臉書副總裁:怎樣保持專注

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臉書副總裁:怎樣保持專注

自我管理

斐濟·西默(Fidji Simo)是Facebook的產品副總裁,在Facebook內部,她以既專注又能突破很多重要項目而著稱。在Facebook中她也實現了火箭般的晉升。

在科技行業,每天都有無窮機會,人很容易被誘惑去做各種嘗試,但這是不可能也不現實的。西默強調,專注不僅是抵禦住多工的誘惑,而是真正瞭解你希望實現什麼樣的目標,並以這個目標為中心來展開工作。她在接受First Round Review採訪時,分享了自己保持專注的幾個做法。這套做法也適合其他任何行業。

第一,專注於工作的目的和意圖。

西默認為,專注就是在做事情時要帶著明確的意圖和目的,確保做的所有決策都符合這個意圖和目的。你可以問自己下面這幾個問題,來説明明確目的,比如,產品解決的主要問題是什麼?為哪些使用者服務?我希望產品能夠喚起使用者什麼情緒和情感?我們找到的方法與正在解決的問題是一致的嗎?新功能是否最有可能成功解決這個問題?

在她們每週的產品評審會上,每個團隊都會向她闡述各自的產品工作規劃。 為了保持專注,西默的團隊也不是按專案最初名稱來組織的,而是按工作意圖和目的來組織。比如,Facebook曾發起一個項目,想幫助名人跟他們的粉絲更好地互動,產品團隊起初是要做一個問答類產品,讓名人用文字評論方式回復粉絲,但是她們和名人交流之後,發現大部分名人都認為視頻回復才更有趣和方便。她們最終就做出了一個視頻直播產品。這個產品也就是後來的Facebook Live的源頭。

第二,專注並不是一直走直線、一條路走到黑。

有清楚的目的是保持專注的必要條件,但這不是說,目的和意圖就不能改變。要在一開始建立一個能靈活改變的環境。專注不是說抱著一個目標一成不變,而是說,你要集中精力,而且知道要在什麼時候如何調整方向。

這就像開船一樣,最好的辦法是在途中對船的方向進行無數次微調,而不是一開始往一個完全不同的方向開,再做一次大的調整回到正確航道上。

而能做小的改變,你必須得意識到改變的必要性,這需要你經常反思,並且還要有一種意識,就是在新資訊出現時有意願轉變。當你的環境變了,專注點也就變了,但如果你非常忙碌,通常你就不會去質疑你的意圖、目的,以及決策是不是與目的一致。所以你要經常定時問自己,意圖、目的是否正確?最近的決策是否與目的一致?

以FacebookLive為例。西默和團隊收集到資料顯示,它會是一款關鍵產品,是個最有社交性的視頻產品,她們知道Live應該是工作的重點,但起初的工作中卻並沒有反映出這一點。

西默說:“如果Live是我們的首要目標,那麼我們的行動需要符合這個目標。如果我們只為這個項目配備10個工程師,然後繼續做很多其它的事情,那麼我們做的工作是不符合我們的目標的。”她後來讓團隊暫停了其他項目,重新分配人員,安排了超過100名工程師全身心投入。

如果你是位管理者,那麼你對員工的安排能反映出你專注的重點。你需要一直檢查員工分配與你的目標是否一致。很多時候二者並不一致,更糟糕的是人們通常還注意不到安排反應專注點這個問題。

第三,為專注創造理想的條件。

對西默來說,工作日程表是她做重點工作最有力的工具。每個季度,西默的助理都會對她的日程表做一次審計報告,告訴她時間花在哪些專案和會議上,在招聘、管理和打造產品上的時間占比等等。這個過程中,西默就能重新審視自己的時間安排與重點是否一致,以便於調整。

在瞭解團隊的工作重點後,西默經常會問一個問題:“要將這個項目推進更快一些,該怎麼做更好?”通常,答案都是需要多花些時間在這個項目上。這時候,就要重新梳理那些分散注意力的專案,推遲和取消它們。這看起來容易,而且是顯而易見的,但是西默發現很多人很難做到這一點,雖然知道重點是什麼,但依然無法投入足夠的時間和精力。

最後,為可能出現的干擾和突發情況要做好準備。

西默建議,在重點項目之外,每天或每週都在日程表上安排一些緩衝時間來處理突發情況。這樣做,你就不用從你的戰略優先順序中抽走時間來處理突發事件。如果沒有突發情況,你還可以利用這些緩衝時間繼續做每天的重點工作。比如,每週五預留2個小時,當有人這周想佔用你一點時間,你可以問對方是否能在週五的這個緩衝時段來找你。

