騰訊經驗:產品老化該如何解決

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騰訊經驗:產品老化該如何解決
騰訊      產品

張志東是騰訊的聯合創始人之一,他在騰訊工作了16年,曾擔任騰訊CTO。現在他已經離開了騰訊,不過仍然擔任騰訊學院榮譽院長。在騰訊學院的產品研討會上,張志東提出了一個讓創業者們產生“焦慮共鳴”的問題,就是成功的互聯網產品也會老化。

首先,什麼是張志東眼裡的“好產品”呢?

張志東認為,好產品就是在一個歷史時期裡,比較優雅地解決一個社會的痛點。好產品跟風口概念還不一樣,它是實實在在地解決問題,而不是靠過度行銷。就像君子愛財,取之有道,它有克制在裡面,不是靠KPI最大化。好產品的價值並不是用收入和企業規模來衡量的,它是以能否解決好社會的痛點來衡量。

其次,好產品也會面臨老化問題。張志東認為,造成產品老化的企業內部原因有兩個:自我中心膨脹和KPI的變形。

先說自我中心膨脹。舉個例子,電視機廠商做到一定程度,就不甘心只是一個屏,於是會加進來很多智慧化的東西,要成為家庭的中心。DVD廠商也不甘寂寞,要加個安卓的東西成為一個連接的中心,投影儀廠商也這樣做。結果桌面上就有很多遙控器,讓老年人怎麼打開電視都不會了。這些企業認為會給使用者帶來更多的產品,但卻帶來了困擾。這其實是用企業自己的欲望代替了用戶的真正需求。

再說KPI的變形。KPI是很有用的工具,尤其是對大企業來說,但同時它也是個容易讓你迷失的工具。如果當一個產品的增長,當一個團隊的興奮,僅來自於KPI,來自上司壓下來的層層壓力,也許企業就已經開始老了。

這是因為團隊的聰明就不再用於關注用戶需求和痛點了,而是轉移到能否完成老闆的預期,能否完成KPI上了。這樣的團隊可能工作也很努力,但不會快樂,而不快樂的團隊是很難創造好產品的。

管理者把KPI切分下去,把壓力傳遞下去,結果就容易造成很多打擾用戶的“小聰明式”運營透支。在騰訊內部和業界同行中能看到不少這樣的現象。

再次,有了這樣的問題,如何去解決呢? 張志東也給出了自己的4點建議。分別是:創始人的敬畏感、說真話的文化、有能發光的帶頭人,以及組織再造。

第一點建議,敬畏感。賺錢多時容易讓人高估自己,進而對變化的感知變得遲鈍。在互聯網世界,並不存在盛極一世的產品。即使已經是行業第一名,也只說明你是在同行中領先,顛覆者可能會來自於跨界的領域。創始人如果能保持敬畏感,就能較早發現危機,為企業再造爭取時間。

第二點建議,說真話的文化。當企業缺乏說真話的文化時,容易出現集體盲區,高層感覺自我良好,中層不說真話,各種場合都是套話,做事就是層層分解KPI,基層忙得要死要活,但不開心。

團隊大了之後,說真話並不容易,要從創始人帶頭示範。員工對企業理念和團隊的認同度也很重要,否則只是拿一份薪水,缺乏認同和熱情,就難說真話。企業還要提供開放的機制,有容易說話的平臺。比如騰訊內部有一個叫樂問的平臺,提問人可以匿名提問,回答者需要實名,大家在上面很活躍。

第三點建議,企業遭遇艱難和路徑分歧時,有沒有能發光的產品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念,非常關鍵。什麼樣的人是能發光的人?就是能拿得起、放得下。拿得起是指這個人有經驗、資歷、有對未來的洞見,團隊信任他。而放得下,就是指這個主將不那麼在乎自己的面子,他輸得起,他對產品理念的追求勝於取悅上司。在大型組織裡,“放得下”是比“拿得起”更為困難。在任何企業,具有“放得下”精神的主將,都是特別稀缺的。在互聯網行業,如果產品主將“放不下”,即使他很努力、很投入地去完成業績指標,他也很難“發出光”,很難幫助企業改變認知,會耽誤最寶貴的視窗時間。

