團隊管理:慢下來才有互動效果 領導力

 

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團隊管理:慢下來才有互動效果 領導力

聯邦快遞(FedEx)臺灣地區總經理朱興榮是工程專業出身,非常追求效率。剛開始帶領團隊時,他要求下屬按照他的步伐和做法做事,高標準的管理風格讓團隊的氣氛變得緊張,“上有政策,下有對策”的狀況經常發生。那時的朱興榮,對聯邦快遞所看重的核心精神“P-S-P”(People員工-Service服務-Profit利潤)產生懷疑,“P-S-P”的意思是要把員工放在第一位,這樣他們就會提供卓越服務給客戶,進而為公司帶來利潤,再回饋給員工及企業的未來發展上。

接受《經理人》雜誌採訪時,朱興榮說:“那時的我既要完成工作上的使命,又不能強硬要求下屬。”於是他採取了幾種方式來落實“P-S-P”精神,比如員工有問題隨時可以到他的辦公室討論,再比如通過SFA方式(survey調查、feedback回饋、action行動),讓員工把對工作的想法定期回饋給主管。

很多主管會抱怨,自己沒有那麼多時間去聽員工的想法。朱興榮的做法是,讓主管看到“聆聽”的好處。每個季度的管理層會議前,朱興榮會請人收集公司裡的相關故事,比如某個主管聆聽下屬的意見後,給雙方關係和工作都帶來了改善,然後把這樣的故事拍成影片在會議上播放。朱興榮還會通過個案研究的方式,讓主管瞭解到,聆聽能幫他們省下溝通不良的麻煩,提升工作效率。

朱興榮說:“在快遞業,很多人覺得就是要追求快,但快不等於效率。有些事情可以快,有些事情特別要慢。在人的管理或傾聽上面,有溫度、慢一點才能達到互動的效果。”

 

 

如何更好地制定目標 目標管理

制定目標在今天已經越來越重要。不僅公司強調目標,個人也是如此。比如,Facebook的CEO紮克伯格每年都會公佈自己的年度目標。暢銷書《習慣的力量》的作者查理斯·都希格在自己的新書《高效的秘密》裡,介紹了一些方法,可以幫你更好地制定目標。

我們都知道,有一種非常著名的制定目標的方法,叫SMART原則。SMART是五個英文單詞的首字母組合,分別代表:具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達成的(Achievable)、現實的(Realistic)和有完成期限的(Timeline)。

這種制定目標的方法是由通用電氣創造出來的。在20世紀40年代的時候,通用電氣就要求每一個員工把自己的年度目標寫信告訴自己的上級,“簡單地說,員工寫信給主管,說明自己下一個階段的目標是什麼,如何實現這些目標,達到怎樣的標準”。上級也會根據這個年度目標來作為對員工的考核標準。這種方法進化到了20世紀80年代,就成了著名的SMART原則。這個原則,很受通用電氣傳奇CEO傑克·韋爾奇的推崇。傑克·韋爾奇把自己任內通用電氣的成長和股價的上升,很大一部分原因歸結為在公司內應用了SMART原則。

如何應用SMART原則呢?舉個例子,如果你給自己制定的目標是,我要身體更健康,那這就不是一個符合SMART原則的目標。它只是一個大方向和模糊的目標。一個符合這個原則的目標是這樣的:我從下週一開始,每天早起一個小時,跑步3公里。這個目標就是可衡量的具體目標,它有時間表,而且實際可行。

研究人員針對SMART目標進行過很多實驗。一項在2006年發表的關於目標設定研究的文章說,有超過400項的實驗室和實地研究都證明了,相比於簡單的目標或者說模糊、抽象的目標,具體的高目標更有可能實現。因為SMRAT原則可以説明人們在目標設定過程中,把籠統的願望轉化成具體可行的計畫。在設定這個目標的過程中,人們會有意識地考慮方法是否可行,目標是否不切實際。比如,如果你要求自己每天跑20公里,那可能就會因為太難或者沒有時間,而沒有辦法執行下去。