西默說,精細的日程表管理能確保她的工作優先順序和意圖總能反映在日程表上,從而為專注工作創造條件。而專注就是她的力量來源。想像一下,當你把自己的每份精力都用在提升自己的幸福或完成你生活中的目標時,你就能完成它,無論目標是什麼。

以上是斐濟·西默保持專注的經驗,希望對你能有啟發。

本期內容參考來源:《Facebook 產品副總裁:我是如何在工作中保持專注的?》,見於36氪。

 

 

私募教父:通過程式來管理風險

風險投資管理

私募股權巨頭黑石的創始人史蒂夫·施瓦茨曼接受了《福布斯》百年紀念特刊的採訪。騰訊新聞對這篇採訪進行了編譯。施瓦茨曼說,1985年,他跟皮特·彼德森一起創建了黑石。當時他們的構想是,“建立一個公司,大家享受工作的感覺,並且可以從彼此的協作當中獲得豐厚回報”。因為之前他們工作過的地方,是一個“內部競爭激烈、合作夥伴經常爆發爭執,員工彼此算計和傾軋的公司”。這就導致在公司早期,黑石並沒有嚴格意義上的組織,每個人都可以走進創始人的辦公室,要求他做出這樣或那樣的決定。

直到有一天,這種決策機制導致了他們在一家鋼鐵公司的交易中損失慘重。施瓦茨曼為這次失敗製作了一塊黑色的小墓碑,每天看到這塊墓碑,就提醒他這次糟糕的經歷。 他認為,失敗的原因是,沒有能真正在所有合夥人中做到集思廣益,“我們應該建立嚴格的程式,大家一起來對交易進行評估,以規避風險,哪怕這與我最初創建公司時的一些理念相悖。大家的工作再不是隨便說一句‘我認為這很棒’那麼簡單,相反,我堅持讓所有人都坐在一起,對交易可能存在的問題,以及投資者的資金可能受到的潛在損失進行分析。”

於是,黑石把這套集思廣益的流程確定成公司層面的制度,交易團隊每週一都會開會,詳細評估每一筆潛在交易。黑石的每一個業務部門也都複製了這個制度。施瓦茨曼相信,如果沒有這個流程,黑石是不可能不斷前進,最終發展為今天這樣一家成功企業的。

 

 

全球傳播領域的3個困境 新聞傳播社交媒體

張力奮是FT中文網創刊總編輯,也是復旦新聞學院特聘教授。他在介面新聞主辦的2017中國優傳播大獎頒獎典禮上發表了演講,提到了全球傳播領域的3個困境。

首先是社交媒體帶來的狹隘和焦慮。張力奮說,雖然我們看起來有非常多的管道和資訊,但我們對媒體的使用正處在越來越狹隘的層面。他舉了美國匹斯堡大學的一項研究說明,在社交媒體介入之後,尤其是在年輕人之中,有一個重要的趨向,那就是他們認為社交媒體加劇了孤獨感,加劇了他們和真實世界的割裂感,加劇了生活中某種消極情況,包括嫉妒,包括希望別人相信他們呈現出的理想生活。過去兩年,全世界接近1300萬人離開了Facebook,當然這只是很小的一部分,但可以看出來,這些年輕人之所以最終會選擇暫時離開這樣的平臺,是因為他們覺得技術讓他們和真實世界之間出現了某種障礙。

第二個問題是內容黑洞。 如今傳輸資料的成本越來越低,生產出來的資訊和內容也越來越多。如果僅僅把位元組看成內容的話,我們現在製造垃圾的能力遠遠超過了歷史上的任何時代。我們應該去思考,人類對內容的需求到底能不能有一個界限?以及我們到底需要什麼?

第三個問題是新聞公共產品生產的成本和記者的離場問題。社交空間和真實世界僅僅隔著一個微信或者Facebook,但是甄別資訊的成本越來越高。全球報紙廣告收入每年以10%左右的速度遞減。當廣告無力支撐我們公共品的時候,誰來支持?而現在越來越多的記者離場,這個情況在中國非常多。張力奮說:“有一些大型的媒體機構,在過去兩三年裡面,他們中間(每個機構)離開的記者已經到了4位元數。”在一個正常的社會,如果記者和編輯離場,同時因為技術的顛覆,使我們的專業主義人員和專業主義的基本標準在這個過程中消失,這將是公共產品的災難。

 

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