第四點建議是組織再造。在紅利期,很少有企業能夠主動求變,即使到掙扎期,組織再造依然會有很多的阻力,各種既得利益、各種情緒以及團隊成員的各種不安。在騰訊歷史上就有兩次組織再造,第一次是2005至2006年騰訊將組織結構由部門制變更為事業部制,適應了多業務線的需求。當時最大的挑戰在於,變革的時候有沒有準備好領軍人才。每個事業部都要有一個能力和文化都能被團隊信任的小CEO,如果沒有人才準備,就會很難變革成功。

第二次是2011-2012年拆散專門做移動設備相關業務的無線事業部,將業務劃給各事業部各自團隊,以應對移動互聯網的大潮。這個過程,現在看來應該理所當然,其實事後來看,如果再晚一年進行這樣的動作,騰訊就失去了移動互聯網的先機。

組織再造,除了考驗企業對戰略的判斷,更考驗了企業內部的領軍人才的培養、團隊的文化、以及高管的胸懷,如果企業沒有培養出足夠的德才兼備的領軍人才,如果企業成員不是真正認同企業理念,企業再造就難以成功。

張志東感覺到,企業越大,保持初心越難。在互聯網和高科技行業,過去的成績,容易成為未來的負擔。企業在順境時,能否有合適的機制和文化,能否保持對未來的敬畏,能否保持對產品獨特價值的敏感度,是特別值得大家思考的地方。

以上是張志東對產品老化問題的思考,希望對你能有啟發。

本期文章內容參考來源:《騰訊主要創辦人張志東(Tony):談談互聯網產品的老化》,見於微信公號“騰訊學院”。

 

領導者:默克爾的妥協和堅持

領導力

9月25日,現任德國總理默克爾第四次連任德國總理。她在2005年當選德國政府總理,成為德國歷史上第一位女總理。此後,她在2009年和2013年的大選中成功連任。默克爾成長於東德,是一名物理學家。把默克爾帶入政界的科爾是戰後德國最重要的政治家之一,曾經連任五屆德國總理。柏林牆倒塌之後,當時的德國總理科爾把她拉入政府內閣,作為東德女性的代表。

在西方主要大國領導者都表現得讓人失望的情況下,默克爾成為了領導力的象徵,而且,德國的經濟表現一直都很搶眼。在德國,默克爾的昵稱是媽媽(Mutti),很多德國人幾乎都把她視為家庭成員。

《金融時報》的專欄作家西蒙·庫柏分析了默克爾的領導力特徵。一方面,默克爾是一個現實主義者,她的風格靈活多變,態度經常會出現180度的大轉彎。比如,默克爾開始時支持伊拉克戰爭,但隨後就表示反對;歐洲金融危機期間,開始時她反對救援希臘,隨後又同意這麼做。“每次她都會尋找德國政治中心、自己的理性分析和外部世界需求之間的‘甜蜜點’。她喜歡妥協——這是德國或者歐洲政界的根本技能。”這種隨機應變能力,讓她被稱為“歐洲的消防指揮官”,一個應對層出不窮的危機的高手。

但另一方面,用西蒙·庫柏的話說,“每個偉大的政治家都有一個核心,即一兩個不會交易的信念。”也就是說,偉大的領導者不僅僅懂得隨機應變,還會有自己的堅持。默克爾堅持的核心就是:“個人擁有決定生活方向的自由”。所以,在2015和2016年間,默克爾突然決定開放邊界,允許100萬難民湧入德國。這個行為其實是對她的政治資本的損害,讓她被反對黨奪走了很多選票。

默克爾的變與不變也表現在她的個人生活上。默克爾的公眾地位越來越高,因為整個西方政界領導的衰退,開始時,她被稱為德國領導人;接下來,她被稱為歐洲領導人;特朗普當選後,她被稱為西方領導人。與此同時,默克爾出任總理後拒絕搬到總理官邸。默克爾的一位傳記作家寫道:每天晚上,她都會回到位於柏林博物館島(Museum Island)附近的簡陋4層公寓住所,那裡的門鈴上寫著她丈夫的名字:“紹爾博士,教授”。

這就是當今世界上最重要的領導者之一默克爾的風格。

 

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