趨勢:超工業時代的兩個特點

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趨勢:超工業時代的兩個特點 工業製造

在全球化、數位化愈加普及的今天,工業時代已經成為過去了嗎?對此,歐洲發展與領土規劃高等學院院長皮耶爾·維勒茲(Pierre Veltz)認為:“我們不是生活在工業時代的尾聲,而是新型工業社會孵化的階段”。他認為,如今的工業範疇早已超出工廠的範圍,研究園區、物流中心、資料中心等需要專業技術能力的基地,才是工業產值的核心。

維勒茲在新書《超工業時代:工業、服務業的下一步——全球價值鏈如何革命性重組,催生前所未見的經濟地理藍圖》(La Société hyper-industrielle–Le nouveau capitalisme productif)裡提出了一個新概念:超工業時代(hyper-industrial),它指的是工業的發展其實沒有停滯,而是以製造業、服務業、數字產業緊密交融的形式出現,“只有當工業能夠參與進數字變革,融入到一個以使用與服務為主、朝向永續發展的新經濟型態中,才能繼續生存”。維勒茲在書中總結了超工業時代的兩個特徵:

第一,從最小成本到最高品質,重視消費體驗與企業承諾。在超工業時代,原本屬於工業和製造業的企業,不應該再去追求生產的數量(以更少的成本,製造出更多的產品),而是要從品質(以更少的成本,製造出更好的產品)入手來精進生產力。不過,品質好不代表消費者就會買帳,企業還要去思考,自己商品的附加價值是什麼、還能提供什麼服務,才能讓消費者認同品牌?

第二,從封閉到開放,與顧客、合作夥伴共同創造價值。過去,顧客只是產品的購買者,與生產無關,工廠為了保持競爭優勢,把內部資訊視為機密,不輕易與外部交流。維勒茲認為,在超工業時代,企業要扮演開放、或至少半開放的平臺才能創造價值,因為只有通過生產者與消費者之間的直接對話,或是與跨公司、跨領域的合作,才能做出更符合顧客需求、更貼近市場的產品。

維勒茲認為,在超工業時代,企業面臨的最大挑戰,不再是誰能主導某個產業,而是如何在產業價值鏈中,找到自己的定位,和外界保持頻繁的互動,繼而為顧客創造最大的價值。

 

 

新研究:容易內疚是一種工作優勢 職場

內疚其實也是一種自我激勵手段。這是斯坦福商學院網站上一篇文章的觀點,文章介紹了賓夕法尼亞大學沃頓商學院助理教授麗蓓嘉·夏伯格(Rebecca Schaumberg)和斯坦福大學商學院組織行為學教授法蘭西斯·弗林(Francis J. Flynn)的研究發現。公眾號“中歐商業評論”編譯了文章內容。

夏伯格和弗林調研了美國一家電信公司裡的334位元客戶代表。他們通過線上調查,記錄了這些客戶代表對自己工作的感覺;之後,又用一個測試評估他們的內疚傾向,或者說他們會不會對自己的不良行為產生負面情緒;最後,研究人員分析他們四個月內的出勤記錄。研究人員發現,那些具有高度內疚傾向的員工即使不喜歡自己的工作,也會去上班;而不太容易內疚的人只有對工作滿意的時候,才更願意去上班。

人們常常會把內疚和心理折磨聯繫在一起,但弗林教授認為,容易產生內疚感實際上是工作的一個優勢,“高度內疚傾向的個人對組織有較高的承諾,他們在績效考評中的表現,也比那些不容易感受到內疚的人更有領導力。”不過,要懂得區分內疚感和羞恥感,內疚是一個人對自己的不適感,羞恥感可能會帶來負面影響,比如感到羞恥的員工可能會辭職或抨擊他人,“高度內疚傾向的人會努力處理他們所造成的問題,並消除對別人的傷害,或者避免犯下其他過失”。

弗林教授說,企業管理者很容易找到那些容易內疚的人,因為他們通常是優秀的員工。不過他建議,不要想方設法讓員工感到更加內疚,因為“試圖讓員工對工作中的錯失感到內疚,這可能會適得其反,引發抵制,他們會抵制操縱,人們不喜歡會讓自己內疚的責備。”

 

 

商業:滴滴的壁壘是什麼 商業戰略

過去幾周最熱門的商業新聞當屬美團和滴滴開戰。

美團打車在3月21日進入上海市場,然後號稱只用了十天,就拿下了30%的市場份額。作為還擊,一直奉行專注策略的滴滴,也決定上線自己的外賣業務。

程維和王興都是科技公司小巨頭中的佼佼者。但是你會發現當他們面對競爭時,採用的還是最常見的報復策略:如果你膽敢進入我的領域,那麼我也要重兵進入你的領域,迫使你付出更大的代價,把你原本打算盈利的業務逼到遙遙無期。

當然,市場上有一個新的玩家進來,總是好事。即使是對滴滴而言,一個真正強有力的對手,也可以讓它擺脫一直困擾它的關於壟斷的指責。只不過,因為現在競爭的架勢,仍然是一上來就花錢補貼用戶和補貼乘客,所以,滴滴的大規模盈利計畫,必然也要推遲。

不過,我想談的不是這些,而是:滴滴的壁壘究竟是什麼?為什麼不斷有公司要進入它的領域?

其實前兩年優步流年不利的時候,關於優步的壁壘的討論已經很多。這些討論中的很多,都適用於對滴滴的討論。

比如,優步和滴滴提供的,更像是一種當地語系化服務,因此,它們不具備跨地區的網路效應。也就是說,一家本地公司,是完全有能力在一個地區市場,挑戰優步和滴滴這樣的巨頭。因為單個城市,比如北京的司機和乘客,很難對另一個城市,比如上海有什麼幫助。這就跟像微信、Facebook這樣的公司差別很大。

再比如,優步和滴滴提供的,是一種標準化的無差異的服務,也就是從一個地方移動到另一個地方。用投資大佬彼得·蒂爾的話說:在一個城市裡,有五百種房子的公司,總是能戰勝只有五十種房子的公司,因為使用者需要這種不同;但是,一家有五百輛車的公司,就會面臨只有五十輛車的公司的競爭,因為所有的車都一樣。

這兩方面它們都不像另一家總是被拿出來做對比的公司愛彼迎(Airbnb)。愛彼迎雖然早期的增長速度不如優步,但是卻具備了跨地區的網路效應,提供的也是高度差異化的產品。

切換到滴滴身上,滴滴的壁壘究竟是什麼?這家公司真的有那麼不堪一擊嗎?答案顯然不是,不然這家公司也走不到今天,成為全球估值最高的創業公司。

滴滴擁有一些顯而易見的壁壘。

首先是資本。無論你怎麼想,擁有很多錢,在任何競爭時刻都是一個優勢。根據公開的報導,滴滴手中至少持有140億美元的現金。而且,它的融資通道仍然暢通。滴滴不久前在上海證券交易所發行100億資產支持證券即是一個例子。手中握有足夠多的錢,本身就是一個重要的資本。這證明你有足夠的子彈來打仗。

其次是牌照。這是滴滴作為市場先行者享有的優勢。包括滴滴在內的公司,開始做網約車業務時,這一領域仍然還是一個監管的模糊地帶。我曾經聽一位網約車領域的創業者提到過,當時監管的態度是:不管就是最大的支持。但現在顯然不是這樣了。美團打車每進入一個城市,都需要去跟當地的監管部門申請牌照。

美團的一個高管說,每個城市的政府總體上對美團打車還是持歡迎態度。但是在具體的推進過程中,還是需要足夠的時間和溝通。

除了這兩點之外,滴滴認為自己過去一直在提倡的“安全、體驗、效率”可以視為他們構建的壁壘。

把安全、體驗、效率換個角度看,就是品牌和技術。

在品牌端,從目前媒體上,乘客和司機的反應來看,顯然滴滴的品牌並沒有構成壁壘。在同時缺乏網路效應的前提下,乘客和司機很容易因為競爭對手的補貼而迅速轉換到另一個打車平臺。這也是為什麼美團打車能夠在上海迅速拿走三成市場份額的原因。

當然,在面對城市政府、汽車製造商這些大的合作夥伴時,滴滴應該會有一些品牌上的優勢。滴滴已經在跟一些城市政府合作,幫助這些城市優化當地的交通;包括滴滴同汽車製造商合作,希望製造專門為共用出行量身定制的車,以及滴滴跟合作夥伴一起鋪設充電樁網路等。這些合作都是在一家公司的體量已經足夠大的情況下,更有優勢完成的。

另外一個因素就是技術。在去年年底,李翔知識內參採訪滴滴總裁柳青時,柳青曾自問:“到底我們的競爭壁壘在哪裡?如果老是有另外一個人能夠殺進來,你的競爭壁壘到底是什麼?”

她給出的回答是:最核心的壁壘一定是大家都在談的“大資料和人工智慧”。

比如滴滴會把北京畫成一個一個的六邊形小格子。然後積累這些小格子裡的出行資料,下雨天、晴天、高峰期、平峰期、工作日、週末,以及這些人出來之後去哪裡。然後根據這些資料,滴滴依靠演算法來做預判,每一個地方大概有多少人有出行需求。按照柳青的說法,滴滴的技術已經可以做到,提前15分鐘預判,並且達到85%~90%的準確率。

除此之外,還有拼車的演算法。系統必須能夠告訴司機,是不是有人要上車、在哪裡上車,這會決定司機的路線選擇。

滴滴在過去的兩年時間內,投入了大量的資源在技術上,包括錢,包括在矽谷設立研發中心。

柳青說:“如果今天還有一家競爭對手進來,能提供同樣的服務,而且是長期的,不是短期地給一些補貼帶來的這些體驗差異的話,我們很認。如果不是這樣的話,我們還是自信的。”

我也用技術是否能成為壁壘來問美團的高管。對方的回答是:它的確是壁壘,但是這些壁壘對於大的互聯網公司而言,並不存在。大互聯網公司本身一直都在積累技術。這也是為什麼之前包括神州、曹操等網約車公司的聲勢,都沒有美團打車這麼大的原因之一。也是網約車現在都是大玩家入場的原因之一。

總之,現在到了考驗滴滴構建的競爭壁壘的時刻。除了錢和牌照,滴滴需要證明,在合併了優步中國之後,它並沒有像很多批評者指責的那樣,躺下來享受壟斷的紅利。而是,真的通過在技術上的投入和管理上的優化,建立起了自己的競爭優勢。

作者:李翔

 

 

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藝術在進化過程中有什麼用

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藝術在進化過程中有什麼用

 

一直以來,對於進化學者們而言,討論藝術都是一個有意思的話題。因為它在進化過程中,實在是顯得沒什麼用。而我們的祖先,顯然不像今天的人類一樣,那麼有閒情逸致。

腦科學家邁克爾·加紮尼加就以調侃的口吻說道:

我們該怎麼解釋藝術呢?人類是唯一會產生藝術家的物種嗎?既然我們是自然選擇的產物,那麼藝術究竟給了我們什麼樣的進化優勢呢?如果你的祖先穿著一雙眼鏡蛇皮鞋和椰子殼踢踏板跳了一段舞,獅子會因此在吃掉他之前停下來三思嗎?

