馬雲如何打破慣性的旋渦

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馬雲如何打破慣性的旋渦
商業      管理

企業在發展中,很容易陷入三種旋渦:增加人力才有業績增長;行銷費用與銷量掛鉤;投機的心態越重越容易做成短線交易的目標。而企業保持旺盛戰鬥力的過程,就是一次次打破慣性旋渦的過程。阿裡巴巴前副總裁、首任阿裡巴巴資料委員會會長車品覺在他的新書《資料的本質》裡,介紹了馬雲是如何打破這種旋渦的。

眾所周知,阿裡奉行野蠻生長的策略。2013 年,高速發展的阿裡有很多的專案要做,不得不增加大量人手。在那段時間,每個部門的人員配置增長得非常快,遠超正常水準。在年底進行人才盤點時,各部門提出的新增員工人數達到了5000 人,而當時阿裡有大概兩萬人。馬雲對這種現象表示了懷疑,並很快做了一個決定:2014年不再增加新員工,員工出二進一。他的意思很簡單:“明年的業績一定要照做,但是糧草我不會給。你們自己想著辦吧。”

馬雲說,沒糧草沒新兵,是不是可以考慮創新?比如,各部門是否一定要單幹?互相之間的資源是否可以共用?各個部門之間的KPI 能否“背靠背”?資料化運營是否可行?員工是否到了換血的時候?結果,阿裡2014 年的年度業績不僅沒有退步,還實現了大幅增長。打破慣性的旋渦,就是馬雲給阿裡提供的彎道超車的辦法。如果做不到這一點,糧草越多,反而會死得越快。

馬雲曾經說過,一年最多會為阿裡做4個決定,這基本等於“沒事別煩我”。車品覺認為,“馬雲的責任除了為阿裡制定一個長期的戰略方向外,最與眾不同的,就是他對如何把企業從慣性旋渦中釋放出來,有著異于常人的膽略,這也是馬雲‘無為而治’的精髓。”

 

阿裡招聘時曾犯過的三個錯誤

人力資源      招聘

很多公司都會面對招不到合適的人,以及人才流失嚴重的問題。其實,即使是那些對人力資源非常重視的公司,也都曾經在人力資源上走過彎路,比如阿裡巴巴。阿裡巴巴的前高管衛哲就在中國招聘領袖峰會上,分享了阿裡招聘時曾犯過的三個錯誤。這三個問題也是公司在招聘時最常見的問題。

我們之前不止一次介紹過衛哲的觀點。衛哲曾經做過百安居中國區總裁,後來是阿裡巴巴B2B業務群的總裁,離開阿裡巴巴後創辦了嘉禦基金,轉做投資。衛哲在2005年剛去阿裡時,曾問人力資源部門,工程師和銷售的離職率是多少。同事回答說是10%。衛哲還感歎實在了不起,只有10%。再一問,原來是月流失10%,相當於一年換一遍人。於是,他們就採取措施要降低員工流失率,比如把流失率當做考核管理層的KPI。但效果很差,因為該走的人照樣會走,留下的,很多都是本來該走的。接著再去研究,就發現,員工流失率高的核心,是出在源頭也就是招聘環節上。在招聘上,出現了三個最常見的錯誤。

第一個錯誤是,過早下放招聘權力。

現在阿裡巴巴的員工總數已經超過4萬人。在公司只有400到500人的時候,每一個新招聘的員工,馬雲都會親自面試,包括前臺和保安。結果就是,今天阿裡巴巴的高管裡,出現了一些很傳奇勵志的人。

比如今天阿裡巴巴集團的首席人力資源官,曾做過菜鳥網路董事長的童文紅。童文紅就是從前臺做起,先後做了行政經理、人力資源,然後去管業務、管客服,接著做了菜鳥董事長,2017年又成為集團首席人力資源官。

阿裡巴巴還有一個花名叫楊過的人,以前是一個保安,整天在產品部晃悠。先是在旁邊聽產品開發聊天,到後來偶爾可以插嘴,再到後來發表意見越來越多,產品經理說,要不你來試試。結果兩年時間,楊過就做到了產品總監。

衛哲以童文紅為例,“如果這個前臺接待,是行政經理面試的,那麼,她的出路,就是行政經理。但如果這個前臺接待,是馬雲面試的,她有可能成長為副總裁。”

後來,公司成長速度快了,招聘權一級一級下放,就會出現一個經理自己入職才一個多月,也不瞭解公司的文化價值觀,甚至對崗位有什麼要求都不清楚,就要去招聘面試。這就在招聘源頭上出現了問題。

衛哲也碰到一些中小企業老闆,員工人數只有一兩百人,就把招聘的工作全部推給人力資源部,老闆自己去忙銷售、客服等工作。結果就形成了惡性循環,不把時間花在招聘上,招不來對的人,因為招來的人不行,老闆就要去替他們幹他們本來該幹的事。

衛哲介紹,跨國公司至少要跨兩級招人,阿裡一度要求跨四級招人。比如說,廣東大區總經理下面有城市經理、城市經理下面有業務主管、業務主管下麵是普通的銷售和客服。大區總經理要直接面試銷售和客服。廣東大區1000個人,每年至少有200~300人流動。也就是說,大區總經理每年至少要面試這麼多人。

所以,人力資源的改進要從源頭開始,也就是從招聘開始。而改進招聘源頭的首要原則就是,不要輕易下放招聘權。衛哲認為,中國很多公司,人力資源開始出問題,就在於下放招聘權。

第二個錯誤是,只重視業務技能因素,不重視非業務技能因素。

業務技能指的是專業技能,比如做銷售的,那就是業績如何、客戶資源如何;做管理的,就是之前管過多少人;做工程師的,就是寫過什麼程式等。但衛哲會問,公司招人,難道只看業務技能嗎?如果不考慮業務技能,公司需要什麼樣的人?

