零售巨頭沃爾瑪如何做電商

 

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零售巨頭沃爾瑪如何做電商
零售      電子商務

在中國,傳統的線下零售管道被像阿裡巴巴和京東這樣的電子商務巨頭衝擊得非常厲害。在美國,傳統零售之王沃爾瑪正在受到電子商務巨頭亞馬遜的衝擊。不過,不少人可能會忽視的是,沃爾瑪並不是一個毫無還手之力的公司。它並沒有靜止不動,而是在擁抱科技,發展電子商務。在2017年的《財富》500強榜單中,沃爾瑪連續四年排在第一名,2016年的營收達到4858.7億美元,同比提升了0.8%,利潤超過了136億美元。

沃爾瑪是如何努力讓自己不被顛覆,跟上變化的呢?《財富》雜誌的一篇文章通過採訪沃爾瑪美國電子商務CEO馬克·洛爾,介紹了沃爾瑪的五點策略。

第一是擁抱聲控未來。亞馬遜有智慧音箱Echo,沃爾瑪則在和穀歌一起進行聲控智慧設備的研究。洛爾說,聲控意味著人們在搜尋商品時,最佳答案要更重要,因為人們不可能通過聲音控制來流覽50到100件商品的目錄。

第二是,在電商領域有目標地大舉收購。洛爾本人就是通過並購加入沃爾瑪的,他創辦的公司Jet.com被沃爾瑪30億美元收購。收購的策略主要是兩條,第一條是加快增長,第二條是基於對未來的思考去並購。

第三是重新考慮組織架構。比如洛爾接管了沃爾瑪電商業務後,最先採取的措施之一,就是要求顧客關懷和顧客體驗部門的主管直接向他彙報。他的目的是,要“端正以顧客為中心的態度”。

第四是利用沃爾瑪現有的大量實體店鋪。洛爾認為這些實體店是在數位領域實現增長的一大筆資產。沃爾瑪在美國有46000家商場,覆蓋了90%的人口,彼此距離不超過16公里。“如果同時把它們視為倉庫,那麼這些商場就已經盈利了。”沃爾瑪電商需要建設的另外兩項能力是,提貨服務和最後一公里送貨上門能力。

第五是把創業精神帶到沃爾瑪,“給別人資訊,相信他們,給予他們力量,讓他們跑起來並且讓他們知道冒險會得到獎勵而不是懲罰,這就是你需要創造的環境和文化。”

 

 

微軟復興的秘密:改變思維方式

微軟      思維方式

在很長一段時間裡,微軟都被看做是一個受到“創新者的窘境”困擾的公司。“創新者的窘境”是管理學大師克裡斯滕森提出的著名概念,用來解釋為什麼大公司幾乎是宿命般地要被小型創新公司顛覆。微軟是個人電腦時代的王者,但是後來接連錯過了一系列的創新,比如微軟對互聯網的反應很遲緩,在搜索、社交網路、以及之後的移動互聯網領域也都落後于對手。它似乎已經落後於時代。

但是出乎所有人的意料,微軟上演了一次“大象跳舞”。今天微軟的市值已經接近6000億美元,在科技公司中僅次於蘋果和谷歌,高過亞馬遜和Facebook。除了傳統上微軟一直佔有優勢的辦公軟體領域外,在硬體、雲計算和人工智慧領域,微軟也都有很強的競爭力。微軟還通過收購領英進入了社交網路領域。從2014年2月薩蒂亞·納德拉接任公司CEO以來,微軟的股價翻了一倍不止,市值增長了2500億美元,超過了微軟股價在互聯網泡沫時期的最高點,那時還是2000年3月。

為什麼微軟能做到再次崛起?《快公司》雜誌10月刊的封面文章《微軟重啟》介紹了薩蒂亞·納德拉在出任微軟CEO之後做的一些事情。

雜誌引用微軟總裁兼首席法務官布拉德·史密斯(Brad Smith)的話說,薩蒂亞·納德拉不僅僅是轉變了微軟的商業策略,還改革了微軟的企業文化,“納德拉一直致力於通過改變微軟的思維方式改變其運作方式”。微軟商業策略的轉變很容易被觀察到,比如微軟在硬體如Surface電腦上的投入、在人工智慧和雲計算上的佈局等,但對企業文化的改革卻是隱性的。

薩蒂亞·納德拉在自己9月出版的新書《擁抱變革》中說,他認為CEO的主要職責是創造企業文化,CEO是首席執行官,但更是文化執行官。他會利用一切機會來探討企業文化,而且,他絕對不希望微軟同事把企業文化僅僅看成是“薩蒂亞的愛好”,也就是說,老闆就好這一口,其他人接受就行了。他希望每個人都把企業文化當自己的事情。納德拉舉了一個例子,有一次在員工活動現場,有人問他:“我為什麼不能列印手機裡的文檔?”納德拉回答說:“想辦法。你絕對有權利。”雖然語氣很禮貌,但其實他有點生氣,因為納德拉認為:“文化變革的關鍵在於個人力量。有時候,我們低估了每個人推動變革的能力,而高估了其他人必須為我們付出的努力。”

在薩蒂亞·納德拉在微軟傳播的思維方式中,有三點非常重要。

首先是同理心。我們之前也曾介紹過,納德拉在2014年2月成為CEO之後,首先做的事情之一,就是要求公司高層閱讀一本書《非暴力溝通》。在比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默當CEO時,微軟內部的企業文化是競爭和“曬智商”。每個人在開會之前都要用很長時間準備,會議不是為了討論問題,而是為了接受檢驗。納德拉也說:“比爾不是那種會走進辦公室誇你幹得好的人。他會說:首先,我來指出你今天做錯了哪20件事。”納德拉則更溫和。他相信,人類生來具有同理心,同理心可以幫助創造和諧的工作氛圍,並且更有利於創造出引發共鳴的產品。他更願意去瞭解,“這個人從哪裡來?他的工作動力是什麼?他為什麼會對某件事感到興奮或沮喪?”