鄰族軍隊是否會在匍匐穿越灌木叢後,看著你們的營地然後驚歎:看看這些木頭擺放得多麼美觀啊!這火山坑簡直是壯麗無比!我們到底在想什麼啊?我們怎麼能把這些創造能力這麼強的人敲暈,然後把他們的腿放在烤肉叉上做燒烤呢?

考古學家們發現,大概在距離現在四萬年前,開始爆發性地出現了大量的藝術性和創造性活動,從澳大利亞到歐洲都發現了洞穴繪畫和雕刻,從歐洲到西伯利亞,出土了上萬件用象牙、骨頭、鹿角、石頭、木頭等雕琢過的物品。

許多學者認為,這種創造能力的激增,代表了智人的一次重大進化。人類大腦中產生了一些變化,讓人變得更加有創造力。

但是究竟是為什麼呢?藝術又有什麼用呢?

進化學者們持有以下幾種觀點:

最常見的觀點是,藝術就像孔雀的尾巴一樣,是一個適應度指標,是性選擇的結果。雄性孔雀可以拖著長長的尾巴,表示自己身體足夠強壯,可以承受如此長的尾巴,仍然可以生存,因此這是一種對異性孔雀釋放的信號。

傑佛瑞·米勒教授就持有這種觀點。在他看來,創造能力更高的個體,成功繁衍後代的幾率也更大。因為,每一件這樣的藝術品,似乎都在說:“我尋找食物和棲息地的能力太強了!所以我可以花一半時間來做這些沒有顯著生存價值的事情!”

第二種觀點來自著名思想家史蒂芬·平克。平克不認為藝術是一種適應度指標。他認為藝術是大腦其他功能的副產品。

從進化心理學角度來看,大腦的設計是針對人類祖先生存環境需求的。比如,吃甜食和高熱量食物能夠帶來快感,吃這些東西顯然是有助於增強生存能力的。大腦還有能力理解因果,比如,我去抓住一個羚羊,殺掉它,我就會有東西吃了。吃完之後,大腦釋放出化學物質會獎勵身體。

慢慢的,人類開始發現,其實不用這麼費勁也能獲得快感。比如吸毒,再比如,聽音樂……所以,藝術是人類大腦功能的副產品。

第三種觀點是,創造藝術的行為是自然選擇的結果,但是更加偏向於社交型,而不僅僅是性選擇。埃倫·迪薩納亞克就提出,藝術最根本的趨向是“製造特殊”。

把某些東西變得特殊,意味著背後有某種意圖,這種意圖是通過韻律、顏色、結構等吸引人的方式來呈現的。“製造特殊”可以增加族群的團結,從而提供生存優勢。而在一個團結的族群內,個體的生存概率也可以得到提升。

所以,在創造藝術的動機裡,有許多社會性的需求。這位學者認為,藝術創造在人類進化中,就是為了促進或裝飾重要社會行為,比如重大的典禮。而在人類的這些重要集體行為中,這種特殊的藝術形式,又增加了族群的團結程度,營造了族群精神上的特殊之處。

然後還有第四種觀點。這種觀點指出了人類跟其他物種的一個重要差別,那就是,只有人類能夠區分虛構和現實。

人類跟其他物種不一樣的地方在於,只有人類能選擇性地使用正確資訊。人類可以把資訊分為總是對的、只有在週末才是對的、只有被相關人允許才是對的、冬天前完成才是對的、曾經對現在不對、在南方對在北方不對等等。

因為人類的這種能力,藝術可以成為人類的一種學習方式。藝術能夠幫助人類提高預測能力,説明人類在不同情況下做出反應。而且,進化學者還發現,非常有趣,全世界的文學設定的情景其實都是大同小異的,而且全都跟進化有關,比如,怎麼保護自己免受捕獵者的捕殺;父母的付出;與親屬和非親屬之間的適當關係;怎麼選擇配偶養育孩子。

因此,藝術對生存是有利的。

以上就是生物學家和進化學者們對藝術在人類進化過程中的作用的一些看法。希望對你有所啟發。

本期內容改寫自:《人類的榮耀:是什麼讓我們獨一無二》;作者:邁克爾·加紮尼亞;北京聯合出版公司出版。

 

 

道德直覺運作的三個潛規則

 

學術上有一個著名的思想實驗,叫“有軌電車難題”。很多學者都論述過這個難題。

簡單來說,這個難題指的是:一輛電車高速行駛過來,前方有五個人在閒逛。電車馬上就要撞到他們。你有能力救下他們。但是要面對一個道德困境:你可以啟動扳道器,讓電車轉到另一條軌道上,但是在那條軌道上,也有一個會被撞的行人。這時候你應該怎麼選?

哈佛大學的心理學家馬克·豪澤在互聯網上進行了一次調查,他發現有超過90%的人會支持你,去拉動扳道器,犧牲一個人,救下五個人。

然後,改變一下這個思想實驗。如果你站在鐵道的上方,你旁邊有個胖子,你可以把這個胖子推下去,讓他擋住電車,延緩速度,使其他五個人有機會逃生。這時候,你會這麼做嗎?

這一次,只有10%的人認為,你應該這麼做。

結果是相同的,也就是按照道德推理,你的選擇沒什麼區別;但是人的行動卻不同,也就是你的道德直覺會給你不同的判斷。為什麼會這樣?

豪澤和他的同事,根據對“有軌電車難題”的研究,提出了道德直覺運作過程的三個潛規則。

第一個規則是接觸原理。接觸原理簡單來說,就是對直接造成其他人身體傷害的禁忌。心理學家認為這可能很早之前就存在於人類的大腦神經線路中。

接觸原理可以解釋,為什麼如果鄰居家的孩子上不起學了,會讓我們非常心痛同情,甚至施以援手;但是報紙上報導非洲一個國家的饑餓問題,我們卻不會同樣心痛。

在“有軌電車難題”中,當你想到要動手去推一個人時,就觸發了“接觸原理”,所以你會猶豫。

第二個規則是,意願原理。當你啟動扳道器,讓電車轉換軌道時,你可以預見到那個行人會死亡,但是這不是你的主觀目的,你的主觀目的是救下另外那五個人;但是當你推下身邊的胖子時,道德直覺判定,你的意願就是把他推下去,置他於死地,他的死包括在你的行動意願中了。

道德直覺在電光火石之間區分了這兩種情況,然後判定一種可以接受,另外一種絕不可以接受。

第三個規則是行動原理,即主動造成的傷害比過失或者不作為造成的傷害更加不可接受。假設你可以用一個控制杆,把胖子放到火車前,這樣做並不違背接觸原理,你這麼做了;或者是,你可以啟動一個控制杆來防止胖子掉到火車前,但是當他要掉下去時,你沒有這麼做。哪一種更不可原諒?多數人都會認為是前者。

以上就是心理學家對人類道德直覺運作規則的研究。希望對你有啟發。

 

 

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如何利用認知偏差提高你的說服力

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如何利用認知偏差提高你的說服力

 

像約伯斯這樣的企業家,取得成功不是因為他們有獨創的想法,而是擅長勸說別人跟他們一起去實現這些想法。這是產品專家泰勒·奧迪恩(Tyler Odean)的觀點,他如今是美國知名社交媒體Reddit的產品總監,曾經長期擔任過穀歌流覽器Chrome的產品負責人。在谷歌工作時,他憑藉自己的說服力管理工程師、設計師以及行政部門。接受美國風險投資機構First Round Capital採訪時,奧迪恩介紹了大腦如何處理資訊、人們的5種認知偏差以及如何利用它們說服其他人。36氪編譯了採訪內容。

奧迪恩首先介紹了大腦處理資訊的兩個系統模型。大腦中的系統1處理的是簡單的事情:感官輸入、自動的和不重要的決定、隨意的社交互動等。大腦中的系統2處理的則是高階的、需要大腦邏輯處理的資訊。不妨把系統1想像成一個5歲孩子,它要麼堅信一些東西,要麼堅決不信一些東西,不會出現模棱兩可的情況,而系統2就像一個懷疑論者,總是在尋找證據,證明某些東西不是對的或者是不可信的。

在接受新資訊或與人交流時,大多數人都會使用系統2做分析。要想說服某個人,你需要盡可能多地和系統1進行交流。奧迪恩說,創業者在與客戶、投資人、員工溝通時,應瞭解人們的認知偏差,並利用這些偏差與對方的系統1交流。人們的認知偏差有5種:

第一,可得性偏差。大腦是我們最重要的威脅探測器,如果你看到一個東西的次數越多,你就越相信它不會傷害你,因為它到現在也沒有傷害你。對於經常看到的事物,我們會感到非常舒服,包括想法。奧迪恩說,人們最終會愛上自己的想法,這就需要我們經常提醒自己要去懷疑這一點。或者你可以找一位處於不同行業或環境的朋友,詢問他對這個想法的真實態度。創業者可以利用可得性偏差讓消費者盡可能地熟悉你的產品或品牌。

第二,錨定偏差。做決策時,人們最初看到的事物會成為他們的參照點,一旦建立起來,這些參照點就很難改變。奧迪恩說,創業者在定價或融資時,給出的第一個數字將會是你說出口的最重要的數字。要確保這個數字引導的方向是你可以接受的。

