創新越多,業績反而越差?

 

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創新越多,業績反而越差?
今天是一個提倡創新的時代,比如,我們很熟悉的品牌飛利浦,就在很長一段時間裡以創新而聞名。但是從2000年到2010年這十年間,不斷創新的飛利浦營業收入反倒是降低了4成,利潤和市值都遭遇了大幅縮水,這是什麼原因呢?

《哈佛商業評論》中文版7月刊的一篇文章給出了答案,飛利浦的問題就在於創新太多了,也就是過度創新。21世紀初,飛利浦擴展了公司的產品組合,產品和服務範圍一下子變得非常廣,比如2003年,他們是歐洲提交最多專利申請的公司,申請的領域包括節能燈泡、醫用掃描器、可聯網相機等等。到了2011年,種類已經超過了60種。

創新多了,業務複雜度自然也高了,給客戶和員工都帶來了很多障礙,更重要的是,費用也大幅增加。《哈佛商業評論》這篇文章的兩位作者,是麻省理工斯隆資訊系統中心的科學家和研究員。他們認為,這就是創新帶來的黑暗面。為了瞭解創新的黑暗面,他們調查了255名資深企業管理者和72名高管,結果發現,產品數量和企業盈利能力並不直接相關,但與客戶和員工面對的障礙相關。

那企業要如何避免創新的帶來的負面影響呢?文章提出了三個原則:

第一個原則是,專注於產品整合,降低產品的複雜度,而不是產品的多樣化。比如,信安金融集團是美國首屈一指的養老金服務和金融財務集團,它為中小企業員工提供退休計畫和保險產品。由於小公司沒有精力瞭解複雜的產品,信安金融並沒有提供過多產品選擇,而是把注意力放在降低流程的複雜度,以及細緻的服務上,讓客戶有更好體驗的同時,員工的工作也更便捷。信安的競爭對手都有更豐富的產品,但因為太過複雜,客戶往往不會選擇。

再比如,飛利浦公司也進行了創新整合。過去飛利浦的醫療業務,總是在設備和性能上進行創新,但隨之而來的測試和投入量產,花費了大量的時間。現在,飛利浦將設備和臨床決策支援軟體、工作流管理等服務結合起來,説明醫療機構提高效率,降低成本。這也就是文章所說的產品整合。經過一系列戰略調整,2015年,飛利浦再次成為歐洲提交專利申請最多的公司,但他們的創新再也不會給客戶製造障礙了。

第二個原則是,創新團隊要和各種業務部門密切合作。大部分企業的創新團隊和客服、運營、IT部門是分開的,這就會讓企業的複雜性提升。文章指出,為了避免這樣的情況,可以成立跨部門團隊來打破隔閡。著名直銷銀行ING Direct的西班牙分站在為客戶提供支票帳戶服務時,曾經擔心流程太複雜,因為銀行必須將使用說明、卡片和密碼分開寄給客戶,這會花上幾周的時間,但來自跨部門團隊的一位元IT員工建議,客戶在網上第一次驗證身份後,可以直接拿到密碼,這就讓銀行不用多次寄出材料,避免了複雜流程。同樣,樂高也在公司內部建立了許多流程專家網路,裡面有生產、財務、創新、研發等核心部門的領導者,他們定期開會,優化流程,這些措施幫公司提升了不少效率。

第三個原則是,建立創新願景。如果企業沒有清晰的目標,就容易出現為了創新而創新的狀況。比如美國金融服務公司USAA,過去他們的產品組合是碎片化的,雖然它們的四成收入來自汽車保險,但每個產品都沒有最大程度提升客戶的財務安全度,認識到這個問題後,管理層發現,其實買車本身對客戶的經濟狀況影響更大,如果能在這點上為客戶提供建議,USAA就應該參與整個購買流程。清晰的目標還能説明企業排除不必要的創新,創新如果跟企業的最終目標無關,就不去做。

以上就是《哈佛商業評論》7月刊提出的3個創新原則,首先,和增加產品相比,整合產品更重要;其次,創新團隊要和運營、業務部門密切合作;最後,要用企業使命來指導創新。做到這三點,就能避免創新過度帶來的大多數負面影響。

參考來源:《哈佛商業評論》(攻克創新黑暗面)
作者:普魯托

 