阿裡巴巴喜歡講,要“聞味道”,也就是要去辨別,你要招聘的人,跟公司已有的團隊,是不是同一類人。是哪一類人本身並沒有對錯。但是,如果要把不同類的人放在一起,天天坐在一個屋子裡共事,那就有問題了。

衛哲說,阿裡巴巴會通過設計一些問題去“聞味道”。他舉例說,比如在面試時,如果你希望招來的人能吃苦,不要問他,同學,你能吃苦嗎?因為估計沒有人會回答我不能吃苦。也就是不要設計封閉式問題,而要問開放式問題。

比如,想要招能吃苦的人,就問對方,你能不能描述一下,這輩子吃的最大的苦是什麼?有個面試者回答說,在還沒有動車的時候,有一次他從上海到無錫,沒有買到坐票,就從上海站到了無錫。如果這就是他的人生中吃過的最大的苦,可想而知,面試者吃苦的能力很弱。

是否能吃苦、是否足夠大氣、是否誠信等,都是非技能類因素。阿裡巴巴曾經犯過這個錯誤,就是在招聘的時候,過度強調技能,忽略非技能因素。不過,阿裡很快也很堅決地糾正了過來。

第三個錯誤是,不願意降1-2級用人才。

衛哲說,這個錯誤跨國公司犯得很嚴重,阿裡巴巴也犯過。

如果要招一個月薪1萬的人,大多數人都會在現在月薪8000-10000的人中間去挑。衛哲也經歷過,然後就發現這些人流失率很高。因為對方會認為,我原來掙8000,現在跳槽過來掙10000塊很正常。

什麼叫將1-2級用人呢?就是說,招一個月薪1萬塊的人,從現在月薪3000-4000的人裡去挑。這樣,當這個人到崗之後,他的成就感會特別大,也會特別感謝公司給他的機會。

當然,它帶來的問題就是,招聘時的工作量就會很大。因為從收入8000塊的人裡挑可以給1萬塊的人容易,從收入三四千塊的人裡挑就更難。前者大概面試3個人就會有一個;後者要面試三四十個人,才能有一個。

以前阿裡巴巴做校園招聘時也出現過同樣的情況。當年衛哲去清華做校招,人家就問他,馬雲為什麼不來?百度做校招李彥宏都來了。但是他去華中科技大學做校招,一千多人的會場,能擠進來兩千多人。阿裡後來很多優秀的工程師,都來自於武漢郵電、華中科技這樣的學校,而不是更好一些的北大清華。這也是跨級招聘人才。因為北大清華的人覺得自己可以得到更好的機會,而其他人認為阿裡巴巴就是最好的機會。

以上就是前阿裡巴巴高管衛哲分享的,在招聘人才時最容易犯的三個錯誤,希望對你有所啟發。

本期文章參考內容來源:《原阿裡巴巴CEO衛哲:誰跟我搶人,誰就是我的競爭對手》,見於微信公眾號“招聘兄弟會”,整理自衛哲2017年中國招聘領袖峰會·上海站上的演講。

年輕人如何提高領導力

管理      領導力

如今,越來越多的年輕人走上了管理崗位。那年輕的管理者應該如何樹立聲譽,取得團隊裡資深同事的信服呢?FT中文網的一篇文章討論了這個話題。彼得•卡佩利(Peter Cappelli)是沃頓商學院管理學教授,他也是《管理老員工》(Managing the Older Worker)這本書的合著者。他表示,“(年輕的主管)需要認識到,自己年長的下屬們擁有豐富的專業知識,同時還要懂得,(作為管理者)自己的工作不是執行任務,而是設定方向”。

卡佩利教授在書裡舉了美國軍方的例子,在越南戰爭期間,當年輕的軍官們不聽經驗豐富的老兵們的意見時,美國海軍陸戰隊意識到出現了問題。上級要求這些年輕軍官與年長的中士們合作以改善關係。

關於年輕主管應該如何應對年齡差,文章裡也給了一些建議。首先,你要花時間去搭建人際關係,“瞭解大家,並找出激勵他們工作的方法”。其次,你要把老員工當成合作夥伴,並在做決策時向他們徵求建議。第三,不要不懂裝懂,要虛心,要認識到年長的部下擁有豐富的專業技能,而且你並不是來對人家吹毛求疵的。最後,你“要以一種禮貌的方式堅守自己的立場,同時敞開心扉去接納,並能夠辨別出好點子”。最好是跟年長的雇員開誠佈公地談一次,告訴他們你希望他們怎麼做,也聽聽他們希望你怎麼領導大家。

 

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