第三,代表性偏差。人們常常會創造一個具有代表性的圖像或記憶來代表發生過的事情,並根據圖像或記憶進行推理。奧迪恩說,“人們只記得你給的資訊中一些完全隨機的資訊樣本”,它們不會是最好的資訊樣本,也不是你期望傳達的。奧迪恩建議,如果你想要傳遞一個資訊,就只能以非常簡短的形式傳遞給對方,而且要以不同的方式一遍又一遍地重複。當需要記住的資訊更少時,你的受眾就更容易記住那些真正重要的事情。

第四,連貫性偏差。“人們希望所有東西都能始終保持不變。聰明的人能夠一直聰明,好人一直都是好人”,對於想法來說也是如此。讓對方相信新資訊能改變他們的思維,要比讓他們接受自己是錯的容易。奧迪恩建議,當你試圖說服別人改變想法的時候,你要把它描述成一種以正確的方式前進的機會,而不是讓對方承認過去的錯誤。

第五,框定偏差。奧迪恩舉了一個例子幫你理解這點。假設你有一杯熱水、一杯冷水和一杯溫水,如果你將剛放入熱水中的手指放進溫水中,你就會感覺涼。但把剛放入冷水中的手指放進溫水中,你就會感到很熱。奧迪恩說,如果你沒有清晰的給出對比,對方就會自行找到對比對象,這樣的結果就無法像你幫他們選的那樣有誘惑力了。

以上,就是產品專家泰勒·奧迪恩的分享,供你參考。

本期文章參考來源:《創業者如何讓自己更有說服力?》,見於36氪。

 

方法:掌控談話的關鍵法則

很多人都覺得,說服就是用自己的道理打敗了對方的道理,是一個理性的過程。但是,得到“每天聽本書”欄目解讀的《掌控力——讓所有人對你講真話》這本書裡,提出了不同的看法。書裡說,相比理性,說服更是一個感性的過程。這本書有五位作者,其中四位都在美國中央情報局工作過,都是非常有經驗的談判專家。下面就和你介紹一下,怎樣才能更好地掌控談話。

書裡說,想要說服對方,就要把對方帶入暫態思維。暫態思維的意思是說,給對方設計好一個局,他的理性可能會全程不線上,並且會按照你設計好的路徑去走。具體來說有四個要素:資訊單一、資訊重複、目標模糊和結果滯後。

比如,電視購物的廣告就很好地利用了這四個要素。一是資訊單一,人們看電視的時候,資訊是單向流動的,這時候廣告是唯一的資訊來源,人們只能根據廣告提供的資訊來做決策。二是資訊重複,同一個廣告我們可能會看很多次,有心理學研究表明,某件東西你看到的次數越多,就越有可能接受它,至少它會成為你的備選項。三是目標模糊,很少有人打開電視是想要買東西的,所以在看電視廣告的時候,你的目標是模糊的,可能看到廣告裡的東西還不錯就買了。四是結果滯後,在電視購物廣告中,商家會一直強調你購買的理由,結果就是你還沒反應過來,就已經下單了。

那麼怎麼把對方帶入暫態思維呢?

首先要真誠。書裡說,要讓對方感受到你的真誠,說話的語速和語調很關鍵。在說服別人的時候,人們通常很容易激動,語速加快。這時候,如果能有意識地控制語速,就能給對方留下一個不慌不忙的印象。除了語速之外,還要注意語調,有研究表明,低音比高音更有說服力。所以談到關鍵的時候,把聲音降低一些也能起到作用。

其次,和對方建立聯繫也很重要,有人在對話的時候,會用一個本子記下對方說了什麼,但是書裡說,這樣對話就不會流暢,對方也很難進入暫態思維,把事情都告訴你。所以對話的時候,不要看本子,全心地投入到面對面的對話裡。作者還給了一個提示,就是不要盯著對方的眼睛不放,要一會兒看著對方的眼睛,一會兒看看其他地方,這樣就能把對話的不適感降到最低。

希望以上方法能讓你在談話的時候更有掌控力。

 

洞察:你真的知道自己在做什麼嗎?

 

當你做一件事情的時候,你有沒有停下來想一想:為什麼我要做這件事呢?實驗心理學家培特•約翰森(Petter Johanson)在Ted演講中介紹了他的系列實驗,約翰森表示,很可能,你並不瞭解自己的動機。

第一個實驗是這樣的:約翰森邀請了一些實驗者,在他手裡的兩張照片中間,選擇更喜歡的那張。事實上,約翰森每只手都拿了AB兩張照片,如果實驗者說他更喜歡A,他就把B遞給對方,讓對方說出喜歡這張的理由。

結果,超過八成的人都沒意識到自己選擇的照片被換了;更令人驚訝的是,他們還能給出合理的解釋。比如一位男生選擇了女生A的照片,約翰森把女生B的照片遞給他,這位男生對著照片解釋說,我喜歡女生B是因為她看起來很有活力,耳環也很漂亮。然而,他真正選擇的女生A,根本沒有戴耳環。

第二個實驗是在美國總統大選前,詹森做了一系列問卷調查,詢問人們支援哪個黨派,以及對於關鍵社會議題的態度。當調查對象填問卷的時候,測試者也偷偷地用完全相反的答案填一份新的問卷,然後以檢查答案為藉口,換掉對方的答題紙。接下來,測試者詢問調查對象,你每個題目為什麼會這樣回答。

根據最終的結果,有10%的人完全改變了自己的政治立場;接近20%的人從堅定的政治立場變成了不確定。這個比例看起來似乎不大,但是如果應用到真實世界的總統選舉中,恐怕會對投票結果造成很大的影響。

從這一系列的實驗中,我們可以得出哪些結論呢?

第一, 我們一直以為我們清楚明白自己的每個決定,事實上,很多時候我們只是通過觀察事實然後自我合理化;

第二,我們應該注意所有和“為什麼”有關的問題。大部分時候,人們對於一件事情的態度是很模糊的。當你問他:“你為什麼還在做這份工作?”請注意,很可能在你提問之前,他對於這件事情並沒有一個明確的想法,你的提問才讓他第一次做出了價值判斷;

第三,樂觀一點看,這系列實驗說明,其實我們每個人都沒有那麼固執己見,我們的決策很容易被外部因素影響。也就是說,如果你能讓反對者看到你的觀點,並且認真思考你的動機,很有可能,對方會理解和接受你的想法;

最重要的是,我們要明白,其實我們並不瞭解自己本身。我們不需要告訴自己做人需要始終如一,改變主意沒什麼大不了。

以上就是實驗心理學家約翰森帶給我們的啟發,希望對你有幫助。

 

 

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洞察:宏觀經濟學的挑戰

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洞察:宏觀經濟學的挑戰

 

《金融時報》首席經濟評論員馬丁·沃爾夫在自己的專欄文章中說,宏觀經濟學作為一門實用學科,在應對最近的經濟危機上,並不成功,因此需要重建。

沃爾夫認為,經濟學是一門實用學科,就像醫學一樣,宏觀經濟學尤其如此。凱恩斯當年創辦宏觀經濟學,就是為了應對1929年爆發的經濟危機。他的思想也體現在後來羅斯福總統的新政政策中。但是,在2007年的金融危機過去十年之後,重新回頭審視,沃爾夫發現,宏觀經濟學的表現並不好,“它需要重建”。

核心宏觀經濟模型中的兩個重要假說,有效市場假說和理性預期已經受到了挑戰。它沒有能力預測到危機的爆發,而且在危機期間是完全失效的。諾貝爾經濟學得主斯蒂格利茨就說,“不包括危機可能性的宏觀經濟學沒有抓住重點,就好像一種藥物不假設出現心臟病的可能性一樣。”

此外,在危機發生後的補救措施上,沃爾夫認為宏觀經濟學的表現也不好。有效的仍然是凱恩斯當年提出的方法:強有力的財政政策和擴張的貨幣政策,以及讓銀行體系快速恢復活力。從結果來看,2007年的金融危機發生已經超過了10年,但是恢復水準仍然不盡人意,尤其是歐元區國家。“這次復蘇實際上算不上成功。”

沃爾夫的結論是,“我們經濟的運行方式被極大忽視了”。他提出,經濟學應該關注兩個任務:第一是,如何讓經濟更能抵禦狂熱和恐慌的影響,這涉及到如何避免危機的發生;第二是,如何盡可能快地讓經濟恢復健康,這涉及到在危機發生後如何復原的問題。

 

 

樓繼偉:用特裡芬悖論解釋中美貿易

樓繼偉是中國最有影響力的經濟人物之一。他現在的職務是全國社會保障基金理事會理事長,管理著超過2萬億的全國社保基金。在此之前,樓繼偉還曾經擔任過中國財政部長和中投公司董事長。

在3月27日的2018中美圓桌研討會上,樓繼偉在演講中談到他對中美貿易問題的看法。這個問題在最近成為熱點事件,中美貿易戰也成為不少投資者最為擔心的話題。

樓繼偉的觀點是:美國貿易逆差是必然的,中美貿易問題的根源是美國的政策原則。

他用特裡芬悖論來解釋這個問題。特裡芬悖論是美國經濟學家羅伯特·特裡芬在1960年提出的。它指的是,作為全球主要儲備貨幣國家,二戰之後也就是美國,註定要面臨一個兩難困境。一方面,要保持儲備貨幣國家的地位,就要求這個國家的經濟必須堅固穩定,某種程度上,要求美國必須是長期貿易順差國;但另一方面,各國使用美元來做貿易計算貨幣、國際儲備貨幣和金融避險貨幣,就必然導致美元在海外大量沉澱,讓美國面對長期貿易逆差。

但是,作為全球儲備貨幣國家,會享有很多優勢。它意味著全世界其他國家都需要美元,都願意持有美元,美國人可以維持較低的儲蓄率而保證高水準的生活,同時,美國也天然會擁有更多的資本資源。

不過這種優勢也不能無限制透支。它的透支程度,反映在兩個指標上,就是美國人的儲蓄率和政府的財政赤字。樓繼偉認為,正是因為過度透支美元的全球信用,再加上華爾街的金融創新,才導致了全球金融危機。