雷·達裡奧:如何保持極度開明

投資      思維方式

雷·達裡奧是橋水基金的創始人。橋水基金是全世界最大的對沖基金。因為他的聰明、成功和特立獨行,雷·達裡奧還曾被媒體稱為“投資界的約伯斯”。當然,雷·達裡奧本人對這個稱呼其實根本無所謂。我們曾經多次介紹過雷·達裡奧的理念和價值觀。雷·達裡奧會在2017年9月出版一本新書《原則》,介紹他的投資之道。這本書其實來源於雷·達裡奧曾在網上公開過的一個版本。

管理暢銷書作家卡邁恩·加洛(Carmine Gallo)寫了一篇介紹雷·達裡奧新書的文章,微信公眾號聰明投資者翻譯了這篇文章。加洛介紹了雷·達裡奧提出的一個重要建議:保持極度的開明。為了做出好的決策,一個人必須具備探討不同觀點和可能性的能力,無論這是否傷害了你的自尊心。

當然,每個人都會認為自己思想開明。怎麼判斷這一點呢?雷·達裡奧指出,可以通過四個特徵來判斷:1. 思想封閉的人不希望自己的想法受到挑戰; 而開明的人聽到不同意見時不會生氣;2.思想封閉的人比起提問更喜歡陳述自己的觀點; 而開明的人相信自己有可能犯錯;3.思想封閉的人更在意被理解而不是理解他人; 而開明的人總是強迫自己通過別人的視角看待事物;4.思想封閉的人缺乏深深的謙卑感; 而開明的人做事時,總是非常擔心自己可能會犯錯。

第一步是保證自己思想開明。第二步是尋找同樣思想開明的人,讓自己身邊處處是同類。

雷·達裡奧說,要做到極度開明,關鍵是重新定義不同意見,不要條件反射般把不同意見當作一種威脅,而是當作一個學習機會。“因為學到東西而改變思想的人是贏家,頑固拒絕學習的人就是輸家。”但是,開明也不意味著盲目接受別人的意見,也要保持自己的立場。“你的大腦應該容納並研究各種衝突的可能性,同時根據自己學到的東西快速找出任何可能的真相。”

做決策分兩步:首先考慮所有相關資訊,然後做決定。達裡奧說,許多人的問題出在第一步,因為他們拒絕考慮與其世界觀或者定論不一致的資訊。雷·達裡奧的忠告是:“記住,你尋找的是最佳方案,而不是簡單的由你自己提出的最佳方案。” 拋開自尊心可能會是你最終的競爭優勢。雷·達裡奧說:“如果你對自己所知道的過於驕傲,你將學得更少,做出不好的決策,並失去潛力。”

 

馬雲:互聯網是生產關係

互聯網      阿裡巴巴

阿裡巴巴集團董事局主席馬雲9月10日在世界物聯網無錫峰會上繼續佈道。馬雲對互聯網、大資料和雲計算的理解非常有意思。馬雲說,大資料將成為重要的生產資料,大資料涵蓋兩個關鍵,大計算和雲資料,也就是強大的計算能力和放在雲端隨時可以取用的資料。第一次技術革命,煤炭是主要生產資料,第二次技術革命石油和電是主要生產資料,這一次技術革命資料會是重要的生產資料。

大資料是生產資料,雲計算是生產力,互聯網是生產關係。馬雲說:“如果不把互聯網當做生產關係去思考,麻煩會越來越多,互聯網不是互聯網公司的互聯網,互聯網是全社會的互聯網。”

在這個邏輯下去思考,馬雲說,物聯網必須是智聯網,“沒有智慧的物聯網就是一個植物人”,“核心的不是物,核心的是聯,更核心是把聯結來以後能夠把它變成智慧化。”如果沒有智慧化,電錶只有收費功能,每個路口的監控器最大作用就是拍攝違規然後罰款。

製造業也必須擁抱互聯網,“沒有互聯網的製造業很快就會崩潰,沒有製造業的互聯網是空中樓閣。未來不會存在中國製造、美國製造,未來製造都是互聯網上的製造。”而且,馬雲認為,未來製造業的本質是服務業,阿裡巴巴、騰訊、臉書(Facebook)、亞馬遜都是現代服務業,“現代服務業不光是買賣關係和服務之間的關係,如果服務業沒有強大的服務性製造是不可能有未來,製造業不學會服務不會有未來。”

馬雲說,現在大家覺得跨界是一個很新奇的事情,20年後不跨界才讓人吃驚。而阿裡巴巴看上去似乎到處都在,也是因為“資料必須打通,互聯網沒有邊界,互聯網僅僅是工具,就像電沒有邊界,沒有邊界的思考才是真正未來。”

 

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