商業:如何制定戰略

[ERP X EC] [POS + 電商] 行業別雲端系統   規劃/設計/建置 資料整理

 

商業:如何制定戰略
商業      戰略

拉卡拉的董事長孫陶然是一個連續創業者。在創辦拉卡拉之前,他還曾參與創辦了藍色游標。藍色游標現在已經是全球最大的公關公司之一,現在的市值是170多億。根據媒體的報導,拉卡拉的估值也超過了100億。在9月16號聯想之星創業CEO特訓班的開學典禮上,作為創業老兵,孫陶然給創業者上了開學第一課,講公司如何制定戰略以及如何找到商業模式。

關於公司如何制定戰略的討論非常多,作為一名資深創業者,孫陶然是如何看待戰略制定這件事的?

孫陶然的觀點是,首先,定戰略要先做頂層設計。定戰略,要先想清楚十年的事,再想清楚三年的事,最後再去想清楚今年的事,如果一上來就先去想今年的事,反而想不清楚。需要注意的是,這跟很多人的看法不同,不少人認為,創業公司最大的戰略就是活下來,談十年之後的事,有些奢侈。

熟悉聯想文化的孫陶然還引用了聯想的兩句老話來說明這一點。第一句話是退出畫面看畫,只有退出畫面,才能看清楚畫的全域。第二句話是,一眼看到底的能力。也就是,不被表面的現象迷惑,要能看到事物的本質。就好像一個人,在山腳下是看不清楚路的,如果從山頂往下看,就能看得一清二楚。

其次,定戰略是創始人的使命。孫陶然說,他不認為戰略是能跟團隊討論出來的,顧問的幫助也不大。戰略,只能是企業創始人自己反復思考掂量,做出取捨,最後制定出來的。他的原話是:“對企業而言,只有創始人能夠制定戰略,這個就是屁股決定腦袋,一個人水準再高,如果他沒有擔任董事長和CEO,他無法去規劃這個企業的戰略。我認為定戰略是一個職務行為,是誰在董事長這個位置上,誰能夠定戰略。因為只有你站在董事長這個位置上,你才考慮的是全域,而不是局部,你才考慮的是長遠,而不是現在。”

至於跟團隊反復溝通戰略,甚至引導團隊,讓團隊認為是集體設計出來的戰略,從而讓大家更有積極性,孫陶然認為,這都是管理技巧。本質上,戰略必須是創始人本人經過系統思考制定出來的。

明確了這兩點之後,孫陶然把企業戰略分解為目標、打法、資源和激勵四個要素。這四個要素組合起來,就成為了企業戰略。

戰略目標不是戰略,只是戰略的一部分。舉例而言,公司要成為行業數一數二,這就是目標;十年增長十倍,也是目標。有了目標之後,還要去找到實現目標的打法,和支撐打法的資源,並且要配套激勵體系。

不過,孫陶然說,對於初創公司而言,首先還不是目標的問題,而是方向選擇的問題。也就是說,公司選擇什麼樣的行業、什麼樣的細分領域和什麼樣的產品,這是每個創業公司首先要解決的問題。解決了這個問題,再從十年目標倒推制定三年目標。

戰略的第三個要素是資源。資源和打法要配套。如果資源是小米+步槍,那就必須打遊擊戰,而且要打很多年;如果資源是原子彈,可能直接對方就投降了。

孫陶然把資源分解為:人、錢和武器。如果沒有三個領軍人物,那就不能兵分三路,人才會制約打法。有多少錢可以花,也是重要制約因素。武器就是公司的產品,有沒有能夠創造出收入和利潤的產品。

戰略的第四個要素是激勵。所謂激勵,是一套包括了工資、獎金、股權和期權在內的激勵體系。既要照顧到當下的收入,又要照顧到長遠的激勵;既要在精神層面有吸引力,又要在物質層面有激勵。企業共同的價值觀和文化可以作為打底,然後再配上物質激勵。只談物質激勵不談文化,沒戲;只談文化不談物質激勵,初期可能有效,但是,創業是長跑,跑了幾年之後,物質激勵沒有跟上,也沒戲。