因此,他的觀點是,美國的貿易逆差和財政赤字其實是必然的,也是一種特權,沒有其他國家可以享有這種優勢。樓繼偉說:“特朗普所稱的8000億美元的美國貿易赤字都是別國造成的嗎?實際是美國過低的居民儲蓄率和過高的聯邦債務率造成的。”

樓繼偉還引用汪洋的話說,“中美關係就像是夫妻,經常吵吵鬧鬧但日子還得一起過”。他把這個比喻更引申了一步,“中美是命定的夫妻”,中美只能是對手和夥伴。

 

大佬:投資最貴的不是錢,而是時間

高瓴資本的創始人張磊是華人世界最知名的投資人之一,目前管理著300億美元左右的資產。他的成功投資案例包括京東和騰訊。高瓴資本最近的一樁大交易是它在2017年牽頭以68億美元的價格收購了有“鞋王”之稱的百麗集團。

張磊為一本新書《投資中不簡單的事》寫了一篇序言。在這篇文章中,張磊也談到了自己的一些投資理念。其中讓人印象深刻的是以下兩條:

第一條是,投資最貴的不是錢,而是時間。投資回報的本質是,投資人作為股東,能夠享有企業成長帶來的價值積累。因此,好的投資人,一方面願意付出更多的時間去研究公司;另一方面,也能夠並且敢於持有一家公司的股份更多時間。也就是長期持有,“花足夠多的時間,做好公司的朋友”。

第二條是,邏輯上升維,決策上降維。一方面,投資人畢竟不是公司創始人,沒有辦法親歷公司成長的方方面面,這裡存在資訊的不對稱;另一方面,投資人也無法完全準確判斷市場,和市場之間也存在資訊不對稱。這種情況下,投資人必須更多進行研究,在更少、更重要的變數分析上持續做到最好,這就是邏輯上的升維;但是,這麼做的目的,是為了更少的做決策,更大程度上提高投資成功的概率,這就是決策上的降維。

以上就是高瓴資本張磊的兩條投資心得:投資最貴的不是錢而是時間;要在邏輯上升維,在決策上降維。

 

 

 

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如何快速留下良好的第一印象?

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如何快速留下良好的第一印象?

 

美國人類學家雷·博威斯特(Ray Birdwhistell)曾在研究中發現,面對面交流時,語言傳遞的信息量大約占總信息量的35%,剩下的都通過非語言交流方式完成,比如表情、儀態和動作。你給人的第一印象,通常也由非語言交流方式決定,他們會通過這些推測你的社會地位、教育程度,進而決定接下來如何與你互動。那麼,怎樣能在短時間內傳遞出好的非語言交流資訊呢?

對於這個問題,《魅力》一書作者、魅力與領導學專家奧利維亞·卡巴恩提出了一個“刻意模彷”原則:當人們的服飾、外貌、舉止和言語都相似時,會自然地推論彼此擁有共同的社會背景、教育程度和價值觀,就比較容易拉近距離。也就是說,如果你想要快速給人留下親近、可信的印象,模彷對方的肢體語言是最簡單的方法。

卡巴恩建議,與人初次見面互動時,可以先仔細觀察對方,比如坐姿,慢慢調整和對方一樣的姿勢;接著可以嘗試掌握對方的肢體習慣或動作,比如對方是否會頻頻點頭、輕敲膝蓋,然後你就可以換個類似、但不必完全一樣的動作。

卡巴恩還提出了模彷對方肢體語言的的3個技巧:第一,選擇性模彷,只做自然的動作,畢竟某些手勢男女有別;第二,調整動作的強弱,如果對方做了一個誇張的手勢,你可以做小一點,慢慢調整動作與對方一致;第三,延遲一會兒再模仿,對方做完動作後,過幾秒鐘再模彷,以免對方發覺,反而激怒對方。

卡巴恩說,一邊傾聽與觀察對方,一邊將肢體動作調整得和對方一致,最終會在心理上達成效果,就是當雙方的肢體語言趨向一致時,對方會不由自主地與你分享更多。

以上就是快速建立良好印象的方法。

 

 

升級頭腦風暴:更關注問題,而不是答案

 

頭腦風暴是我們在討論問題中經常使用的方法。但很多人使用頭腦風暴的方法常常不能取得好的效果。在討論時,要麼有的人覺得自己的意見無關緊要就不發言了,要麼一些擅長表達的人主導了整個討論。有的研究就開始關注頭腦風暴的負面效果,認為它限制了個人思考,反而會影響創造力的發揮。《哈佛商業評論》上的一篇文章認為,人們應該升級頭腦風暴的方式了。具體來說,就是要轉移關注點,把關注點從尋找答案轉移到提出問題上,這樣做可以激發創造力。

這篇文章的作者哈爾·葛列格森是麻省理工大學領導力中心的執行主任,他在領導力及創新力的研究、諮詢方面有著豐富的經驗。他在為上百個客戶提供諮詢服務時,使用了一種他叫做“問題爆炸”(question burst)的方法。他的客戶有香奈兒、達能、迪士尼、安永等著名公司。他總結了運用問題爆炸方法的三個步驟:

第一步,確定問題的背景。這一步做的是正式討論之前的準備工作。確定問題的背景包括以下四方面的工作:

首先,確定一個要解決的難題。運用問題爆炸方法的關鍵就是圍繞著要解決的問題提問,初始問題非常重要,雖然沒有科學和嚴格的標準來評價哪個問題最重要,但有一個經驗性的做法可以參考:如果想到一個問題讓你心跳加速,那麼這個問題就可以成為初始問題。

其次,找到合適的人參加討論。這些人最好和你有不同的思維模式,還要對你要解決的問題沒有很深的經驗。這些人提問沒有禁忌,可以幫助你打破僵化思維,找到新的視角。

再次,簡要描述你的問題。要說明為什麼要解決這個問題,解決這個問題有什麼困難。解釋和說明一定要非常簡要,以免束縛了別人的自由思考。

最後,要關注自己的心態變化。心態對於解決問題有很大影響。積極的心態,有利於發揮創造性思維。討論之前,先記錄下自己對難題的心態是什麼,討論後,再次記錄自己的心態。這樣一對比就能發現討論對自己的影響。問題爆炸法的目的不僅是發現好的問題,還在於它能幫你改善面對問題的心態。

第二步,頭腦風暴,發散提問。在4分鐘的時間內,讓討論者圍繞問題盡可能多地提問,至少要提出15個問題。問題的數量才是最重要的。提問的時候,要堅持兩項重要規則:其一,只能提問,不要試圖回答問題;其二,提問時不要鋪墊和解釋。

4分鐘和15個問題,這些數字沒有什麼特別複雜的原因,但設置時間、數量限制有以下幾個好處:人的注意力是有限的,短時間可以保證提問的效率;比較短的時間還可以防止有人試圖回答問題,讓人專注於提問;提前確定清晰的目標可以營造出一定的壓力感,有利於創新。

別人提問的時候,你一定要把每個問題都一字不差地記下來。之後,還要向提問者確認,確保記錄的準確性。任何增減都可能導致你錯過或者沒有聽明白,或者會讓你想回避問題。記錄完問題之後,你可以對照別人提出的問題寫下自己的疑問,這樣,你就可以發現自己的思維慣性。

4分鐘討論結束後,還要注意記錄心態的變化。不要低估心態的重要性。如果討論後心態並沒有好轉,可以隔一段時間再次嘗試用問題爆炸法。

第三步,確定一項任務動手行動。你需要仔細研究記下的問題,選擇一個和你思維不同,甚至讓你感到不舒服的問題。圍繞這個問題,發掘你認為這個問題重要的原因,探索問題的本質。

總之,要走出自己的舒適區,要帶著新發現的視角,關注要做的事和所需要的條件。這樣做,你可以堅定自己處理問題的決心,拓寬潛在解決方案的範圍。要記住,問題爆炸法雖然是發現新思路的好方法,但行動才能真正解決你的問題。

經過這三步就完成了一次使用問題爆炸方法的頭腦風暴。練習一次也許你就能體會到價值,但最好針對某個論題使用三次或者更多次這種方法。一定要在組織中培養鼓勵提問的文化,反復運用問題爆炸法,把提問固化為習慣。學會提問看起來很容易,但實際上非常不容易。這是因為我們的教育環境和競爭環境都不鼓勵提問。在傳統的教育中,人們普遍認為善於回答問題的人更優秀,而不是經常提問的人更優秀。組織通常也是抑制提問的,因為組織中的權威認為,承認無知會損害他們的威信。只有認識到困難,你才會有意識地練習提問,把提問變成習慣。

總之,運用問題爆炸的方法就是和別人一起,圍繞要解決的問題提問。這樣可以發現被忽略的全新視角,找到解決問題的可行方案。以上內容希望對你有説明。

本文參考來源:《頭腦風暴升級》,見於《哈佛商業評論》。

改寫:王曉輝

 

 

觀點:靈感誕生的前提是拋棄偏見

 

穀尻誠是日本新銳建築師,憑藉著別出心裁的設計作品,他拿下了許多設計大獎。在接受好奇心日報專訪時,他說,保持創意的秘訣在於拋棄偏見。

談起自己產生靈感並最終實現的過程,穀尻誠表示,他的經驗是,不要逃避問題,做很多的專案,不斷地去做。在入行初期,穀尻誠進行了不加選擇的大量實踐,歷練出他面對問題快速反應的能力。他從不介意設計專案的大小或好壞,穀尻誠事務所的官方網站上寫著:“從狗窩到大廈都可以。”

穀尻誠最為人熟知的作品,是2015 年開業的Book and Bed。他從電影《星際穿越》中獲得啟發,提出了“可以住的書店”這個點子。首家 Book and Bed 位於東京人流密集的池袋商業區,它模糊了酒店和書店的界限,憑藉“讀著書,不知不覺地就睡著了”的獨特體驗,吸引了大批愛書者前來一探究竟。這裡的空間設計並不複雜,客人入住之時首先會看到一整排的大型書架,上面放著1700多冊書籍,狹窄的膠囊床鋪就藏在書架後面,住在裡面的人們拉開窗簾伸手就夠得到書。旅客們熱衷於藏在書架中只露出半截身子拍照並上傳社交網路。Book and Bed 變成了打卡勝地並走紅,接連開設了多家分店。

在他看來,“捨棄偏見”的另一個維度是“不設立牆壁”,和各種各樣的人交流是穀尻誠獲取新知的重要路徑。他對很多事情都很感興趣,比如他喜歡聽鋼琴曲和電子音樂,對繪畫和藝術也表現出了極大的興趣。自 2011 年起,穀尻誠在日本一家雜誌上開設訪談專欄“穀尻誠的妄想建築”。雖然以“建築”為主題,穀尻誠借此機會,邀請了很多不同領域的創作者做訪談,這成了他結識更多創意人士的重要契機。

通過捨棄偏見,他在工作和生活中不斷碰撞出靈感,這些靈感被穀尻誠稱作是“妄想”,而他的工作就是把妄想一一實現。2013年,穀尻誠把訪談節目的內容集結成冊,書名是《談談妄想》。

以上就是建築師穀尻誠對於靈感的看法,希望對你有所啟發。

 

 

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為什麼爆款產品的生命週期都很短?

