劉強東怎樣管好京東的10萬人 企業管理

 

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劉強東怎樣管好京東的10萬人 企業管理

劉強東1998年在北京中關村創業,到2004年京東剛剛涉足電商的時候只有36個人,如今京東員工數已經超過10萬人,市值637億美元。管理如此龐大的一家公司並不容易,但劉強東有幾個基礎的人事管理工具。在2015年京東成立眾創學院時,劉強東給當時參加學習的創業者分享了京東的這幾個人事管理工具。

首先,第一個工具是能力價值觀體系。 任何一家公司都要提出價值觀是什麼,在京東,價值觀排位第一,能力第二。價值觀沒有得分高低之分,只有與企業文化的匹配程度。

劉強東認為,如果根據績效和價值觀兩個標準對員工分類,會有五類:

第一類是能力一般,績效一般,價值觀得分低,京東內部稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘時一般就不要了。

第二類是價值觀跟公司非常匹配,但是能力績效就是不達標,京東稱之為鐵,對待這類員工京東一般會給予至少一次轉崗機會或培訓機會。比如說你是做采銷的,價值觀匹配高,但是能力業績上不去。怎麼辦?看看是否有別的喜好和才能,比如去別的部門。但是,公司不是一個慈善機構,面臨生存壓力,如果給完機會之後還是不行,公司要請他走。

第三類是大部分員工,80%的員工能力和價值觀都在90分之間,京東稱之為鋼。

第四類員工非常強,價值觀匹配度非常高,能力也非常好。京東稱之為金子,穩定的結構是金子占20%。

第五類是能力非常強,但價值觀不匹配。這類人最難對待,特別是不犯錯誤時怎麼辦?京東稱之為鐵銹。劉強東認為,鐵銹要第一時間幹掉,他們比廢鐵還要糟糕。鐵銹有腐蝕性,能力強,如果成為群體的領導,有一天對公司進行破壞,會造成很大的影響力和殺傷力。對於鐵銹,不管公司業績有多大損失,京東寧願職位空著也不留,不管工作一年、兩年還是更久,發現之後立即砸掉。

京東每年所有中高級管理人員都要做一次360度考核,包括他的能力,一年的業績拿出來打分。還有他的行為,比如價值觀不行,那說了什麼話,做了什麼事覺得價值觀不行,或者有非常好的價值觀,這都需要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的,公司核實事實後立即清除。

第二個工具是ABC原則。

什麼叫ABC呢?按照級別,C彙報給B,B彙報給A,就是兩級人事權,為了避免一個人說了算,同時旁邊跟著HR,HR沒有提名權,他不可以跳過A或B來給C漲工資,但是可以審核。對C的提名,都是A和B一塊,A不可以跳過B給C升職加薪。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB層級,就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

第三個工具是8120原則。劉強東認為,一個中層管理人員最佳的管理人數是8到12個人之間,這讓他能夠有足夠時間思考戰略,同時也不會很清閒。在京東,如果低於八個人,那就合併團隊變成一個團隊。原則上,不超過十二個人就不許拆分業務。那20是什麼意思?京東對公司最低層管理人員,要求每個主管管理的人員不低於20個。因為基層員工業務單一,這樣可以避免人浮於事,官太多,人太少。

第四個工具是2N原則。2N是指在京東,有兩件事不能做。一個是所有加入京東的人,如果過去有很多工作經歷,每個人只允許帶原單位的一個人過來,如果帶人多怎麼辦?也歡迎,但要去別的部門,你的部門最多只允許帶一個人。京東原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來,鼓勵你一個人來。第二是所有管理人員,要在一年內找到可以替代你的公司認可的人員。如果找不到的話,第二年新的業務也不會給你,加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到,你不能隨便指一個人,公司還要調查。如果找不到的話,公司請你走,必須離職。

第一個原則是為避免公司幫派情緒產生,第二個是確保公司必須有人員備份,不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說他有替補人員了也害怕,很容易被替代。劉強東說,在京東公司沒有說誰是絕對安全的,連他自己都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話,劉強東是有股票話語權,但是他也不一定做的了公司的CEO。

以上說的幾個工具就是京東選人、用人、留人的基本原則,也是劉強東管理人事的工具和制度。當然,每個公司不一樣,所有行業不一樣,其他公司可以適當加以改造。劉強東認為,創業公司管人是最重要的事情,如果一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題,是團隊出了問題。如果說哪個出了問題,劉強東從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素,他們就找人的原因。

參考來源:劉強東在京東眾創學院上的演講

作者:周昶帆

 

 

觀點:為何公益組織存在感不強 公益社會企業

徐永光曾經擔任中國青少年發展基金會秘書長,並創辦了著名的公益專案希望工程。離開官方基金會後,他參與創辦了南都公益基金會。南都公益基金會的原始資金來自于民營企業南都集團,基金會的宗旨是希望通過資助公益專案來推動民間組織的社會創新。

徐永光在公益圈內大名鼎鼎,同時又因為一些觀點很受爭議。比如他呼籲用商業手段做公益,再比如他主張社會企業應該分紅,“把解決社會問題融入商業,一邊做好事,一邊賺錢”。在圍繞著新書《公益向右商業向左》接受的採訪和演講中,徐永光仍然強調自己的這些觀點。他說, 公益機構跟商業機構相比,評價體系差別非常大。商業機構自然有市場來評價;但公益最終的評價結果卻很虛,“有時候可以講故事,公益部門經常需要填各種申請表,填各種資料,文字遊戲決定成敗”,“公益組織認為自己沒有必要在產品設計和服務提供上追求極致,白送的東西沒有誰和你競爭,被市場淘汰的危險並不大。”但是結果卻會導致,“公益組織往往處在一種活不好、做不大、死不了的狀態,以這樣的低效率運行,這在整體上非常普遍”。

徐永光說,傳統“資金搬運工”式的慈善模式,不僅是無效的,甚至是有害的。給窮人送錢往往會激發惡。比如開車去西藏,公路邊小孩會圍著車要東西,因為小孩子認為可以不勞而獲。這就是直接給錢的“行善”的惡果。

徐永光的觀點是,公益也應該用商業化的方法。他說,公益人應該守住初心,但是不能把初心變成自我陶醉和抵禦變化的麻醉品,也不能歧視商業,看到用私人投資解決社會問題、給社會帶來了福祉的社會企業,還要審問“動機純不純”?“這麼下去,公益部門的前途命運不堪設想,只有被淘汰的份了。”

 

 

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