阿里:新零售是個寬泛的概念

 

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阿里:新零售是個寬泛的概念

8月17日,阿裡巴巴發佈了截至2017年6月30日的2018財年第一財季財報,這一季度,阿裡巴巴營收為人民幣501.84億元(約合74.03億美元),同比增長56%。淨利潤為人民幣140.31億元(約合 20.70億美元),同比增長96%。在隨後舉辦的財報分析師會議上,圍繞“新零售”這個熱點概念和話題,阿裡巴巴CEO張勇也做了解釋。

張勇說, 阿裡巴巴一直都相信新零售不僅僅只是關於新的行銷管道,不僅僅是與線上線下整合有關,新零售的含義其實是如何通過新的方式創造新的生意,比如如何通過獲取對消費者的洞見來創造新的產品,如何建立創新的供應鏈和生產製造流程。 在淘寶的平臺上,他們就發現很多新的商家,通過從平臺和市場上獲得的回饋來設計自己的產品,“這些產品生產的規模可能不是很大,但他們是通過效率非常高的供應鏈來生產小規模的、定制化的產品,他們追隨潮流,實際上他們在創造潮流、引領潮流趨勢。”

張勇覺得新零售是一個非常寬泛的概念。在這個概念下,阿裡目前也是在嘗試去發現越來越多的獨特商家,幫助他們成長。

隨著新零售的發展,它必然會對傳統線下零售甚至電商本身產生影響,張勇認為應該跳出原有思維模式來看待。阿裡巴巴現有零售平臺產生大量資料,能獲得對消費者的洞見,“我們知道我們的5億買家都是誰,我們知道他們都住在哪裡,知道他們在消費習慣方面的喜好,知道他們最喜歡的品牌是什麼,所以,我們有足夠的消費者資訊。”阿裡線上上的優勢讓他們容易瞭解消費者,這也給了阿裡在零售這個領域創新的機會。張勇相信創新的零售模式和形式是這個行業發展的必需,這並不只是說將流量由線下引導到線上,或者由線上引導到線下,而是為商戶和用戶都提供新的價值。

對於最近熱議的由阿裡孵化出來的“盒馬鮮生”,張勇認為這是一個全新的模式,比如消費者可以線上上下單,然後在30分鐘內收到產品,他們可以在現場享受食物,也可以同時買回家。這就提供了人們無法從傳統零售模式中獲得的價值。

 

雷軍:小米成功逆襲靠的是什麼 商業

小米在創業之初,用了兩年半的時間,把手機從零做到了中國出貨量第一、全球出貨量第三。一時間小米模式成為移動互聯網領域最受推崇的學習案例。然而在過去的兩年,小米也遇到了坎坷。去年小米手機全球出貨量跌出了前五名,當時有評論說“世界上沒有任何一家手機公司銷售下滑後,能夠成功逆轉,小米前途堪憂。”

經過了一系列的調整,小米在今年第二季度業績實現了逆轉,走出了低谷,重回全球第五的位置,手機產量相比上一季度也有所增長。在中國企業家論壇30多位理事拜訪小米總部時,雷軍把他對小米調整的思考做了一個分享。

第一,創業之初,小米為什麼能從零做到中國第一?

小米創業時,當時國際手機市場上只有兩大玩家:蘋果和三星。在中國市場,入場的有300多家公司,到現在活下來的只有20多家,這是全球競爭最激烈的領域。小米是雷軍在40歲時決定幹的事情,是他賣掉了卓越、金山成功上市、退休三四年之後決定做的事情。小米想幹的就是解決當時國貨不夠好、價格很貴的問題,很多人去國外消費購物。在如此競爭激烈的領域,只用兩年半時間做到全國第一,雷軍到今天也覺得匪夷所思,但奇跡確實發生了。

第二,過去的兩年,小米遇到了什麼困難?