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為什麼爆款產品的生命週期都很短?
一些公司或產品曾在短時間內獲得巨大成功,引發了大爆炸式的顛覆後,又飛速衰落。比如增強現實遊戲《精靈寶可夢Go》,一度曾是全球最受歡迎的遊戲,後來流失掉了90%的活躍用戶。諮詢顧問公司埃森哲的拉裡·唐斯和保羅·紐恩斯認為,出現這種現象的原因是,這些公司沒有為下一次創新做好準備。

他們在《哈佛商業評論》的一篇文章中介紹,如今技術的快速進步改變了創新型技術滲透市場的速度。能夠引發爆炸式顛覆的產品,會在數位傳播時代迅速興起,“想要這款產品的人都會迅速購買,沒有購買的人只是在等你或其他新公司提供更好、更便宜的產品”。

引發顛覆後,它們也會以同樣的速度陷入停滯和衰落,而這些產品基礎元件的性價比、規格和能效都會不斷升級,更新換代的週期也隨之縮短,“消費者和公司更換產品和服務的速度,現在取決於技術升級的驚人速度,而不是行業標準按部就班的發展演變”。這些爆款產品的整個發展曲線,就像魚鰭的形狀:迅速達到市場飽和,然後迅速下降。

兩位作者還在研究中發現了,這類企業常犯的7個錯誤。假如能夠避免這些錯誤,將有助於公司實現二次創新。

第一,公司過於精益創業。精益創業就是先推出最低限度可用產品(minimum viable product),獲取回饋後迅速反覆運算。這個方法非常受歡迎,但兩位作者建議,企業最好要趕在市場達到飽和之前,開始新一輪的創新,因為市場飽和速度越來越快,原本還算創新的產品,總是很快就被市場冷落。

第二,公司資本結構問題。產品一經推出,市場就迅速達到飽和,這樣會鼓勵公司提前籌集大量外部資本。但高度杠杆化的資本結構,只在非常態增長時有用,假如市場稍微有所收縮,資本立刻就會焦慮,鼓勵甚至強迫公司削減規模。

第三,公司後勁不足。一些公司的創始人可能會被有經驗的管理者替代,後者通常更注重改進產品。但此時,對產品做改進也是新晉競爭者的目標,競爭者能夠接觸到同樣的元件技術,也不會被過時的商業模式限制。如果公司繼續重複現有的戰略,會提升落後的風險。

第四,公司過度迎合投資者。選擇上市的初創公司,為了滿足投資者的要求,只得擱置二次創新。

第五,公司運氣太好。對於迅速達到獨角獸估值的公司來說,創始人有時會誤以為,高價值代表了自己的商業才能,還可能會給原本簡潔的產品設計加上多餘的裝飾,讓忠實的早期顧客不滿。

第六,公司受到監管限制。新產品引發大爆炸式的顛覆後,也會引起監管的關注。兩位作者建議,現在的創業公司必須儘早聘請法律顧問。

第七,公司寄希望於不存在的客戶。兩位作者認為,大爆炸式顛覆者的客戶都是一次性全部出現的,而管理者常常誤以為之後會獲得更多顧客和新的市場,於是調動大量資源擴大生產分銷,但第一波熱潮過後就賣不動了。

以上,就是爆款製造者常犯的7個錯誤。假如能夠避免這些錯誤,將有助於實現二次創新。

本期文章參考來源:微信公眾號哈佛商業評論《它們為什麼火得快,消失得也快》

 

傅盛:創新的三個關鍵點

獵豹CEO傅盛在自己的公眾號上分享了他對當下互聯網時代創新的思考。他認為,創新有3個關鍵點。

第一,人類的底層需求。無論是衣食住行,還是與人交流,這些都是人類的底層需求。這兩年真正的行業變化,也都發生在底層需求的滿足上,而不是簡單的資訊革命,比如共用單車,個性化新聞閱讀等等。

與其講我們現在要如何創新,不如說我們要如何發掘、瞭解用戶的核心需求。傅盛以自己為例,早年間,為了瞭解用戶需求,傅盛在論壇上親自當管理員,給用戶回帖,打電話,當客服。那個時候,傅盛才發現,用戶對電腦的理解遠遠超出他的想像。

傅盛表示,這不是為了解決問題,而是從用戶那兒學習他們的需求在哪裡。通過這樣的方式,傅盛逐漸建立起對用戶的感知。很多人會用統計學等各種方法教你如何瞭解用戶需求,但當你自己花足夠多時間去觀察去琢磨用戶時,你本身就是統計學。

第二,行業趨勢。傅盛說,以前做產品經理的時候,他對產品的定義就是讓使用者覺得好用。但等到創業時他才明白,趨勢和風口的重要度是非常關鍵的。

以前互聯網的方法論叫單點極致,把一個點做到極致就行了。後來傅盛發現,如果你不找到風口,你把一個點做好是沒機會的,也許會越做越死。

於是,傅盛開始關注產業形勢的變化。現在有哪些產業形勢的大變化呢?傅盛提出了兩個機會。第一個機會是,現在很多人要買更好用、更有調性、更個性化的東西;另一個機會就是技術的融合,當技術浪潮出現的時候,這波浪潮會孕育出無數的公司。需要注意的是,創新的核心不在於你使用的技術非常先進,而在於如何真正做好技術融合和技術落地。

傅盛舉例,蘋果當年的做法,就是把微電子和電腦技術結合在一起,之後又把音樂和隨身設備結合在一起。等到手機出現後,他們又將移動上網、智慧化和手機結合起來,就這樣一步步成為現在的巨頭公司。

第三,競爭對手。傅盛認為,所有商業的本質在於爭取用戶腦海裡的認知。當這個認知被你的對手佔領的時候,你要搶過來是非常困難的。

競爭對手是創新當中非常重要的一個環節。不管你做的事情有多好,如果競爭對手已經在做,或者做得差不多,本質上就很難真正超越。

傅盛強調,我們要學會用進化的思想,去看機會在哪,去找到那個縫隙。只有競爭對手為你留出了一個縫隙,並且你看到了那個縫隙,創業者才有機會茁壯成長。

總結起來就是一句話:當行業趨勢出現了,你又能夠從中找到使用者底層需求,這時,競爭對手恰好給你留了一條縫隙,而且這條縫隙不是對方簡單模仿就能做到的。那麼,這件事,這個縫隙,可能就是你的機會。

 

新研究:富有魅力的領導未必是好領導

魅力型領導,是指利用自身魅力引領下屬,並做出重大組織變革的領導。每日心理學網(Psychology Today)介紹了一項新研究,好的領導或多或少要有些魅力,但是富有魅力的領導未必是好的領導。

魅力型領導,有以下4點特質:第一,他們有很強的自信;第二,他們善於表達自我以及吸引他人的注意力;第三,他們歡迎新觀點以及願意採取新方法來解決問題;第四,他們富有創意,而且擅長創造新願景。

基於魅力型領導的這些特質,這項發表在《人格和社會心理學雜誌》(Journal of Personality and Social Psychology)上的研究,探討了魅力型領導特質和領導效能之間的關係。

研究人員邀請一些領導進行自我評價,再讓他們周邊的人評價這些領導的魅力和領導效能。領導們對自身魅力的評價,和周邊人的評價是一致的。但是在領導效能上,結果很有趣,領導們普遍認為,自身的魅力越大越好。而周邊人的評價,則是一個“U”形:擁有適當魅力的領導評價最高,富有魅力和缺乏魅力的領導評價都比較差。

研究人員發現,魅力型領導的每一項特質,都有其中的缺陷。比如說,有些積極歡迎新觀點的領導常常改變主意,很難將一項指令貫徹執行,因為他們總是被下一個興奮點迷住。

為了進一步瞭解魅力型領導的行為類型,研究人員把領導的行為分為兩種,策略型行為和操作型行為。策略型行為,舉例來說,能夠提出好的建議和洞察;操作型行為,比如說,能夠落實方案和計畫。研究人員發現,那些有著最高評價的領導,是能把兩種行為平衡得最好的領導,他們既能提出有見地的想法,又有足夠的執行力。缺乏魅力的領導在策略上不盡人意,富有魅力的領導往往難以把自己的想法貫徹執行。

研究結論顯示,最有效果的領導類型,是魅力適當的領導。他們能夠吸引人們的關注,分享願景;與此同時,他們也有足夠的執行力可以把最開始的指令貫徹始終。

總的來說,大部分領導忽視了執行力的重要性,高估了魅力對於領導效能的作用。

 

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方法:如何管理你的網路社交形象?

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方法:如何管理你的網路社交形象?

