方法:談判成功的關鍵法則 談判方法技能

 

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方法:談判成功的關鍵法則 談判方法技能

在生活中我們總要和別人談判,不管是你要求老闆給你漲工資,還是你和家人商量事情。怎樣才能成為一名優秀的談判者呢?律師和談判戰略專家科瑞·卡普菲(Corey Kupfer)在接受“沃頓知識線上”採訪時,介紹了自己的新書《真正的談判:清晰、客觀、平衡——談判成功的三大關鍵法則》,並且分享了他的談判經驗。

首先,科瑞·卡普菲說:“很多關於談判的培訓都是以博弈為基礎的。這個過程不僅不真實,而且也不能起到真正的作用。”他認為談判時的真實性很重要,“這種真實性不只是對別人誠實,也關乎你自己的內心,你要確保真誠地面對自己真正想要的東西”。

接下來,卡普菲分析了人們在談判時經常遇到問題。

第一,很多人在談判時思路不清晰,不確定哪些因素有利於他們,哪些因素不利於他們。想要理清思路,不僅要做外部調查,也要探究內在的真相。卡普菲說,很多人談判失敗,不是因為缺乏技巧或策略,而是因為情感或內在的波動。在這種情感波動裡面,“自我”就是一個影響思路清晰的重要因素。它可以從一個人急躁誇張的談話中看出來,比如“我知道得很多,我不想聽”。這會讓人在談判中露出破綻。

第二,無法保持客觀。卡普菲說,那些最優秀的談判者,不僅頭腦清晰,還能保持客觀。客觀指的是對談判的結果有一個客觀的態度。你要明確了這次談判要達成的目標,如果這些目標沒辦法達成,沒關係,只不過恰好這次你和對方的目標不一致而已。在這種情況下,上面提到的“自我”就沒有參與到談判中。你就不會因為沒談成而感到沮喪,不會對這場談判有什麼評判。這就是客觀。如果你控制不了自己的情感,就會失去客觀性。這時候你不僅有可能會說錯話,給對方造成麻煩,還可能思路不清晰,忘了自己想從談判中得到什麼。

第三,忽視談判前的準備。卡普菲認為,不管通過什麼方式,你都要在每場重大談判之前留出時間來理清頭腦、集中思緒,這樣的話你頭腦發熱,感情用事的可能性就會大大減少。這是其中的一種方式。有時候,人們會過於自信,覺得自己有能力即興發揮,或者劍走偏鋒,覺得自己都能想明白。這在很多情境下會是一種好的品質。但是在重大談判中,這種特性通常會讓我們誤以為自己不需要做必要的準備,最後反而害了自己。特別是當我們面對複雜的談判,或者對手是談判高手的時候,就更會出現問題。

第四,對自己所處的位置很模糊。 不管你正在進行什麼樣的談判,你都必須知道你所處的位置,瞭解你面對的格局。這對你設計談判戰略非常重要。卡普菲說,他經常和處在發展初期的公司打交道,很多初創公司在和較大的公司談判時,會覺得自己沒什麼談判的籌碼。這時卡普菲會說,“如果某個大公司或者投資人坐下來跟你談判,至少表示他們對你有興趣。還有更多的人甚至都沒機會跟他們談判。”

所以,只要你能坐在談判桌前,你就是有籌碼的。這是要記住的第一件重要的事情。另外,如果你對自己的目標很明確,能清晰、客觀地看待自己,你的勝算就會更大。他舉了個例子。假設你有機會和穀歌談判,賣給他們一個產品,但穀歌給了一個你完全接受不了的報價,這時候,不管這個機會有多好,不管對方的籌碼有多大,這項交易對你來說是沒有好處的。所以在談判時很透徹地瞭解交易的每一個條款,哪些可行,哪些不行,就能增加你的籌碼。而且當你頭腦清晰而自信時,你就會向對方傳播一種能量,你有執行的能力,你對自己做得事情感到自信,這也會增加你談判的籌碼。

第五,不誠實是談判失敗的一個重要因素。卡普菲說,不誠實有兩種情況,一種是對方不誠實,這個很好理解,如果對方在騙你,這就是一個破壞交易的因素。但卡普菲說,還有一種情況,那就你對自己不誠實,這裡說的是你沒有和真正的自我保持一致,不能誠實地面對自己的真我。問題是,如果你不能100%明確你真正想要什麼,什麼對你才是真的,這時候你設計的談判戰略對你來說就是不真實的,你所取得的談判結果也未必對你真的有利。

第六,講太多也是談判的大忌。卡普菲說,首先,當你講得太多的時候,你可能無意間已經透露了太多資訊。這裡不是說你要隱瞞什麼事情,而是你可能沒有意識到你在說什麼,你在說的時候並沒有保持一個戰略的視角。另一方面,當你一直在說的時候,對方也很難集中精力聽你說。在談判中,聆聽然後提問是一個非常有效的方法。如果你問對了問題,並且讀懂了對方的意思,你會發現他們真的會告訴你他們想要什麼。

以上就是談判戰略專家卡普菲分享的談判經驗,希望對你有啟發。

參考來源:“KNOWLEDGE@WHARTON”(How You Can Become a Better Negotiator)

作者:寶利

 

 

張瑞敏:中國文化與管理變革 管理商業

海爾集團董事局主席張瑞敏正在海爾做一項看上去非常激進的組織變革。張瑞敏要顛覆傳統企業的管理架構,把海爾變成一個高度扁平化的平臺,在平臺上是很多開發智慧家居產品和服務的小微創業公司。平臺為這些公司提供金融、支援和協調服務,這些公司直接面向用戶。《MIT斯隆管理評論》主編保羅·蜜雪兒曼採訪張瑞敏時問他,在海爾對組織的變革中,中國的組織傳統扮演的角色是什麼。

張瑞敏回答說:“中國並沒有成熟的企業模式。中國公司在經營中,基本上都是複製西方的管理模式。所以,打破原有模式對我們來說並不是很困難,因為它原本就不是中國自己的東西。”他認為中國的傳統文化其實是有助於海爾的組織轉型的。因為,西方文化主要關注二元論和原子主義,更強調任務細分和個人主義,而中國文化強調從全域角度考慮問題。以中醫和西醫的差別為例,中醫會考慮各個器官之間的關係,把人的身體作為一個整體來研究,然後給出治療方案,而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳。西醫則更關注人體的微觀層面。 張瑞敏說:“我們將這種傳統的全域思維模式應用到我們的管理轉型中。互聯網和物聯網要求企業從整體和系統化的角度去看問題,不再把一切都分割成許多小部分。”

很多公司都高度依賴於一位傑出CEO,而這位CEO早晚有一天會退休。海爾在多大程度上依賴張瑞敏?沒有張瑞敏的領導,組織又會發生什麼樣的變化呢?張瑞敏說:“許多人都提出過這個問題,我也常常這樣問自己。我在海爾工作了30多年,但就算我能一直幹下去、一直領導這個組織,我也不能保證它今後一定會成功。我的任務不是培養一位接班人,而是培養許多願意挑戰自己、挑戰現狀的人。我們建立了眾多小微和創業團隊,目的就是分散我的權力。我們的團隊不會聽從我的命令和指示,因為我有可能是錯的,所以他們要遵循的是市場和用戶的需求。這就降低了每個小微的失敗率和海爾作為一個整體的失敗率。現在,許多企業的管理模式是授權,但我們不是授權,我們是把所有的權力還給員工。”

 

 

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