蘋果是如何做線下店的

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蘋果是如何做線下店的
蘋果      零售

最近兩年中國商業世界一個熱門的話題是新零售,包括阿裡巴巴、小米在內的公司都在講這個概念。京東雖然沒有用新零售這個詞語,但也提出了一個第四次零售革命的概念。亞馬遜在美國收購線下連鎖超市全食,包括無人便利店AmazonGo,也都被歸結為新零售。

每個公司對新零售的理解和闡述不同,但有一個共同特徵是,都開始重視線下零售店的地位。比如,阿裡巴巴除了投資銀泰、蘇寧這些線下零售巨頭之外,還在生鮮食品這個品類裡做了盒馬鮮生。小米開始開線下店小米之家。京東號稱要開一百萬家便利店。除了這些大公司之外,不少創業公司也在打新零售的牌,比如名創優品、便利蜂等。

蘋果的線下店也在這一波浪潮裡被人重新注意到。小米CEO雷軍就很喜歡說,小米的線下店小米之家,坪效已經是全球第二,僅次於蘋果。當然,雷軍沒有說的是,小米之家的面積和地理位置,都沒有辦法同線下的蘋果店比。蘋果店選址更挑剔,面積也更大。曾經做過阿裡巴巴B2B事業部總裁的衛哲,在談到新零售時也說,他認為蘋果店就是新零售。他去問蘋果店的店長和店內的工作人員,發現他們都不知道銷售任務,也不關心。蘋果的線下零售店更加注重的是用戶的體驗。體驗正是電子商務沒有辦法取代線下的地方。

今年因為是iPhone面世的十周年,關於蘋果和蘋果產品的討論非常多。借著這個契機,我又重新回頭去看了幾本寫蘋果和約伯斯的書。蘋果和約伯斯確實非常有魅力。即使重新讀,也能有新的發現。在其中,就包括蘋果當時開線下店的思路。

即便當時的電子商務遠不如今天發達,蘋果也是在先開了網店之後,再開線下店的。1998年4月28日,蘋果的網店正式開張。其實當時蘋果做網店,也面臨後來開始做電子商務的品牌面臨的典型問題:不同管道之間的平衡。當時就有高管提出,如果開了網店,讓用戶在網上直接買電腦,會得罪蘋果已有的零售管道,比如像百思買、電路城、以及一些百貨公司。

約伯斯當時的回答是:“那些管道?我們去年損失了20億美元!誰在乎那些管道!”

蘋果網店開張後6個小時,銷售額就達到了100萬美元。當負責這個項目的高管告訴約伯斯這個消息時,約伯斯的反應是:“太棒了。如果我們有實體店的話就更好了。”

約伯斯自己很喜歡奢侈品的實體店。他在義大利和法國度假時,就喜歡跟妻子一起逛奢侈品店。

蘋果著手做線下店,首先是找人。有兩個人很關鍵。第一個是蘋果公司的董事,曾做過GAP CEO的德雷克斯勒。另一個是約伯斯從零售商塔吉特挖來的高管羅恩·詹森。德雷克斯勒在董事會中支援約伯斯的實體店計畫,而詹森的任務是,打造完美的線下實體店。

蘋果在一開始做實體零售店時,就有一些同傳統的零售觀念不同的地方。可能正是這些地方,讓蘋果的實體零售店到今天仍然是全球坪效最高的店面,而且在今天新零售大行其道的時候,仍然被拿出來作為借鑒。

第一是選址。在當時的美國,傳統零售觀念認為,交通不太便利的地方,租金比較便宜,而當消費者去買電腦這種大件、又不常購買的商品時,更願意開車去那裡。約伯斯的觀點是,蘋果零售店就應該開在繁華地段,應該在人流量很大的購物中心,無論房租有多貴。約伯斯說:“我們不能讓顧客開車10英里(大約16公里)去看我們的產品,而是在10步之內可達。”

當時在個人電腦領域,蘋果作為後起者在追趕微軟。約伯斯的另一個想法是,好地段的店鋪還可以吸引到微軟windows的用戶。他們看到蘋果店,會出於好奇走進來看一看,“如果我們把店面做得足夠吸引人,一旦我們有機會向他們展示我們的產品,我們就贏了。”

第二是品牌。約伯斯把詹森挖過來時,詹森就問他:蘋果有GAP那麼大牌嗎?約伯斯說,那可比GAP大牌多了。約翰就說,那蘋果零售店也應該比GAP的大,“否則你就是無關緊要的牌子。”

約伯斯有句名言,一家好的公司要學會“灌輸”,必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性。而零售店就是品牌最強有力的實體表達。