 

很多人認為,無論是微信朋友圈還是微博,都是自己的私人空間,可以隨心所欲地更新。但是在得到精品課《如何成為社交高手·女性篇》主理人林特特看來,公之於眾的一切都是行銷,是你社交形象的一部分。3月26號,林特特做客得到直播間,和廣大使用者分享了管理網路社交形象的3個原則。

第一,管好網名、頭像、簽名檔。林特特認為,每個人都要把自己當作一個品牌來管理。網名,就是你的商標名,頭像是商標最直觀的展現,簽名檔是你的用戶說明,不要有明顯的惡趣味,也不要隨意變化。設想一下有這樣一名求職者,她加上了應聘企業老闆本人的微信,應聘的是辦公室文員的工作。她的簡歷原本無懈可擊,但她的網名是“王思聰是我老公”,頭像中的她,面容姣好,但頭髮五顏六色。這樣的形象,用於向所有人公開的網路平臺上,是減分的。

第二,有策略地更新公共空間。儘管微博、朋友圈、QQ空間是每個人的自留地,但每一則更新,都是你為自己社交形象增加的細節,是別人瞭解你的入口。因此,不要在公共空間洩露像隱私一樣的機密,發洩你個人的負面情緒。

第三,向精准社交目標每天投放一份簡報。一個人就是自己的媒體,你要有意識地向精准的社交物件投放一份簡報,最好能做到每天出版。比如說,你要經常想像自己是一個陌生人,第一次打開你的公共空間,用完全陌生的眼光打量自己,根據你公共空間裡所有資訊匯總得出的形象,是不是你自己理想的個人形象。別虛偽,但一定要懂技巧,用技巧來更新對自己的說明,把那些不能擺在檯面上的話,藏在技巧中,讓對方舒服地懂,是管理網路社交形象的目的。

 

 

張首晟:“少數派”的資料更有價值

 

3月25日,在2018中國(深圳)IT領袖峰會上,美國斯坦福大學教授、物理學家張首晟發表演講,分享了他對人工智慧的最新看法。

很多人可能聽說過圖靈測試。圖靈測試指的是,人跟機器進行對話,但是我們不知道和人對話的到底是人還是機器。在整個對話的過程中,如果人感覺不出來對面是機器還是人,就意味著機器人已經達到了人的水準。張首晟並不贊同這種判斷依據。他說:“人的很多情感並不是理性的情感,要讓一個理性的機器學一個非理性的人的大腦,可能並不是那麼容易,比如你可能故意激怒機器人,說不定它也不怎麼會理你。”

張首晟表示,人最偉大的一點就是可以做科學的發現,所以他提出,判斷機器人真正超越人的智力的最好的依據,就是機器人能夠做科學的發現,能更好地知道科學發現。當那一天到來的時候,機器就超過人了。

此外,張首晟還談到了區塊鏈和資料的共生關係。他認為,人工智慧最缺的是資料,而今天資料是處在完全中心壟斷的狀態,不能説明機器合理地學習。

張首晟說:“當今,個人會產生出很多的資料,個人的基因資料、醫療資料、教育資料、行為資料等,但是這些資料大部分都掌握在中心機構裡面,沒有達到真正的去中心化。但是有了區塊鏈,能夠產生一個資料市場。”所以,張首晟覺得理想的世界,是未來每個人都掌握自己所有的資料,這是完全去中心化的儲存,這樣駭客也不可能黑每個人的資料,然後用一些加密的演算法在區塊鏈上真正做到既保護個人隱私,又能夠做出良好的計算。這種去中心化的資料市場,也能讓社會變得更加公平。

最後,張首晟表示,機器學習最需要的是那些“少數派”擁有的資料。如果今天機器學習的精准率達到90%了,要使90%達到99%,它需要的不是已經學過的資料,而是跟以前最不一樣的資料。所以,“少數派”擁有的資料對機器學習最有價值。

 

 

人人在說的科學教育究竟是什麼

 

如今,科學已經成了中國家長教育孩子的重點內容。很多家長都十分關心,科學教育究竟是什麼?王立銘是浙江大學生命科學研究院教授、著名科普作者,也是一位科學家奶爸。他在公眾號“WePlan童行計畫”寫了一篇文章,談了他對科學教育的理解。王立銘認為,科學教育至少有四個遞進的內涵:技能、知識、方法論和價值觀。

第一是技能。王立銘說,這是科學教育中最直接的。學會用手機支付,搞清楚家裡的電器怎麼用,都屬於技能。但他認為,技能是最沒必要專門學的,或者說,對孩子進行科學教育時,不需要重視具體的技能。

比如,有家長認為,要從小給孩子買個iPad,讓孩子玩玩遊戲,學學怎麼操作,因為未來我們生活中會越來越多地用到平板觸摸設備。但這種未雨綢繆其實是沒必要的。首先,如今科技產品的發展趨勢越來越友好,iPad上的應用和遊戲已經設計的對用戶非常友好了,大多數時候,任何人上手試試就會用,沒必要專門學。而且,科技的反覆運算速度非常快,今天我們覺得生活中必備的技能,等孩子長大之後,有可能就用不上了。

第二是知識。現在一提到科學教育,人們想到最多的可能是這個層面的內容。一本講人體知識的科學繪本,基本上就是告訴你,人有皮膚、骨骼、肌肉,分別長什麼樣子,等等。和技能相比,科學知識的反覆運算速度慢多了,學的時候至少不用擔心過時。

比如,著名的神奇校車系列產品(The Magic School Bus),最早的書誕生於1986年,動畫片誕生於1994年,已經有30多年了,而它裡面絕大多數的內容今天看起來都仍然成立。

但是,王立銘對這種停留在知識層面的科學教育不是很滿意。他覺得,對孩子們來說,這些內容只是一些必須記住的知識點。他們不知道這些知識是怎麼發現的,也沒有機會判斷這些知識到底對不對,因此只能先記住再說。當然,王立銘也承認,作為一個現代人,應該對自己和自己所處的世界有一些基本的理解。他真正想表達的是,孩子們用這種方法學習科學知識,是不是最好、最有效的。

第三是方法論。王立銘表示,我們希望孩子懂一點兒科學,除了因為我們自己的生活方式已經離不開科學之外,可能還隱含著這樣一個想法:用科學的邏輯思考,用科學的方法驗證。這樣的科學“方法論”本身就是一種非常有力量的生活方式。這才是科學教育的核心要素。

在《人類簡史》這本書裡,作者尤瓦爾·赫拉利用認知革命(出現人類智慧)、農業革命(人類開始定居、形成穩定的社會)和科學革命這三個里程碑,概括了人類歷史的發展進程。王立銘說,科學革命指的不是某個特定的科學突破或者技術發明,而是一整套認識世界的方法論——利用觀察形成理論,在觀察和實驗中核對總和修正理論,再利用理論積極地預測和改變世界。

王立銘認為,如果只是簡單地學一些正確的科學知識,其實是很難幫孩子形成這樣一套科學方法論的。畢竟孩子在學的過程中,不是發自內心地提問,也不是很迫切地想知道答案,更不用說觀察驗證和總結了。但是,如果我們從具體的知識點出發,多問一個問題,從“是什麼”走到“為什麼”,比如問一句“為什麼說地球繞著太陽轉”,就立刻進入了科學方法論的範疇。“為什麼”非常重要,它代表著科學思想是怎樣認識世界的。這一整套方法論的教育,才是科學教育最核心的要素。

第四是價值觀。王立銘說,科學價值觀的核心,就是如何回答“為什麼”,也就是說,要相信我們自己和我們所處的客觀世界,從根本上是可以被認識、被理解、被改變的。這是科學教育最高級的層面,也是王立銘最想傳遞給孩子的。

王立銘舉例說,一百多年前,照相機傳入中國,當時照相機體積很大,中國人非常害怕,甚至覺得照相機能帶走人的靈魂。有人可能會覺得可笑,但在當時是很自然的。因為相機雖然看上去很簡單,它背後其實代表著歐洲科學數百年復興的成就,比如光學、生物學和化學。那時候的中國人對科學一無所知,當然會覺得害怕。

而在今天,如果你把一個普通人帶到大亞灣核電站的反應堆面前,他肯定也不理解裡面的結構和零件都是幹什麼的。但他不會用陰謀論理解他看到的一切,因為他從中學的課本裡學到了原子核結構,知道了一點兒核裂變知識,等等。雖然理解了這些,普通人也沒辦法理解核反應爐的原理,但他可以從這些基本知識出發,進行一些合理的推測,不會對人類製造出這樣的機器感到奇怪。王立銘覺得,這種信念就是科學的價值觀,而它建立在具體的科學知識和科學方法論之上。

王立銘說,對於一部分孩子來說,他們將來可能會從事科技事業,這種方法論和價值觀是他們推進科學和技術的邊界、改變世界的基礎。對大部分不會直接從事科技事業的孩子來說,也需要這樣的方法論和價值觀,更好地理解、認同和欣賞當今這個科技時代。

本期內容參考來源《科學家奶爸解讀:人人都在說的科學教育,核心究竟是什麼?》,見於公眾號“WePlan童行計畫”。

改寫:寶利

 

 

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方法:如何打造理想的人脈圈

 

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方法:如何打造理想的人脈圈

組織心理學家麗恩·大衛(Liane Davey)認為,一個理想的人脈圈能提供兩種支援:一種是工具性支援,為了幫你達到目標他們會提供相關的理念、建議和協助;另一種是社會心理支持,他們會為了幫你實現個人成長而提供支援。如果你在人際關係中,得不到工具性支持,這就意味著你缺乏一些能幫助你在事業上不斷進階的聯繫;假如得不到社會心理支持,這說明你的圈子無法幫助你減輕壓力。

大衛建議,人們應該梳理一下自己的人脈圈子,看看你能不能得到良好的工具性支持和社會心理支持。她在《哈佛商業評論》裡的一篇文章裡分享了一些標準。

第一,要確定你的人脈圈能不能提供工具性支援,首先要考慮裡面有沒有這樣的人:一個能夠客觀地與你討論個人發展和事業發展的人;一些在公司其它部門或層級工作的人:他們也許能幫助你影響重要決策,或者加快項目的執行;一些在同一個行業不同公司工作的人,他們可以與你分享行業趨勢的最新見解。大衛說,建立人脈,不只是擁有一個圈子那麼簡單,“你一定要讓大家知道你對什麼事物感興趣;當你有所需求時,要懂得開口發問。總之,你既要為圈子內的人增加價值,也要允許他們回饋你的幫助,這樣人際圈子才會更加緊密”。

