚你做的事情是什麼。掌握這種方法對我們和別人溝通特別有幫助。得到訂閱專欄“張瀟雨·商業經典案例課”的主理人張瀟雨,就在一篇文章裡介紹了三個通用的方法。

第一個方法叫“輸入-輸出”句式。這裡應該是借用了電腦的術語,具體的句式是:如果你做了一個什麼動作(輸入),就能獲得一個什麼結果(輸出)。比如,已經辭去Uber CEO的特拉維斯·卡蘭尼克在早期和別人描述Uber的時候,說的就是:“你只要按下一個鍵,就會有一輛車來接你。”這就是典型的“輸入-輸出”句式。

第二種方法叫“二維定位法”,聽起來比較拗口,但你生活中肯定聽過類似的表達。比如Uber火了之後,就有人說“我要做某個領域的Uber”,這就是二維定位法的一種,找到一個大家非常熟悉的產品對標。很多時候,一句話說不清楚的事,用一個熟悉的概念來形容,效率會高很多。另外,在找到人們非常熟悉的產品對標之後,還要說出你做的事情和它的區別。比如,你見投資人的時候可以說:“我要做的是某某行業的Uber。不過和Uber比,我們的服務沒那麼緊急,頻次略低,客單價比Uber要高一些,所以做一個交易平臺還是很有需求的。”這樣投資人也會明白,你是做了功課才來的。

第三種方法叫做“寫新聞發言稿”。這是亞馬遜做法。亞馬遜在開發一個產品之前,會先給這個產品寫一個新聞發言稿。這種方式不但能弄清楚到底要開發哪些功能、優先順序是什麼,還能很好地描述要做的事情。因為新聞發言稿要言簡意賅,把話說清楚,而且受眾基本都是第一次聽說某個新東西。所以你也可以用這種方法來說明一件事情。

張瀟雨還根據自己看過的一篇文章,把這個方法進行了一個延伸:在描述自己的東西的時候,想一個場景,就是你的用戶給你寫了一封感謝信,或者是發了個感謝的朋友圈。一般來說發個感謝的朋友圈可能是這樣的:“我有一個很急的需求,後來找到了這麼一個服務,然後我只需要這麼這麼做,就把事情搞定了。它給我帶來了怎樣怎樣的價值。實在太感謝了。”實際上,這個框架就能幫你理清楚你要做的事情是什麼,比如,客戶有什麼場景化的需求?你的服務提供了什麼説明?操作流程是什麼?給了客戶什麼價值?等等。你只要想一下你會怎麼給其他的產品寫感謝信,反過來用在你身上,思路可能就會更清晰一些。

以上就是“張瀟雨·商業經典案例課”分享的電梯演講的三個通用的方法。

 

 

騰訊和阿裡的戰略差異 商業

《財經》雜誌的一篇報導提到,中國兩個科技巨頭阿裡巴巴和騰訊在創新上存在著戰略差異。阿裡巴巴在2008年左右確定下了“履帶戰略”的思想。履帶戰略指的是,馬雲希望阿裡巴巴能夠跨越三個世紀,生命力達到102年,但是在正常情況下,一個公司的任何一個業務的鼎盛期都很難延續這麼久,因此,在一項業務由盛轉衰的時候,需要有新的業務出現,拉動公司不斷向前。因此,阿裡巴巴的創新大多是自上而下的、基於平臺的創新。從阿裡巴巴的B2B業務、淘寶、天貓、螞蟻金服和菜鳥都是如此。

而另一家巨頭騰訊正好相反。騰訊給人印象深刻的是基於產品的創新。然後,在已有的產品形態上繼續功能升級創新。比如騰訊基於QQ和微信做出了眾多產品創新,如QQ農場、QQ空間、微信朋友圈、微信錢包等。

對於阿裡而言,很多基於產品的創新並不成功。最著名的例子就是“來往”。儘管在2014年時,來往被時任CEO陸兆禧確定為“CEO”工程,公司的關注程度和期望程度都很高,但卻以失敗告終。對於騰訊而言,更大層面的戰略佈局,如果從自身的產品中難以長出來,往往需要通過投資來完成佈局,比如在搜索業務上對搜狗的投資、電商業務上對京東的投資。

總之,中國這兩家市值超過3000億美金的科技巨頭,採用的可說是完全不同的創新戰略。

 

 

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