總結一下孫陶然的意思是,戰略是創始人的職務使命,必須自己做,不能假手他人;戰略要基於長遠和全域,而不是只顧當下;戰略要從目標、打法、資源和激勵四個要素來綜合考慮制定,如果四個要素不和諧,戰略也實現不了。

李翔的評論:

孫陶然關於戰略的觀點,至少有三點是跟通常的看法不同的。

首先是,創業公司制定戰略要先考慮十年,再考慮三年,然後再考慮當下。很多人會持不同意見,一個是創業公司的確是活下來最重要,否則戰略制定再好也沒有用;另一個原因是現在市場和行業變化都很快,互聯網公司的典型打法是迅速試錯,快速失敗,速度壓倒長遠考量。

其次是戰略必須是創始人本來做。這一點應該只有創過業的人才能提出來。雖然聽上去很霸道,但實踐過的人知道只能如此。

第三是戰略目標只是戰略的一部分。孫陶然把戰略分解成四要素考慮時,其實是把戰略實施過程中的其他要素也考慮進去了。

本期文章參考內容來源:《柳傳志質疑孫陶然:又是寫書又是玩兒 怎麼還有時間做公司?(四小時乾貨整理,建議先收藏)》,見於微信公眾號“聯想之星”。

 

平臺模式和頭牌模式

商業模式

陳威如教授是最早研究平臺經濟的學者之一。他曾經出版過《平臺戰略》。之前他在中歐商學院教書,2017年8月,陳威如加入了菜鳥網路,擔任首席戰略官。這也是繼曾鳴出任阿裡巴巴首席戰略官、陳龍出任螞蟻金服首席戰略官之後,阿裡巴巴系公司從商學院挖來的第三個教授做首席戰略官。

陳威如在演講平臺“造就”做了一個演講,其中提到在如何在平臺模式和頭牌模式之間選擇的問題。頭牌模式可以理解為自己做產品和品牌,然後賣給消費者;平臺模式則是,搭建一個平臺,平臺向更多做產品和品牌的人或公司開放,服務這些人或公司,讓他們把自己的產品賣給消費者,然後平臺收取服務費用。

什麼時候應該做頭牌,什麼時候應該做平臺?陳威如教授對這個問題的答案是:“如果你的行業裡面消費者的需求非常多元化,這種情況值得做平臺,因為任何一個公司都沒有辦法滿足這麼多元的需求;但是如果你的行業裡面需求非常標準化,你的公司提供兩三種爆品就能夠涵蓋90%的市場佔有率的話,那你就專心做頭牌,好好把控品質,然後把這個品牌做好,三十年磨一劍。”

陳威如教授還說,現在這個世界,每一個行業都處於一個快速轉變的生態圈。這種情況下,個人和公司必須不斷放空和放低自己,快速自我變革。他提出了三個自我修煉的方法,分別是:無有,不滿足於現狀,要在環境變化之前,轉尋更有價值的能力;無為,不要任何事情都要親歷親為,每天顯得很忙,卻不知道在幹什麼,要去做最重要的事情,因為每個人能做的事很少,你只能做最重要的事情;無形,不要自以為是的去定義你的公司是什麼,而讓使用者來定義他需要你為他服務什麼。

 

[ERP X EC] [POS + 電商] 行業別雲端系統   規劃/設計/建置 資料整理

發表迴響

在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入:

WordPress.com Logo

您的留言將使用 WordPress.com 帳號。 登出 /  變更 )

Google+ photo

您的留言將使用 Google+ 帳號。 登出 /  變更 )

Twitter picture

您的留言將使用 Twitter 帳號。 登出 /  變更 )

Facebook照片

您的留言將使用 Facebook 帳號。 登出 /  變更 )

w

連結到 %s