其次是無所不學的求知欲。納德拉激發微軟的12萬4000名員工要“無所不學”,而這家公司在過去的心態是著名的“無所不知”。納德拉曾在一次活動中引用詩人艾略特的話來描述微軟的目標:“你永遠不應該停止探索,而在一切探索的盡頭,你將抵達起點,對它擁有全新的認識。”

在這種心態影響下,微軟也開始改變同外部的關係。比如,微軟開始跟過去視為競爭對手的公司建立合作關係。微軟為蘋果的iPad開發了Office辦公軟體。納德拉自己也定期拜訪矽谷。史蒂夫·鮑爾默曾經把Linux開源系統稱為“癌症”,但是納德拉出任CEO後,微軟加入了Linux基金會。

第三是成長型思維。納德拉曾經提到過好多次,他的管理世界觀受到斯坦福大學教授卡羅爾·德韋克提出的兩種思維模型的影響。這兩種思維模型分別是固定型思維和成長型思維。擁有固定型思維的人,不願意冒失敗的風險,更願意利用自己已經掌握的技能;擁有成長型思維的人,明白自己不可能每件事都成功,但很樂於去學習新事物並接受失敗。

納德拉在出任CEO後曾經陷入過公關危機。在一次活動上,當他被問到,對於不敢提加薪的女性有什麼建議時,納德拉回答說:“重點不在於要求提薪,而是必須清楚且相信,隨著你成長進步,公司會給予你正確的激勵。這可能是不提加薪的女性擁有的另一項超能力,因為這是結善緣。它會給予你回報,長期來看能幫你解決問題。”他的話迅速在社交網路上傳播開來,並且引來了大量的批評。

納德拉很快就承認了自己的錯誤,公開表示,他當時的言論是“一個享受特權的男性在胡說八道”。而他的姿態也是在表明:我們會犯錯誤,但我們可以吸取教訓,做得更好。

以上就是微軟CEO薩蒂亞·納德拉如何通過改變思維方式來重新振興公司,希望對你有所啟發。

本期內容參考來源:《微軟重啟:CEO薩蒂亞·納德拉在4年內制止內鬥、重振士氣、率眾創造了2500億美元市值》,見於 《快公司》中文版 10月刊 。

 

蘋果CEO:約伯斯教我的理念

蘋果      工作

10月12日,蘋果公司CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)參加了英國牛津大學創業基地的揭幕儀式。在活動中,庫克分享了自己在工作選擇、如何面對失敗等方面的人生經驗,也回憶了約伯斯教給他的一個關於快樂的理念。

庫克說,剛畢業時,他的想法是找到一份自己熱愛的工作,但他後來發現,生命的意義不單單是尋找自己熱愛的工作,而是要以更廣泛的方式服務人類。當他意識到當時的公司並不符合這一標準時,就換了公司。他說:“加入蘋果之後,我的價值觀和我的工作保持一致,這對我來說非常重要。”而在加入蘋果前,庫克也諮詢了很多人,但每個人都建議他不要換工作,最後庫克是根據自己的直覺做了決定。庫克說:“這是我人生中最重要的決定之一,或許可以說是最重要的,沒有之一。”

蘋果要做的是打造人們想要使用、其他人想要追隨的產品。庫克說:“如果你愛你的產品,那肯定也有很多其他人會愛上你的產品。這是驅動蘋果的基本信條之一。”在產品上,庫克非常強調貼近顧客、聆聽消費者的聲音、公司與顧客連接的重要性,這也是蘋果推出零售店以及庫克早起的原因。庫克每天早晨不到4點鐘起床,開始工作。他說:“我喜歡每天起床的第一個小時閱讀客戶郵件,因為我想知道他們在說什麼,我想知道他們的感受。”

如何面對挫折,庫克也給出了方法。他說:“有時你的基礎很好,但你還會失敗。我就曾經遇到過這樣的時刻。你必須對自己有信心。對著鏡子,感受自己的呼吸。失敗並沒有殺了你,你還活得好好的。 這不是天大的事,一切都會過去的。有時候,我每天都對著鏡子這樣做好多次。做一會兒之後,情況就好得多了,你會學著坦然接受失敗。事實上,雖然你把它看做是一次失敗,但它並沒有那麼糟。”

最後,庫克談到了約伯斯在世時教給他的一個關於快樂的理念。庫克說:“約伯斯告訴我,快樂在於過程,而非結果。快樂是每天日常的東西。他教會我‘專注’的重要性,不管是在工作還是個人生活中,你只能做好一部分事情,你必須做出取捨,選擇那些你可以做出成就的事情。約伯斯多次告訴我,不要試圖猜測他想做什麼,只要做我認為正確的就好了。這讓我如釋重負。”

 

 

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