第二,要看你的人脈圈能不能提供社會心理支持,裡面應該有這樣的人:一些在你的部門以外工作的人:假如你對與上司或同事之間的關係有所顧慮,可以私下與他們分享;一些家庭狀況和你相似的人:當你向他們說出在日常生活中面臨的考驗時,他們能夠感同身受;一些與你共同經歷了多個人生階段的人:他們可以從你目前的工作、生活狀態以外的角度分享見解。大衛說,不要認為別人給予的心理支持是一件可有可無的事,“壓力是一個很現實的問題,能對身心健康產生不良後果。一旦有了社會心理支持,你的壓力就會緩解一些”。

總之,你不僅要擁有多個“弱連接”,為你提供工具性支援,還要精挑細選出“強連接”,為你提供情感上的支援。

 

判斷有價值內容的4個標準

學習有用的內容才是有價值的。那什麼樣的內容值得學呢?得到“每天聽本書”欄目解讀了一本書,名叫《為未知而教,為未來而學》,作者大衛·珀金斯是哈佛大學教育研究生院的資深教授,他在美國教育界很有影響力。珀金斯提出,有生活價值的學習內容才是有用的,並且給出了四個判斷標準。

第一,所學內容要見解深刻。你要看看學的內容對瞭解周圍的世界以及事物的運行規律有沒有幫助。拿房子來打比方,深刻的見解就相當於房子的基本屬性,比如房子起碼能容納一個人的正常起居,而不能只有幾平米那麼大。

第二是行動,學習的內容要對人們生活中的各種活動有指導意義。還是拿房子來打比方,理想中的房子起碼應該是結實的,品質不能差,不能說倒塌就倒塌了。這條標準實際上就是狹義上的“有用”或“無用”,這種實用性的考量,能幫你分清學習的價值。

第三是倫理道德,人畢竟是社會動物,相互之間的相處模式也很重要。就好像房子要有門和窗,能通風。那種完全封閉的建築是沒辦法當房子用的,所以,學習的內容也應該能激發我們對這種關係的良性追求和互動。

第四是機會,意思是說,學到的知識要能夠實踐,或者引發你的思考。這個標準就相當於房子的地理位置,它離我們生活範圍是遠還是近,如果房子離平時我們工作或者學習的區域非常遠,即使真有這套房子,我們也可能很少去住。學到的知識也是一樣,要有足夠的機會去實踐。

希望以上四條標準,對你的學習有幫助。

 

為什麼人類天生愛八卦

人人都討厭流言蜚語和八卦,但人人也都喜歡流言蜚語和八卦。為什麼人們喜歡傳八卦呢?人類學家羅賓·鄧巴(Robin Dunbar)給出了一個解釋。

鄧巴認為,人類的流言蜚語,相當於其他靈長類動物的社交性理毛,也就是你幫我梳梳毛,我幫你梳梳毛,從而建立起親密關係。理毛時間最長的靈長類動物是黑猩猩。黑猩猩有大約20%的時間都用在這件事情上。

在人類進化的過程中,理毛也扮演過類似的角色,起到同樣的作用。但是,隨著人類社群規模的擴大,個體需要把越來越多的時間用在為其他人梳理毛髮這件事情上,甚至佔據了尋找食物所需要的時間。鄧巴的研究認為,語言就是在這個時候開始形成的。

一旦語言開始代理梳理毛髮這個行為,人類就能夠在做其他事情,比如覓食、走路和吃東西的間歇,進行社交,維護群體關係,增進彼此之間的親密感。

而且,語言還有一個優勢,那就是你可以同時和幾個人進行交談。如果是理毛的話,一次就只能跟一個人進行。所以,語言作為理毛這個社交行為的替代,就更有效率。

佛吉尼亞大學心理學家喬納森·海特的研究發現,其實不僅僅是女性喜歡說閒話,傳八卦,男性也喜歡這麼做。男性和女性說閒話的內容,有一個區別,那就是,男性會用三分之二的時間談論自己,他們對自己更感興趣,比如,“我敢打賭,我釣到的那條魚足足有20斤重”;女性則只有三分之一的時間談論自己,她們對其他人更感興趣,比如,“我敢打賭,我上次見她的時候,發現她足足胖了20斤”。

除此之外,鄧巴還發現,進行閒談的群體其實也不是可以無限制放大的。一般而言,規模上限是4個人。一旦超出4個人,談話群體就會往往開始分成兩組。

以上就是人類學家和心理學家對人類為什麼愛談論八卦的研究結果。

 

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投資人:創業者最容易犯的6個錯誤

 

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投資人:創業者最容易犯的6個錯誤

矽谷投資人、創業者蓋伊·川崎(Guy Kawasaki),曾經擔任過蘋果公司的首席宣傳官(Chief Evangelist)。他在混沌大學的課程上,分享了創業者最容易犯的6個錯誤,以及正確的做法。

第一,只關心融資。川崎認為,一個公司的目標是吸引顧客,而不是籌錢,創業者應把重心放在產品開發上,因為你吸引顧客的方式是你能帶給他們的東西,“90% 的精力放在產品開發上,10% 放在融資推介上”。

第二,用大數字乘以 1%。很多創業者在估算市場時,會從上往下算,比如美國的狗罐頭市場每天可能賣出一億五千萬個罐頭,佔有1%的市場份額,就能賣一百五十萬個,這樣聽上去並不難,但實際上很難做到。川崎建議創業者應該自下往上計算,“你會發現從0開始,要達到1%的市場份額都是件多麼困難的事情”。

第三,過於注重合作關係。川崎認為,大多數合作都是公關活動,浪費時間,除非它能改變你的財務報表。創業者應該專心銷售,“只要你有銷售額,你就有一席之地;當你沒有銷售額的時候,你就出局了”。

第四,使用了太多PPT。川崎說:“如果需要用五十張幻燈片才能給出你的觀點的話,那你的觀點就是有問題的。”他建議,使用PPT應遵循 10/20/30 原則:最佳的幻燈片數量是10,你應該能在20分鐘內講完,最理想的字體大小是30磅。

第五,保持數位上的控制權。這類創始人經常試圖將估值最大化,賣出盡可能少的股權。對此,川崎認為,創業者賺錢的關鍵不是你擁有多少股份,而是這個創業公司的市值有多少,擁有一個優質創業公司1%的股份,也遠好過擁有垃圾公司51%的股份。

第六,想和投資人成為朋友。川崎說,創業者只是投資人達成目標的一個手段,他們給出一百萬,是想要賺回兩百萬。同樣,他們對於創業者而言也是一種手段,他們在這個過程中給了錢。他認為,創業者的任務是創造超越預期的銷售額,“從投資人那兒籌錢,用好這錢,然後再以十倍於他們的投資額來償還”。

 

 

紐約時報擴展版圖的3個戰略

2015年,《紐約時報》訂了個“小目標”:2020年盈利要達到8億美元。如今,賽程過半,《紐約時報》的盈利已突破5億大關,它的國際數字廣告業務在過去兩年中幾乎翻了一番。Digiday網站採訪了《紐約時報》廣告業務負責人塞巴斯蒂安·托米奇(Sebastian Tomich),總結分享了之前的成功經驗以及接下來的3個戰略調整。微信公眾號“全媒派”翻譯了這篇報導。

第一,警惕音訊商品化陷阱。《紐約時報》最受歡迎的播客“The Daily”已有2億次下載量。“The Daily”有廣告商支援,可以免費收聽。儘管托米奇看好播客,看好《紐約時報》國際新聞播客的發展,但他警告說,播客的發展必須以可持續的方式進行。

托米奇表示,對於媒體而言,所有東西都被商業化是如今最大的挑戰。媒體有什麼產品,所有人都會聞風而動打聽最低制作價,不斷拉低行業標準。恐怕下一個被盯上的就是語音產品,這也是《紐約時報》不願在語音播客上下重注的原因。未來,《紐約時報》會抵制粗製濫造更多播客內容來獲得短期廣告收益的風氣。托米奇強調,《紐約時報》將專注於做更少的播客,做只有《紐約時報》才有能力生產的好內容。

第二,成為資料洞察引擎。《紐約時報》專注于利用使用者資料説明客戶實現廣告定位,起到產品建設的目的。今年2月份,《紐約時報》組建了一支由來自資料、產品、設計、技術和廣告領域的行家組成的新團隊,主要目標是通過使用者行為和喜好為廣告商設計產品,實現精准定位。團隊雖然在美國,但會為全球廣告主提供相同的資料洞察服務。

近幾年,很多媒體把注意力放在AR(增強現實)、VR(虛擬實境)等技術上,托米奇認為,資料和資料定位比新技術的使用更加重要。他表示,在美國,人們急著發展新技術,事實上,消費者的習慣變化並沒有那麼快。尤其在歐洲,人們還是更多關注受眾群體定位。所以,美國市場促使他們開發更多廣告創新形式,國際市場促使他們更關注媒介表現。

第三,不做地方新聞報導。雖然《紐約時報》是享譽全球的品牌,有220萬全球數字訂閱量,但是地方新聞讀者並沒有足夠的理由放棄之前看的當地報紙而選擇《紐約時報》。隨著去年媒體行業對媒體品牌安全的擔憂加劇,那些受眾相對較少、但與受眾聯繫更深切的媒體現在變得更受歡迎。《紐約時報》把自己定義為一家專注國際事件的媒體品牌,為了和國外的地方媒體區分開來。托米奇表示,《紐約時報》不會進軍地方新聞市場,和當地媒體競爭,《紐約時報》希望有全球化的視野,連接所有的讀者,性別和身份認同等議題才是全球性的故事。

以上,是《紐約時報》“劍指2020”的三個戰略調整,希望對你有所啟發。

 

 

如何在資訊有限的情況下做決策

安妮·杜克(Annie Duke)是全球最頂尖的女性撲克牌手之一,數次拿下世界冠軍。後來杜克進入商業世界,成為了一名成功的諮詢專家。在她看來,不論是公司的首席執行官,還是普通的老百姓,如果能夠學習一些撲克牌的技巧和思路,對於解決生活中的難題和事業上的困難,都有很大的幫助。因為不管是打牌還是現實生活,都需要在資訊有限的情況下,快速做出判斷,儘量做出正確的決定。

杜克在她的英文新書《像打牌一樣思考:如何在資訊有限的情況下做出更明智的決定》(Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You don’t Have All the Facts)裡,分享了自己是如何在生活和工作中運用牌桌上的智慧的。其中有三點頗有啟發。