但是,SMART目標也有它的負面效果。這也是通用電氣的內部研究發現的。通用電氣發現下屬的一個設備工廠,業績一直不突出。開始時,公司管理層以為是沒有貫徹SMART目標原則的原因,於是就要求它們提交SMART目標,結果發現,工廠負責人提交的目標,個個都很符合SMART原則,他們設定的目標很具體、可以衡量,有時間期限,而且切實可行。

問題出在什麼地方了呢?通用電氣的內部研究團隊實地拜訪了業績不佳的工廠,最後發現,原因是,工廠在制定目標時,過於沉浸在SMART目標的細節中,為了完成具體目標而完成具體目標。

舉個例子,因為工廠要降低失竊率,於是,工廠的安全部門制定了一個關於防盜的SMART目標。這個目標要求所有人隨身攜帶的包,要在進出廠房時接受檢查。這種做法對於像晶片製造等敏感設備和器材的工廠很常見。但是這就讓所有員工在下班時必須提前一段時間,排隊等待檢查。這就造成了巨大的時間上的浪費,肯定無助於提高工廠的效率。

SMART原則,也會使人眼光受限,過分追求立竿見影的效果。習慣於設定SMART目標的人,傾向於選擇簡單的和切實可行的任務。對於他們而言,完成任務已經足夠,而不大會去思考這項任務的意義。

解決這個問題的方法是,要鼓勵目標設定者大膽思考,去設定“延展目標”,而不僅僅是眼下切實可行的目標。

延展目標是傑克·韋爾奇從日本建設新幹線的經歷上得到的啟發。在設計新幹線列車時,日本的鐵道部門負責人設定了時速120英里的目標,而不是工程師們提出的、更加切實可行的時速65英里或75英里。 因為鐵路部門負責人認為,漸進式的改變只能帶來漸進式的經濟增長,徹底改變日本交通運輸系統的唯一方法,就是用高目標來重建鐵路運輸的各個方面。在這個目標下,日本在1964年設計出了時速120英里的子彈頭列車。所以,這個目標又被稱為“子彈頭列車思維”。傑克·韋爾奇說,延展目標意味著用夢想來設定商業目標,但不包含達成目標的具體方法。如果你知道怎麼做,就不能稱之為延展目標。

制定延展目標的目的,是鼓勵人去尋找新的方法,來完成一個看似不可能完成的目標,而不是僅僅滿足于現有的手段和方法。通用電氣的一個飛機引擎工廠制定了一個減少25%產品缺陷的目標。傑克·韋爾奇當時就認為,這是一個SMART目標,而不是一個延展目標。他把延展目標定為減少70%的缺陷。工廠負責人很焦慮,認為這根本不可能完成。但是韋爾奇很堅持。工廠管理者只好去尋找方法。在尋找的過程中,他們發現,要想如此大幅度的減少缺陷,不能只靠質檢人員,必須讓每名員工都有質檢意識。於是,工廠開始大規模進行培訓。同時,工廠開始有意識招聘綜合素質更高的技術工人。為了吸引並留住這些工人,工廠必須改變以前的管理方式,給他們更多的自主權,因為這些工人普遍受過很好教育,而且很容易找到工作。最後,一個延展目標改變了整個工廠的培訓、招聘和運行方式。

因此,需要把制定延展目標和SMART目標結合在一起。延展目標可以鼓勵人跳出現狀思考,更有創新;而延展目標下的SMART目標,則讓創新變得高效和切實可行。

但是,除了這兩個方法之外,還有一個更高層面的原則。這個原則是, 要提醒自己“如果不是這樣呢?”這個問題的意義在於,它提醒我們,始終去思考,自己設定的目標的意義是什麼。也就是說,也存在一種可能,你制定的目標,有延展、有方法、有完成期限,但卻可能違背了你要追求的最終價值。這個提醒,可以讓我們不至於陷入日常工作生活的思維局限,“跳出畫面看畫”。

以上就是更好制定目標的三個原則:SMART原則、延展目標原則和時刻提醒自己“如果不是這樣呢”的跳出畫面思維。

參考來源:《高效的秘密》

作者:楊羽

 

 

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