所以蘋果店在裝修、選材上都極具匠心。在以撒森的《約伯斯傳》中,有關於約伯斯如何要從義大利運來大理石裝修等例子。

GAP的前CEO德雷克斯勒還給了約伯斯一個建議,在蘋果園區附近建一個模擬商店,按照正是店面進行裝潢佈置,開實體店的會就在這個模擬店裡開,直到最後大家都滿意為止。

第三是在業態上,蘋果店借鑒了五星級酒店的體驗設置。詹森和他的團隊頭腦風暴時,讓每個人描述他們享受過的最好的服務,幾乎每個人都提到了自己在四季酒店和麗茲卡爾頓酒店的經歷。然後,蘋果專門派了第一批5名零售店經理去參加麗茲卡爾頓酒店的培訓專案。蘋果提供產品維修服務的天才吧,就是一個融合了五星級酒店的禮賓服務台和吧台於一體的服務設施。

2001年5月,蘋果的第一批實體店開業。當時也有一些批評的聲音。比如《商業週刊》就堅持認為蘋果實體零售店不會成功,甚至有零售專家認為蘋果店不出兩年就會關門。但是到今天為止,蘋果每一家實體店的開業,都是當地一個重要的活動。

約伯斯自己也解釋過實體店的邏輯:“實體店失敗的主要原因在於沒能和顧客很好地交流。每家店銷售的產品都是一樣的,拿掉公司品牌後看不出任何區別。同質化的產品讓銷售人員除了價格外,沒有別的資訊可以和顧客交流,因此銷售人員的門檻很低,人員流動率也非常高。”所以,其實最根本的還是你賣出去的產品。然後在產品基礎上,才有了獨特的零售店和獨特的店內服務。

李翔:

回過頭再去看蘋果做實體零售店的設想,能發現今天講新零售時的各種關鍵字都已經存在。第一是產品,這是小米和名創優品反復強調的。第二是不關心銷售額但極為關心體驗,今天在電子商務時代,線下不能被線上化的,最大的一塊的確就是體驗了。第三是業態混合,盒馬鮮生在超市中混合了餐飲業態,蘋果當年就已經向五星級酒店學習了。第四是效率,蘋果店的坪效至今仍然高居零售業榜首。

所以也難怪,後來特斯拉在賣自己的電動車時,幾乎是直接拷貝了蘋果零售店的模式。特斯拉的店會開在蘋果店旁邊,特斯拉也會從蘋果挖人來做自己的實體店。

本期文章內容參考來源:《約伯斯傳》,作者:沃爾特·以撒森,中信出版社出版;《成為約伯斯》,作者:布倫特·施蘭德  裡克·特策利  ,中信出版社出版。
作者:李翔

 

 

向NASA學習行銷和跨界合作

行銷

作為一家行政性科研機構,NASA(美國國家航空航天局)在14個社交媒體平臺上擁有510個帳戶,在Twitter和Facebook帳戶的粉絲都超過了兩千萬,NASA還與耐克、樂高、蔻馳等品牌聯合推出很受年輕人歡迎的合作款產品。《好奇心日報》的一篇文章介紹了NASA是如何做到這一切的。

NASA從2007年就開始運營社交媒體,如今華盛頓總部的3個負責人統管510個社交媒體帳戶,整個 NASA 社交媒體團隊分成了10 個分支,各自對接 NASA 的不同中心,團隊成員與科學家、工程師、研究人員與其他員工一同合作幫助各個中心進行宣傳。

NASA現任社交媒體團隊經理傑森·湯森德(Jason Townsend )接受採訪時曾表示, NASA會戰略性地選擇社交媒體平臺,因為每個平臺的受眾都不一樣,他們都會給 NASA 帶來新的受眾。比如,在圖片分享社交軟體Instagram上,不管是國際空間站、太空船,還是研究宇宙的太空望遠鏡, NASA 所做的一切都以圖片的形式呈現;在Twitter 與 Facebook 上,就更專注於當下和時事,比如颶風哈威侵襲美國時, NASA 會即時更新各種有關哈威的衛星圖片,人們能夠直觀地感受到超強颶風的可怕;在視頻網站YouTube 上, NASA 已經上傳了約 300 支視頻(還有 200 支視頻等待上傳),還曾進行過國際空間站 4K 直播;當他們發現青少年越來越多活躍在輕博客Tumblr 和閱後即焚軟體Snapchat 後, NASA很快就在這兩個平臺上開了官方帳戶。

文章說,借助於社交媒體,NASA 不但打破了人們對於行政機構的刻板認知,還以有趣、平易近人的溝通方式激起人們對太空的好奇心。所以就不難理解為什麼很多品牌都想和 NASA 合作,“實際上,他們想要借用的是 NASA 建立起來的酷的形象,而‘酷’在任何時候都是一種稀缺的行銷資源。”

 

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