為什麼騰訊的遊戲都很長壽?

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為什麼騰訊的遊戲都很長壽?

騰訊如今已是全球最大的遊戲公司。10月中旬,知名資料分析機構Newzoo更新了全球遊戲廠商收入排行榜,報告顯示,騰訊在2017年上半年的遊戲收入高達73.7億美元,蟬聯總收入全球第一。除了《王者榮耀》等手遊外,騰訊遊戲在2008年推出的幾款遊戲也在繼續提供收入,甚至還創造了收入新高。要知道,遊戲行業的產品壽命多在半年至兩年間,為什麼騰訊的大部分遊戲都能很長壽?騰訊集團高級副總裁馬曉軼,在青騰大學青騰長江未來商業學堂上,分享了騰訊遊戲的精品戰略,“長壽”是其中一項標準。

2007年,騰訊開始正式大規模進軍遊戲業務。當時最好的遊戲公司是盛大、巨人和網易,無論在市場份額還是規模上,他們都領先於騰訊遊戲。馬曉軼說,騰訊曾嘗試過沿著這些公司的套路去追趕他們,但“沿著別人成功的道路追趕別人基本上是非常難的,基本上是九死一生”。最終,騰訊遊戲拋棄了當時國內遊戲公司競爭最激烈RPG(角色扮演)遊戲領域,以射擊、動作、音樂、競速四個遊戲品類為切入點,推進自己的遊戲業務。

騰訊為什麼會選擇品類作為切入點呢?馬曉軼說,這涉及到遊戲行業的三種推動力:第一,故事/IP。故事/IP是這個行業的血肉,用來填充行業,讓行業橫向發展;第二,玩法。包括射擊、動作、MOBA(多人線上戰術競技遊戲)、體育、競速等不同的玩法品類,“玩法是行業的革新性(Revolutionary)因素,行業向前演進靠的就是玩法的演進”;第三,技術,比如從PC時代發展到移動時代,以及將來的AI(人工智慧)、VR(虛擬實境)等,“技術是行業破壞性的(Disruptive)發展要素,發生的次數不多,可能每隔十到十五年才會有一次技術上的大規模演進,但需要時刻關注”。馬曉軼介紹,從當時整個遊戲行業的歷史來看,正是玩法在推動全球遊戲行業收入和用戶數量的上漲,於是騰訊要做的就是順應這個趨勢,與世界同步。

確定了品類後,需要打造出能推開市場大門的產品。在騰訊之前,也有一些公司推出了射擊遊戲,但最終失敗了,這些公司的結論是技術不成熟,電腦配置差,玩家不喜歡,所以不能做射擊遊戲。騰訊遊戲團隊研究後發現,以前死掉的那些遊戲品質太差了,“當市場存在時,一個60分的產品能取得一定程度的成功。但當這個市場尚不存在時,你要做到85分甚至90分才有機會推開門,打開市場”。

馬曉軼介紹,騰訊遊戲奉行的精品戰略有三個標準:

首先,一個遊戲剛開始時比較小眾是可以接受的,但一定要有主流的潛質,因為“好的遊戲產品先得是一個文化產品,它的情感共鳴要能打動用戶,能夠讓所有用戶都產生情感共鳴才是一個最好的核心玩法”,沒有機會打動所有人的產品在這裡不值得做培養;

第二,穿透細分品類。馬曉軼會讓團隊去做任何遊戲的類型,但如果沒有穩固的佔據遊戲類型的80%以上的市場份額,就不能停止努力和追求,要不停的發佈新內容、投入市場資源、把市場份額提高再提高,“ 當你在做產品決策、運營決策時,如果有多個決策可選擇在你面前,永遠選最難的那個,慢慢的提高你的競爭的門檻 ,把你的產品份額達到80%以上,才可以說我大致能在這個領域安心的發展,不然按照遊戲的說法,你永遠在開局階段。”

第三,做“長壽”的產品。在遊戲行業,一款遊戲的壽命普遍是半年到兩年,而騰訊遊戲的大部分產品在八九年後還能創造收入新高,馬曉軼說,這是因為產品推出後快速佔據了該品類比較高的市場份額,競爭對手可能會有一波進攻,“一波進攻之後,你要打退他們,要毫不留情,讓所有人對這個領域絕望,不能讓他們隨便試這個領域。當沒有人試這個領域的時候,你可以很高品質的去嘗試每一個可能和分杈的路徑,這個時候其實你就可以慢慢把這個領域發展的時間很長,然後品質很高。”