首先,要分清楚是運氣,還是實力。

杜克表示,真正頂級的撲克牌高手非常清楚自己今天贏下賭局,究竟是因為走運,還是技高一籌。能夠清楚地把運氣和技術區分開,是長期致勝的關鍵。但是在真實的生活中,能夠保持頭腦清晰的人非常少。

杜克在書裡問了一個問題:你可以想一下,過去一年你做的最好的決定和最差的決定是什麼?絕大部分人的回答,都是以最終的結果來判斷決定的好壞。

比如有人中了彩票,他就覺得去買彩票這件事情就是過去一年做得最好的決定;再比如,有一位CEO制定了非常好的戰略決策,但最後因為欠缺運氣導致效果並不好,所以他可能會認為自己做了一個最差的決定。

但是,撲克牌高手會在每場賭局結束之後進行複盤,分清楚哪些策略和技術是有效的,而哪些是靠運氣險勝的,他們不會因為偶爾靠走運獲勝而沾沾自喜,更不會因為輸掉比賽就全盤否定自己的技術和策略,他們能客觀地分析過程,理智地看待結果。這是撲克牌手成為頂級高手的唯一途徑,對我們提高決策能力也有參考價值。

其次,學會觀察別人。

撲克牌手在賭場做得最多的一件事情,不是打牌、也不是下賭注,而是等別人出牌。比如德州撲克,很多時候都是好幾個人一起玩,意味著大部分時間你都在等待別人出牌。這在普通人看來,簡直就是浪費時間,但是對於高手來說,這絕對是最好的學習和調整自己的過程。所以他們在剛上場的時候,都會很少出手,更多的時間是在觀察,從別人的教訓中總結經驗。

在真實的生活裡,我們每個人也像是上了牌桌的撲克牌手,我們不需要每局都押注,而是可以在別人交學費的時候,認真學習他們的經驗。事實上,這樣的免費機會非常多,但是很多人都浪費了。比如公司開會,別人在發言的時候你可能在開小差,這樣你就錯過了總結他發言的經驗和教訓的時機,下一次,你可能會犯跟他一樣的錯誤。

最後,敢於擁抱不確定性。

杜克在書裡說,“我不確定”“我不知道”這樣的回答顯得很軟弱無力,我們在學校、工作上不鼓勵這樣的回答,因為這是失敗者的答案。即便是我們真的不確定某件事情,我們也會努力找到確定的答案。但事實上,真實的生活中沒有那麼多的確定答案,一切都是不確定的。

撲克牌高手和優秀的決策者的過人之處,就是能夠把不確定轉化為自己的優勢。他們不會糾結於某一個特定的答案,而是去關注可能出現的情況,他們的重點是預測這些情況出現的可能性,以及根據即時的、不斷更新的資訊來調整應對辦法。即便是最頂級的撲克牌高手,也沒有辦法準確預測下一張牌究竟是什麼,但是他們可以大概率地猜測,然後在對自己有利的時候下重注,在對自己不利的時候不下注。

任何一個領域的高手比其他人高明的地方,就在於他對不確定性的把握,以及對幾種可能的結果的預測能力。所以,遇到任何問題,不要只是想著去找到終極的解決辦法,而是分析不同的可能結果,進行預測和應對。多試幾次,你也能找到撲克牌高手在牌桌上的感覺。

以上就是頂級撲克牌手安妮·杜克的決策心法,希望對你有啟發。

本期內容參考來源:《Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You don’t Have All the Facts》

改寫:戈小羊

 

 

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方法:怎樣才能“掌控”快樂

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方法:怎樣才能“掌控”快樂
人人都想追求快樂,但是快樂往往是短暫的,很難持久。得到訂閱專欄“精英日課”的主理人萬維鋼在專欄裡介紹了《鸚鵡螺》雜誌的一篇文章,叫《不快樂是口感清潔劑》(Unhappiness Is a Palate-Cleanser:Why it’s impossible to always be happy)。文章作者是西北大學神經生物學教授英迪拉·拉曼(Indira M. Raman),他從腦神經科學角度分析了為什麼快樂總是短暫的。

首先,我們瞭解一下大腦的機制。對神經科學家來說,大腦要做的就是三件事:接收資訊、分析資訊、採取行動。這三個步驟都是由神經元控制。

接收資訊,就是把外界傳來的聲音、光線、觸覺等實體信號變成大腦能理解的電訊號。完成這一步,靠的是“轉導蛋白質”,轉導蛋白質接收到信號之後,會形成一個“離子通道”,帶電離子的運動形成電訊號,然後大腦神經元就接收這個電訊號。這裡的關鍵在於,離子通道對外界刺激的回應,並不是由外界刺激的強度所決定的,而是由外界刺激強度的變化決定的。也就是說,哪怕這個刺激很大,只要它一直存在,離子通道也會慢慢關閉。只有當刺激發生變化時,比如突然加強,離子通道才會響應。比如,你去游泳,剛下水的時候感覺很涼,但是過一會兒就不覺得涼了。腦神經科學家把這個過程叫做“適應”。這就是快樂沒辦法一直持續的原因,因為我們對外界的刺激很容易就適應了,這是一種生理本能。

老鼠也一樣。研究人員用老鼠做實驗,讓老鼠完成任務,給老鼠食物作為獎勵。一開始,完成任務給吃的它就吃,但時間一長,給普通的食物老鼠就不吃了,必須給好吃的才行。但是研究人員又做了個改變,餓上老鼠一段時間,看它挑不挑食。結果是,只要足夠餓,老鼠什麼都吃。這個道理還是對變化做出的反應。從有食物到有更好吃的食物,這是一種變化。從不給食物到有食物,這也是一種變化。

萬維鋼總結說,感受快樂的方法一共有兩種,一種是追求多樣性,新奇的、不一樣的刺激會讓你快樂。另一種是追求間隔性,間隔一段時間,哪怕是以前經歷過的刺激,也會感到快樂。也就是說,再好吃的東西,也別一次吃太多;再好玩的遊戲,也別無限制地玩。適可而止是為了長期的享受。而且,這種間隔性的快樂還涉及到你對生活的主動權,被多樣性吸引是“被動”吸引,而間隔總是你主動。所以,間隔出來的快樂更稀缺、更寶貴。

 

新研究:獨處帶來的三個好處

很多研究都證實缺乏社交會帶來危害,比如影響人們的認知功能、運動功能和免疫系統健康。不過,有研究顯示,獨處對工作、生活和精神健康都有益處。BBC英倫網的一篇文章做了介紹。

首先,獨處可以提高創造力。格裡高利·菲斯特(Gregory Feist)是加州大學聖約瑟分校的創造力心理學專家,他對創造力的定義是:“具有原創性和有用性這兩種基本特徵的思考和行動。”他發現,與創造力有關的性格特徵包括:開放性(即願意接受新觀點和新經驗)、自信、獨立、不關注社會規範,以及喜歡獨處。

菲斯特通過研究發現,那些具有創造力的人群,最突出的特徵就是對社交活動不感興趣,他們會投入大量時間從事自己感興趣的事情,“許多藝術家高度關注自己的內心世界和內心感受,並且會嘗試通過藝術手法將其表達出來。”

第二,獨處可以令我們專注內心。獨處時,我們的大腦處於平靜休息狀態,讓思維無拘無束地自由馳騁不僅能加強長期記憶力,還能增強你對自己和他人之間關係的感受。

第三,獨處與健康。有益的獨處和危險的孤獨之間的界限很難劃定。菲斯特說:“任何事物都有可以適應和不可適應的一面,這取決於極端程度的高低。” 比如,一個人完全拒絕關心他人,並切斷所有聯繫,這意味著他對社會關係有一種病理學忽視。不過,如果沒有偶爾獨處的經歷,就不可能去內省、認識自我、並完全放鬆。另外,菲斯特還發現,性格內向者的朋友雖然較少,但友誼卻更為牢固,從而帶來更大的幸福感。

 

發現:睡得少更容易患阿爾茨海默病

我們每天早上常常感覺沒睡夠,事實上,和每天大約睡12小時的其他靈長類動物相比,人類可以說根本就沒睡夠過。新科學家網(New Scientist)發表的一項研究認為,人類睡得越來越少是進化的結果,但這可能讓我們更容易患上阿爾茨海默病。微信公眾號“科研圈”翻譯了這篇文章。

杜克大學進化人類學教授查理斯·納恩(Charles Nunn)和同事大衛·薩姆森(David Samson)收集了其他29種靈長類動物的睡眠時間的資料。他們將各種可能影響動物睡眠的因素包含在內,如飲食、腦大小以及是否群居。利用上述所有資料,研究人員建立了一個用來預測靈長類物種的睡眠時間的模型。

這個模型預測,人類每晚大約需要9.5個小時的睡眠時間。然而,這並不意味著我們就應該睡夠9.5個小時。在研究人員看來,人類睡得少是因為有更重要的事情要做。研究人員表示,我們靈長類祖先把原本應花在睡覺上的時間,用來做一切讓人類變得如此成功的事,比如尋找盟友、發展工具製造技能以及教育孩子。

人的睡眠可分為快速眼動睡眠和非快速眼動睡眠。研究人員發現,我們現在每天晚上睡不到7個小時,其中減少的睡眠時間,主要是犧牲了非快速眼動睡眠時間。

非快速眼動睡眠對儲存長期記憶十分重要,一個人的非快速眼動睡眠的時間關係到他是否會得阿爾茨海默病。澱粉樣蛋白的異常積累,是阿爾茨海默病的早期表現之一。有研究發現,在非快速眼動睡眠中,大腦中的澱粉樣蛋白可以得到清除。因此,研究人員擔憂,現代人缺乏睡眠,也許會更容易患上阿爾茨海默病。

聖路易斯華盛頓大學教授大衛·霍茲曼(David Holtzman)表示,我們睡眠模式的改變有可能確實增加了這種風險。在非快速眼動睡眠期間,我們大腦中阿爾茨海默病的澱粉樣蛋白有所減少。霍茲曼表示:“如果你縮短非快速眼動睡眠的時間,那麼蛋白水準可能就會增高並隨著時間的推移積累起來。”

以上就是科學家的最新發現。

 

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