第一個困難是線上市場遭遇惡性競爭。當小米450億美元估值的時候,所有廠商都覺得自己能幹,只要燒錢就行。於是在過去兩年裡,一些手機同行賠的錢是天文數字,燒錢在做。

第二個困難,小米專注線上,但錯過了縣鄉市場的線下換機潮。小米創業之初講求高品質、高性價比,那時只有電商能夠完成小米的效率。但電商只占零售總額10%,小米就算線上市場100%都是自己的,也只占整個零售市場10%。所以怎樣高效做線下市場成了問題。一般手機行業定價是成本價的2至2.5倍,但小米原來是接近零毛利就可以做,於是今天就有了線下定價結構的問題,用成本價做電商的同時,再加價100%做線下零售,小米就會出現左右手互博的問題。

第三個困難,高速成長帶來的管理挑戰。小米從十幾個人發展到超過一萬人,雷軍一再講他們的業務像是在做“海鮮”生意,半天就要搞定,否則下午就臭了。小米涉及到巨大的現金流、庫存和非常長的週期:訂貨需要提前4個月,庫存周轉要求很高。在這種情況下快速成長的公司稍有不慎就是萬丈深淵。

在這三個問題中,雷軍覺得第二個問題最要命,也就是小米的商業模式能不能突破?

第三,小米為什麼能夠逆轉?

首先是補課。在去年年初的小米全員動員大會上,雷軍就提到了兩個字:補課。他認識到,之前小米的第一還很虛,還沒有真正與之相襯的實力,小米要放下架子從零開始創業,缺啥補啥,對標行業領先者,保持謙卑的心態,關鍵是練好基本功。

每個行業都有行業的規律,行業中領先的公司在一次次組織優化中都找到了最優解,雷軍提到,小米要尊重行業規律,向同行學習,就是在組織架構上對標。比如,在手機部、供應鏈和小米網銷售團隊分別組織參謀規劃協調部門,用100人的團隊幫雷軍協調整個龐大的產供銷體系聯合作戰。雷軍還牽頭品質委員會,建立品質辦公室專門督辦,提高產品品質。

其次是創新。技術上的創新比如小米的全面屏引領了行業的潮流,在相機以及包括晶片等一系列核心元器件上都投入巨大。小米由此積累了大量專利。

再次,商業模式的創新。這本質上是回答一個問題:小米是一家什麼樣的公司?雷軍簡單總結成一句話:小米是手機公司,也是移動互聯網公司,更是新零售公司。

小米最早先建起了小米社區,聚集了一批手機發燒友。隨後做了MIUI作業系統,MIUI發佈之後又做了手機,然後做了小米網電商。

小米手機做得好,帶動了小米網的銷售,小米網做起來後,銷售了更多的手機給用戶,然後在小米手機裡內置了小米商城的App又再次拉動了銷售,形成了良性的互動。

買手機是個低頻行為,於是需要產品組合,小米發明了硬體態鏈的打法,豐富完善產品組合,用一兩百個產品黏住使用者。小米還有一個有品商城,篩選全網的精品做電商平臺,就是除了硬體生態鏈的產品之外,向使用者提供眼鏡、旅行箱等這些生活方式產品。

接著更大的突破是小米之家,小米之家是具備電商效率的線下零售店鋪,它每平方米的坪效是27萬人民幣,目前排在世界第二。雷軍認為這是小米在過去兩年巨大的創新,用電商成本做線下零售店。

第四,小米的核心競爭力到底是什麼?

雷軍總結下來,第一是米粉文化,就是和用戶交朋友。第二是做感動人心、價格厚道的好產品。第三是鐵人三項,就是小米的三項基本功:硬體+新零售+互聯網。第四是實業+投資,用生態鏈完善來產品組合。

他認為,小米模式的核心是獲取使用者的信任。把產品做好做便宜,讓用戶不要思考,買東西的時候不看價錢,這樣的銷售效率才能做到最高,這是經商的最高境界。把生意做到使用者不需要看價錢,這是使用者對你的信任,這就是商業上最大的成功。

以上就是雷軍對小米如何走出低谷的總結思考。

參考來源:雷軍發表於個人公眾號的文章《雷軍:小米如何成功逆轉》

作者:周昶帆

 

 

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