2008年,騰訊推出了射擊遊戲CF,大獲成功後,玩家也越來越多,這時團隊面臨兩個選擇,一是提高伺服器的容量,二是增加更多的伺服器。後者更容易,比如,每個伺服器如果有1萬人,每做1萬人就加一台伺服器。難的做法是,把原來1萬人一組的伺服器變成10萬人一組。馬曉軼說自己會永遠支持團隊花時間去做難的路徑,也就是把單一伺服器的承載提高,做更大的伺服器群組。這樣做的好處是,讓你的競爭對手絕望,因為1萬人一組伺服器,也許每家公司都能做,但做到10萬人一組已經非常少了。到一個大區裡有20萬人、30萬人,這時市場上可以和你競爭的公司也就一兩家。在這種情況下,只要頂住了一年,把標準設定下來,有更多的人在同一個伺服器,可以匹配到水準相近的對手,這時已經把所有人都擋在外面了,就可以慢慢的發展自己的遊戲。

 

楊浩湧:中層強則公司強

創業管理

瓜子二手車CEO楊浩湧是一個連續創業者。之前他創辦的趕集網是中國最大的資訊分類網站之一,2015年和58同城合併。楊浩湧在一次分享中說,每一個創業者腦子裡面都應該有三個目標,月度目標、季度目標和年度目標。對這三個目標的考慮,會決定一個創業者認為什麼事情重要。如果考慮年度目標,文化、團隊建設、管理培訓、內部分享、花時間跟總監聊天,都變得超級重要;但如果只看三個月目標,這些事情好像都無所謂,因為重要的是能把事情幹好,如果團隊不能幹,就到外面招人;如果只看一個月,連招人都變得不重要了,先把活兒趕出來把月度目標達到最重要。因此,創業者要想清楚自己在三個目標上消耗的時間。

楊浩湧的另一個觀點是,中層領導是公司的腰部力量,正像腰部力量是支撐人的身體的,一個公司只要腰部力量強,就一定強。看一個公司好壞,就去找腰部的人物聊,問TA公司今年的戰略目標是什麼,如果TA不知道是什麼,或者只知道年底要做一個億,不知道為什麼要做一個億,也是對公司的戰略不瞭解。解決這個問題,需要的是CEO們和人力資源同事一起,多花時間去和團隊溝通,把戰略清晰傳遞出去。

同時,也需要CEO花時間去培養中層的領導力,對這些人更多關注,包括管理能力的培訓、技能的培訓、公司戰略和CEO長遠想法的溝通等。這些方面做的越好,整個公司最終受益會越大。因為,公司變大之後,90%多的總監層面的人肯定是內部成長。如果他們不行的話,公司就很難走下去。

楊浩湧也主張從內部提拔團隊領導者,而不是所有人都從外面招。一個人可能有各種缺點,但是,你不把TA放在那裡怎麼知道行不行?把TA放到那個位置,TA就意識到自己的問題,如果TA想成長的話,TA自己就會主動改。但是,提拔之前,可以開誠佈公地談,直接說覺得TA有這樣那樣的問題,但還是決定讓TA試一試,這樣,對方會用200%的努力來回報你的信任。

以上就是楊浩湧對團隊管理和中層領導力的思考。

 

 

大師:語言的活力和困境

文學

87歲的敘利亞詩人阿多尼斯是全世界最著名的詩人之一。他也是好幾年來諾貝爾文學獎的熱門候選者之一。阿多尼斯在公開活動中談到語言時說:“語言是一種活生生的存在,語言和任何一種生物一樣,都會生長、成熟、衰老、死亡。比如說,拉丁語已經死亡了,曾經創作了世界上第一首愛情詩的蘇美爾語也已經死亡了,語言的死亡和一切生物的死亡一樣,都不足為奇。語言的活力在於語言內部那些思考者、創造者的活力,(他們有活力)這個社會的語言就有活力。語言的困境不僅在於語言內部,也是社會困境在語言上的反映。 ”

 

 

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