臺灣商業教父的王道未來大學

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臺灣商業教父的王道未來大學

宏碁集團創始人施振榮是臺灣的“IT教父”,他開發了臺灣第一台電腦,讓便宜的電腦走進全球億萬家庭,率先開啟了臺灣品牌的國際化之路。

施振榮目前正在籌畫一個“王道未來大學”,這個大學沒有學位、校園和預算,也不會重複現有教育制度裡的東西,更像一家共用共創的企業家學習平臺。接受《天下》雜誌採訪時,施振榮解釋說,創辦這所大學是因為臺灣企業家的短視,“臺灣企業領導人看短不看長,利用現在的優勢去賺錢,沒考慮核心價值,遲早要出問題的。”企業家的思維、能力跟視野格局會影響到整個企業,“王道未來大學”的目的就是要培養專業的領導型人才。

在施振榮看來,領導型人才需要具備三種能力:

第一是系統觀的創新。領導者首先要考慮到整個系統,因為任何一點問題都會影響整個系統的輸出狀況;接著確認需要改革的部分,不能想到什麼就去創新。

第二是跨界整合的能力,“要重視別人存在的價值,也要盡力瞭解不同系統運作的關鍵。過去大家習慣用價格競爭,不要再用價格去競爭,比如跟當地生態一起共創價值”。

第三是探索根源問題的能力,這需要經驗的累積和懂得問深入的問題。清楚了問題的根源之後,不要踩那些克服不了的地雷,跳過去就好。施振榮以宏碁創立品牌為例,這個問題的根源是臺灣的形象很難打到全球去,於是就不提自己來自臺灣。

 

 

錢理群:對青年要有基本的信任 代際社會

著名學者錢理群在接受“介面文化”採訪時,談了他對當今青年人的看法。

首先,錢理群認為青年是不一樣的。他說魯迅曾經對青年有個概括,也適用于今天的青年。魯迅說,“青年有睡著的,玩兒著的,還有醒著的”。錢理群覺得,“睡著的、玩兒著的青年有他們自己的邏輯,玩兒和睡是可以的,但有一點,就是必須要通過自己的勞動去玩兒、去睡”。錢理群不贊成那些“完全躺著的青年”,他認為青年必須自食其力。

其次,錢理群說我們要看到青年是多變的,“很多青年人身上的現象可能只是一個時期的,不代表長期會持續下去”。錢理群說,自己之所以這麼說,是因為“對人性有基本信任,對青年的青春期有基本信任。人性本身既是動物性的,又是精神性的,人性本身是個體的,又是社會的。現在表現出的形態是,青年更關注個人的、物質的東西,但青年遲早會有變化,因為那是人性本身,人不可能一直關注物質,一點都沒有精神追求。人的本性中總有對社會的承擔。青春時期的人總有好奇心。問題不是青年沒有好奇心,而是我們現在的教育壓抑了好奇心。這些人性本身的因素和青春期本身的因素,會決定青年的未來。不能看到青年現在如此,就認為他們將來也會如此”。

錢理群認為:“每一代人都對下一代人表示不滿,這是一個規律。我記得最早我和八零年代的青年接觸的時候,社會上充滿了對80後青年的批評,但現在大家覺得80後很好,90後不行,00後不行。這實際上是杞人憂天。各代青年都有問題,而各代青年的問題,最後是由他們自己解決的。各代人也都用自己的方式接班了,人類歷史會延續下去的,對於青年,我們要有基本的信任。”

 

 

管理:不要期望借外力脫胎換骨 管理

管理學家肖知興在微信公號領教工坊上發表文章說,“期望找到一個外企高管讓公司脫胎換骨是守株待兔,對諮詢公司、各種專業服務公司抱有類似的期望,也是同樣的不明智。管理和商業的成功這麼值錢,就在於它難於直接購買、難於簡單複製、沒有現成的解決方案。反過來,所有向你兜售這種東西的,不是傻子,就是騙子。”

他的理由是,以空降外企高管為例,從外企高管自身而言,跨國公司分工非常細,因此一個外企高管並不是所有事情都知道,“知其一,不知其餘”;跨國公司的系統和機制,又都是總部相關部門設計的,背後深層次的邏輯和各種關係,也很可能是高管不瞭解的,這是“知其然,不知其所以然”。從企業角度看,企業自身很可能沒做好準備迎接空降高管,“常見的情況是老闆沒有做好最基本的職業化的準備,一方面期望經理人大幹一場,改天換地,另一方面又希望他低眉順眼,畢恭畢敬。既要聽話,又要出活,既要馬兒跑,又要馬兒不吃草,哪有這等好事。”即使老闆這關過了,經理人的改革也可能觸動創業老臣的利益,最終不歡而散。

肖知興的建議是,自己培養年輕高管。他這些年一直鼓勵企業家加強校招和管培生計畫,因為年輕人對自己選擇的第一個公司認同感很強,在經過各個階段的發展後,會成為公司最寶貴的財富。

 

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