阿裡線下鐵軍是如何煉成的 阿裡巴巴運營

 

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阿裡線下鐵軍是如何煉成的 阿裡巴巴運營

在中國互聯網,有一個流傳很廣的說法是,百度強在技術,騰訊強在產品,阿裡強在運營。雖然發展到今天,已經不能再用這樣簡單的視角來看待這三個巨頭,但這種說法的確能體現三家公司最初的基因。

最能體現阿裡巴巴運營文化的,是阿裡巴巴B2B事業群的線下團隊。這個團隊被稱作阿裡鐵軍,或者中供鐵軍。中供是“中國供應商”的簡稱,它是阿裡巴巴B2B業務推出的一款產品。鐵軍的組建,最初正是為了向中小企業銷售和推廣這款產品。中國供應商也是阿裡巴巴最早盈利的項目。正是這個項目的收入,支撐著馬雲和阿裡巴巴“跪著”熬過了第一個冬天——2000年互聯網泡沫破滅。

阿裡鐵軍人才輩出。它為阿裡巴巴培養了很多高管,包括後來曾做過阿裡巴巴CEO的陸兆禧、現在農村淘寶的負責人孫利軍等。後來O2O大戰時,大家也發現,不少O2O公司的運營團隊骨幹,都是從阿裡鐵軍中出去的。比如滴滴的創始人程維、美團網的COO幹嘉偉、大眾點評的COO呂廣渝、趕集網COO陳國環、易到用車COO馮全林、河狸家COO方芳等。以至於阿裡的人把O2O大戰稱為“鐵軍內戰”。

這樣一支線下運營鐵軍是如何煉成的呢?從最近的一本新書《阿裡鐵軍》中可以得到一些答案。

首先是重視價值觀。阿裡鐵軍的主要價值觀締造者,是曾任阿裡巴巴COO的關明生。關明生把員工分為五類,分別是:狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業績也沒有價值觀的員工,要淘汰;野狗是指業績好但沒有價值觀的明星,如果不能改變價值觀也要清除;沒有業績但價值觀很好的員工是小白兔,公司要幫助他提高業務水準;業績好價值觀也好的是明星,會得到更多的股票期權和機會;業績一般價值觀也一般的是牛,公司必須培養和提高他們。

鐵軍對價值觀的重視一度達到讓人驚訝的程度,僅僅一句“你價值觀不好”就足以辭退一名員工。鐵軍內有很多價值觀“高壓線”,一旦觸碰必須離開。比如虛假拜訪客戶記錄、虛假報銷、內部考試作弊、對客戶態度粗暴等。有一名阿裡工號100多號的員工,因為虛假報銷了100多塊,內部實名舉報後被開除。鐵軍內還有團隊不准婚外情的不成文規定,一旦發現,誰職位高先開除誰。

其次是分享文化。銷售團隊最容易出現的情況就是,經驗豐富的老銷售壟斷了所有客戶資源,新人無從下手。阿裡鐵軍建立了很好的分享文化。一方面是通過制度流程,通過客戶關係管理系統,把銷售線索分給銷售,同時兼顧效率和公平;另一方面,在團隊內建立分享機制,不少團隊每天晚上都會湊到一起分享,白天遇到什麼類型的客戶,怎樣處理比較好。阿裡的銷售之間,建立起了老幫新、上級幫下級的文化,經驗和資源分享成為常態。

第三是輪崗調動文化。阿裡巴巴的內部輪崗是互聯網公司中的一絕。這種輪崗文化也是從阿裡鐵軍開始建立的。曾任阿裡B2B公司COO的李旭暉說:“現在的大區經理都是從一線銷售走過來的。調動讓他們重新歸零,重新開發新市場,隨時整裝待發,一聲令下就出發。從上海調廣州,從廈門調青島,從寧波調深圳,頻繁調動,每次調動都牽涉到家屬和人脈關係,每個人都是兩三年調了五六個地方。調令下來的很倉促,反應時間有限,這些區域經理聽到調動,基本上一天之內搞定。他們接到調令的第一句話就是:什麼時候出發?”

這種調動文化有三個好處,第一是有助於鑄就鐵軍軍紀嚴明執行力超強的文化,第二是有助於不同區域經驗的分享,第三是培養和鍛煉了更多的管理者。

第四是“Review”文化。鐵軍內部有很強的Review(回顧、總結)文化。Review本身是大多數公司都會做的,但是中供鐵軍的Review特點鮮明。首先是醜話當先,強調要把問題講透,而且往往話說得很狠,比如一個主管在跟一名經理做Review時,會說“你就是想成就你自己”這樣的狠話。其次是Review不走過場,問題非常細,鐵軍內曾有過一次Review做8個小時的記錄。

第五就是著名的政委體系。阿裡的政委是對HR也就是人力資源的稱呼。政委設立初衷,是為了避免業務經理受短期業績壓力主導,忽略公司長期發展和價值觀。業務線關注短期目標,業績導向,政委關注長期目標、公司文化和人才培養。阿裡對政委的要求是,上得廳堂下得廚房,能夠發現問題,從人力資源角度提出解決方案,又能夠關心伴隨業務同事成長。

由於這些特徵,阿裡鐵軍對人的琢磨很透。曾有一個阿裡高管舉例說,如果地上有一灘水,一般的公司會馬上找人擦掉,做得再好一點是查出誰造成這攤水,然後罵一頓。日本公司會找出原因是什麼,流程裡有什麼漏洞,然後修改流程確保不會再有水出現。中供的管理體系是,找出這個人,跟他聊天,然後發現他本身工作很好,但最近因為家裡婆媳關係不好,導致上班時魂不守舍,主管再跟他聊如何處理婆媳關係。

這就是阿裡巴巴著名的線下鐵軍的一些經驗。希望能對你有所啟發。

參考來源:《阿裡鐵軍:阿裡巴巴銷售鐵軍的進化、裂變與複製》

作者:李翔

 

 

觀點:不要再執著于贏回信任 信任社會

每次有公司或個人尤其是公眾人物的重大負面發生,這些公司或個人最為頭疼的問題就是,如何重新建立消費者、粉絲等利益相關者對他們的信任。在美國,金融危機之後華爾街就曾頭疼這個問題。普通人普遍反對華爾街,《滾石》雜誌甚至把高盛稱為吸血章魚。明星出現醜聞之後,也會頭疼這個問題。

《金融時報》專欄作家邁克爾·斯卡平克卻說,人們不應該再專注于信任,企業或個人也不應該再執著于如何重新贏回信任。

他的理由是,首先,發生信任崩塌,問題不是現在缺乏信任,而是過去信任過度。比如金融危機後人們之所以那麼討厭銀行,是因為人們認為他們本來是值得信任的。或者一個明星偶像醜聞發生後,粉絲之所以產生幻滅心理,是因為之前過度信任。而一個有質疑精神的社會,是好事。

其次,對於公司或公眾人物個人而言,互聯網和社交網路讓不信任更容易傳播,任何組織或人對此都無能為力。因此,贏回信任已經是一件不可能做到的事情,而且方向也錯了。正確的方向應該是,努力讓自己變得誠信可靠。斯卡平克說:“企業現在能夠期望達到的最高境界是獲得勉強的尊重,同時沒有醜聞。在多年的體面行為之後,客戶忠誠和喜愛有望隨之而來。但是不加質疑的信任可能永遠不會再有。這不是壞事。”

 

 

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